2011年合肥工业大学工商管理考研真题——企业管理学-共6页.pdf

1合肥工业大学 2011 年硕士研究生初试专业课笔试试题考试科目名称：企业管理学适用专业：企业管理、会计学、旅游管理、技术经济与管理（考生请注意：答案请写在报考点统一发放的答题纸上，写在试卷上的一律无效）一、判断题（判断下列各题正误，正确的打号，错误的打号，每小题 1 分，共 10 分）1、管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学和艺术的有机结合。（）2、管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定的时候，管理幅度和管理层次呈正比例的关系。（）3、目标管理是以 X 理论为基础的。（）4、控制关键点原理与例外原理的区别在于前者强调点上的异常情况，后者强调点的选择。（）5、权变原理强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。（）6、资金投入周转过程随时间推移而发生的增值称之为投资风险价值。（）7、现代企业制度的本质特点是产权清晰。（）8、一般而言，越是低层次的、技术性较强的决策，事实前提对决策的影响比重就越大；反之，越是高层次的、战略性的决策，价值前提的影响比重就越大。（）9、价值工程的核心是开展产品价值的分析。（）10、项目管理目标制定要谋求成本、质量和利润之间的有机统一和协调。（）二、单选题（在下列的各题中选出一个正确的答案，每小题 1 分，共 20 分）1、在菲德勒的权变理论模型中，在上下级关系好、任务结构明确、职位权力强和情境有利的条件下，适合选择（）领导方式。A.任务导向型 B.人际关系型 C.团队型 D.分权型2、管理中协调的中心是（）。A企业活动 B.企业中的事件 C.企业中的人 D.企业中的设备3、根据计划所涉及的活动内容可以把计划分为（）。A.战略、战术和作业计划 B.综合、专业和项目计划2 C.程序性计划和非程序性计划 D.指令性计划和指导性计划4、下列不属于扁平化组织优点的是（）。A.信息传递速度快 B.每位主管能够对下属进行详尽的指导C.信息失真的可能性小 D.管理层次减少5、一般而言，预算控制属于（）。A.反馈控制 B.前馈控制 C.现场控制 D.同期控制6、如果你是一位总经理，你认为管理幅度的大小和管理层次之间的关系一般为（）。A.正比 B.反比 C.相关 D.不相关7、根据波士顿矩阵（BCG）分析法，某经营领域的需求增长率高，相对市场占有率低，说明该经营领域属于（）。A.明星区 B.现金牛区 C.瘦狗区 D.问题区8、下列不属于精益生产特征的是（）。A.以用户为“上帝”B.以“人”为中心 C.以“精简”为手段 D.进行产品的“串行设计”9、管理的五大基本职能是（）。A.计划、组织、指挥、协调、控制 B.计划、组织、控制、领导、协调 C.计划、组织、控制、指挥、沟通 D.计划、组织、人事、领导、控制10、行为科学由（）而兴起，其代表人物是（）。A.铁锹试验，梅奥 B.照明试验，泰勒 C.霍桑试验，梅奥 D.LPC 调查，菲德勒11、个人能力和绩效的关系一般成（）关系。A.正比 B.反比 C.不确定 D.不相关12、下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构（）。A.机械加工厂 B.医院 C.企业研发工作 D.政府机关13、市场营销 4C 理论中的 4C 是指（）。A.关联、反应、关系、回报 B.顾客解决方案、顾客成本、方便、沟通 C.价格、渠道、促销、产品3 D.个体的聚焦、互动的沟通、在里面、“我”的个性化14、对同型号设备的以旧换新，属于（）。A.设备的原型更新 B.设备的改装 C.设备的技术改造 D.设备的技术更新15、（）被称为“第三利润”的源泉。A.物流 B.信息 C.项目 D.资本运作16、下列属于结构化决策信息的是（）。A.政策法规信息 B.市场信息 C.在职员工基本工资信息 D.行业动态信息17、来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定称为（）。A.风险投资 B.国际战略联盟C.国际许可交易 D.外国直接投资18、下列不属于德尔菲法的特点的是（）。A.匿名性 B.统计性 C.多轮次反馈性 D.准确性19、下列不属于六西格玛管理原理的是（）。A.聚焦于流程的改造 B.无边界的合作 C.追求完美 D.不容忍失误20、下列属于工作分析要解决的问题的是（）。A.设计组织结构 B.确定工作任务 C.明确考核标准 D.加强员工培训三、简答题（68=48 分）1.简述法约尔过程管理理论的主要观点。2.马斯洛的需要层次理论与赫兹伯格的双因素理论联系与区别是什么？3.简述虚拟企业管理的含义，特征以及企业实现虚拟化的关键。4.产品市场生命周期分为哪几个阶段？各阶段的营销策略是什么？5.简述蓝海战略的含义以及企业如何制定蓝海战略？6.简述信息管理引起企业管理发生了哪些重大变革？4 四、计算题（103=30 分）1.某企业拟定一个有关企业经营发展的规划，根据企业的实际生产能力，本地区生产布局以及市场近期和长期需求预测，初步拟定三个可行性方案。各方案未来可能的年损益额如下表所示，各自然状态出现的概率无法预测。试用乐观法和最小遗憾值法对方案进行决策。自然状态方案 销路好 一般 差 极差 扩建5030-25-45 新建7025-40-80 转包3015-5-102.某热水器厂生产的热水器每台售价为 1500 元，需要的人工材料费是 700元，年固定成本为 40 万元。试求：（1）产销量和销售额达到多少时该厂才能不盈不亏？（2）计划实现目标利润 200 万元，产销量应该达到多少？（3）根据上述资料和计算结果作图示之。3.C 公司是一家冰箱生产企业，全年需要压缩机 360000 台，均衡耗用。全年生产时间为 360 天，每次的订货费用为 160 元，每台压缩机持有费率为 80 元，每台压缩机的进价为 900 元。根据经验，压缩机从发出订单到进入可使用状态一般需要 5 天，保险储备量为 2000 台。试求：（1）计算年经济订货批量。（2）计算全年最佳定货次数。（3）计算最低存货成本。（4）计算再订货点。五、论述题（在下列两题中任选一题回答，20 分）1.如何理解麦格雷戈的 X 理论、Y 理论和威廉.大内的 Z 理论？结合我国实际论述在管理工作中如何正确的应用这些理论？2.何为组织文化？它包括哪些内容？结合实际论述我国企业应该如何进行 5企业文化建设？六、案例分析（22 分）联想和戴尔谁是赢家戴尔和联想的成功之处，就在于他们能够把核心竞争能力融入企业行为之中，一直融到每位员工具体这么基础的层面为止，这就使得其他公司即使知道他们的模式，也无法模仿与复制。戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地发挥出潜力，反观联想，却可能在一点一点地丧失优势。在业内人士看来，戴尔与联想之间相遇十分精彩的是它们核心竞争能力的构成。一般地看 PC 的竞争是围绕所谓的微笑曲线展开的，这条曲线其实是一条U 型曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简单的 OEM（original equipment manufacturing）装配，左边沿着生产显示器、内存、CPU、以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然的在 PC 领域获得了高利润，而戴尔和联想是在右端，也是通过拼杀成为 PC 的国际老大和中国老大。但是尽管戴尔和联想都在微笑曲线的右端，但是他们的核心竞争能力却完全不同。戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上低成本配件供应与转配运作体系的实施能力。戴尔公司所生产的机器是在很宽泛的指导原则下，根据客户需求定制的，没有标准化机器的成品库存。戴尔公司在德克萨斯州的奥斯汀、爱尔兰的利默里克、马来西亚的槟榔屿和中国的厦门，巴西的阿尔瓦拉达都设有工厂。戴尔实施的“定制系统”从下订单到发货这一生产过程只需要大约一天半（36 小时）的时间。值得注意的是，比如大的外设如显示器是从专门生产显示器的公司如索尼直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。根据索尼公司需求设立的网站可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。6就此，戴尔的 CEO 迈克尔.戴尔解释说：“把显示器装上卡车运到德克萨斯州奥斯汀，然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大笔的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们是不会这样做的。”戴尔公司鼓励供应商在靠近其组装厂的地方设立仓库和工厂。在奥斯汀的戴尔公司大型工厂附近如今被称为“硅山”，有 72 家半导体生产厂家和相应的供应商，160 个计算机和电子设备制造公司，600 多家中小型软件企业，以及825 家技术咨询和服务公司。这样运作的结果是，戴尔公司 1995 年的库存天数为三十二天，1998 年已减少到七天。从 1992 年起，戴尔公司把负责奥斯汀工厂供货的供应商数量从204 个减少到 47 个。戴尔公司和剩下的供应商以电子方式保持着密切的联系，在数小时内就能将补充需求发送给一些商家。戴尔公司负责全球经营的副总裁凯斯.麦克斯维尔讲：“目前的生产体制要求整个组织一体化。没有任何缓冲余地。在没有缓冲余地和没有库存的情况下，整个组织必须协调一致。让产品积压是不可能的，因为没有积压。”据说戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应和装配系统，戴尔在摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统后，形成了独特的核心竞争能力建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作系统的实施能力。这种能力的发挥能够实现我们所讲的两大特点：第一，为客户创造价值，消费者可以低价地接受个性化的服务。第二，这种能力的发挥能够使对手不断的丧失竞争优势。问题：（1）戴尔的赢利模式是建立在什么核心竞争力基础上的？该核心竞争力可以复制？若要复制要创造哪些条件？（2）根据你的了解，联想有无核心能力？与戴尔比较其优劣势是什么？（3）你从该案例中得到什么启示？