三农改革总结.doc

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延边分行三农金融事业部制改革工作总结

为深化三农金融事业部制改革，从体制和机制上更好地服务“三农”和县域经济，延边分行根据总行深化三农金融事业部改革工作会议精神和省分行《深化三农金融事业部制改革试点实施方案》要求，加快推进三农金融事业部制改革，努力搭建服务“三农”新平台。目前改制工作已取得阶段性成果，定位“三农”、支持“三农”和服务“三农”的主旨初步体现，取得了较好的经济实效和社会实效。
一、事业部制改革进展情况
去年月份，总行下发了三农事业部改革的总体方案,省分行配套下发了符合实际的吉林省分行三农事业部改革的实施方案[ ],明确了方案实施的原则、时限、步骤和效果，并把三农事业部改革提升为行长直接负责的“一号工程”。按照总行、省行明确的改革路径及要求，我行成立了改革领导小组，认真落实各项措施，积极完善组织架构和经营机制建设，全面构建面向“三农”的金融服务体系。
（一）厘清事业部管理边界。
一是厘清机构边界。根据省事业部制改革要求，明确了延边分行所有11家县市支行作为三农金融分布的经营单元。二是厘清业务边界。三农事业部客户营销、维护和管理事权的划分，以客户属性为依据。根据省分行《关于明确涉农贷款统计及业务管理划分的通知》（农银吉办发〔2010〕963号）要求，我行将所有法人客户纳入三农事业部管理。三是厘清职能边界。三农事业部对所有县域机构的客户和业务行使管理职能，对县域支行网点改造、电子渠道建设、科技建设、人员培训等负责。
（二）做实事业部制组织体系。
按照“三级督导，一级经营”的原则，合理构建事业部组织架构。
1.分行三农金融分部设置了三农人力资源部、三农信贷管理部及三农财务会计部，分别行驶三农人力资源管理、三农信贷风险管理、三农资本与资金管理、三农核算与考评职能，在三农信贷管理部明确了专职负责城市业务的岗位。
2.分行三农金融部更名为农村产业金融部/公司部/国际业务部/小企业部，《关于设立三农相关内设机构及调整部分内设机构的通知》（农银延发〔2010〕？号）。
3.所有11家县市支行作为三农金融部基本经营单元,加挂了三农事业部牌子。赋予各县域支行相对较大的经营自主权。按照“一行一策、分类指导”的原则，制定了三农事业部制三年发展规划和三农服务方案，绘制了服务“三农”生态图谱，明确了改革方向和服务重点。各县支行压缩了中后台人员，充实了直接面向“三农”的一线服务力量，并为营业网点配备了专职“三农”客户经理。根据当地产业布局、客户类型、服务重点等，组建服务团队，明确了“三农”服务团队的岗位职责、任务目标，通过改革，实现了经营机制由“管理主导型”向“经营管理型”的转变。

（三）完善治理与报告关系。
1．理清职责定位。延边分行三农金融分部实行总经理负责制，行长担任三农金融分部总经理，分管副行长担任常务副总经理，协助做好三农金融分部经营管理工作。三农金融分部下设的各专业部门实行分工，对三农金融分部总经理负责。管理委员会办公室（与农村产业金融部合署办公）作为三农金融分部管理委员会的日常办事机构，承担三农金融分部的综合管理和日常协调职能。农村产业金融部履行“三农”和县域对公客户营销和业务管理，农户金融部负责农户贷款、涉畜客户的营销和管理等职能。三农信贷管理部负责“三农”和县域信贷业务政策制度制定、信贷授权、业务审查、授信执行和信贷监测等职责。三农计划财会部、信贷管理部和人力资源部分别履行三农金融分部资本和资金管理、财务核算、绩效考评、风险管理、人力资源管理等职能。三农金融分部负责县域支行政策指导、业务指导、绩效考核、重点客户营销和风险监控检查，将事业部权限内的管理各项机制、政策和资源同等分解落实到县域支行，并把县域支行经营管理情况及时反馈上级事业部。县域支行负责具体经营职责，创新经营机制，加强精细化管理，激发经营活力，全面完成经营目标，不断增强面向市场、贴近服务的能力，更好地服务三农和县域经济发展。
2．完善议事机制。市分行成立了三农金融事业分部管理委员会及办公室，行长任主任委员、主管副行长任副主任委员，办公室设在农村产业金融部，主任由该部室经理担任。三农事业分部管理委员会及办公室已挂牌成立，制定了议事规则和工作规则，三农金融分部管理委员会议事规则的通知（农银规章〔2010〕52号）、《关于印发分行三农金融分部管理委员会办公室工作规则的通知》（农银四办发〔2010〕401号）下发各支行。同时建立了三农金融分部管理委员会办公室例会制度，由管理委员会办公室负责人牵头，各专业部门、各中后台管理中心指定一名专业科室负责人参加，每月召开一次，通报试点情况，协调解决试点中有关问题。
二、严格实施六个单独管理
三农金融分部实行“六个单独”的制度安排，解决事业部制管理核心问题。
一是建立单独的资本管理体系。一是根据全行的发展战略、资本来源和总体规划，单独配置、下达三农经济资本限额计划，单独监测、考核，并逐级下达到县域支行，不断强化资本的刚性约束。二是进一步突出资本配置要求，加强和完善资本预算管理，将资本回报高低作为配置资本的重要依据，向资本节约型业务倾斜，不断优化资本配置机制、强化资本约束，提高经济资本回报水平。三是根据全额资金管理系统中资本管理模块的监测数据情况，根据情况核定各行经济资本计划，预留部分战略储备，用于满足新拓展业务需求。通过经济资本管理传导资本约束的要求，以经济资本来约束风险资产的扩张，促进业务结构的调整，引导县域支行实现“三农”发展目标，促进“三农”业务全面、协调、可持续发展。
二是完善单独的三农信贷管理体制。
首先，下移信贷经营重心。将分行和县域支行作为三农信贷业务经营和风险控制中心，下沉三农客户的客户管理行层级，将辖系统性、行业性未纳入省行管理的集团客户、管理难度较大的客户、省分行在单笔业务批复中已明确要求市分行管理的客户作为本级管理客户。县域支行负责辖内小企业简式快速贷款、个人信贷业务的调查及贷后管理工作，将小企业简式快速贷款客户、仅办理低信用风险信贷业务客户、未列入上级行客户管理范围的其他客户列为本级行管理客户。其次，整合业务程序、缩短决策链条。遵循“短流程、高效率、能控险”的原则，按照“一次调查、一次审查、一次审批”的要求，一次性地完成调查、审查、审批工作，凡是分行以上管理的客户，支行收集客户基础资料后通过客户部门条线或客户管理团队直接上报有权调查行客户部门直接进行调查，实现一次调查；在客户管理行上报业务中，取消客户管理行信贷管理部门的初审环节，客户管理行调查后直接上报有权审批行信贷业务审查审批中心审查审批，实现了一次审查、一次审批。 第三，大力推进信贷审批体制改革。合理划分信贷业务审批方式，在分行本级设立1名独立审批人,对县域支行派驻？名独立审批人,使三农信贷业务通过有权审批人直接审批的方式审批，提高审批效率。第四，全面推行信贷业务网上作业。根据信贷决策体制改革的需要，在全行范围内推广C3决策流程系统，将包括农户小额贷款在内的三农信贷业务的受理、调查、审查、审议、审批等各环节纳入系统处理。实现三农信贷业务的全方位、全流程网上作业；加强相关制度和C3操作培训，做好运行管理，保证系统稳定与顺畅运行。
三是实行单独的会计核算体系
IFAR系统是基于交易与会计核算相分离的原则，满足新会计准则下会计确认、计量和记录需要，满足面向资本市场和国内外准则编制财务会计报告需要，并为后续管理提供决策支持的财务会计信息系统，全行统一于7月1日正式上线。从2010年1月1日起，我行协助省分行维护辖内的12个会计主体，保证我行IFAR系统架构的真实准确，同时组织全辖各级行完成IFAR系统1个移植时点和7个过账时点的数据核对工作。6月7日我行派出一名业务股干参加IFAR系统上线的师资培训班，并于6月18日协助省行圆满完成了对全辖支行以上IFAR用户的再培训工作。维护全辖系统内资金往来及系统内资金往来利息收支对账关系，保证IFAR系统正式上线后系统内对账工作逐步在“信息监控”模块中实现。
四是实施单独的风险拨备与核销政策
在全行拨备基本制度框架下，按照审慎经营原则，计提各县域支行风险拨备。按照拨备来源及比例，分摊还原至各县域支行，以全面反映县域支行经营绩效和盈亏状况。认真做好县域支行呆账认定、账务处理工作，对县域支行风险资产核销进行单独统计、单独考核，并在实践中积极探索多元化风险资产处置渠道和差异化的核销机制，及时消化“三农”风险资产包袱。发挥三农风险管控长效机制作用,落实风险垂直管理制、风险经理派驻制，实行县域支行经营授权停复牌管理和县域支行重大风险集体谈话制度，有效控制“三农”业务风险。严格执行“三包一挂”制度，有效防控农户贷款风险。
五是建立单独的资金管理体系
一是制定了分行 “三农”人民币资金管理实施细则，将全行三农资金作为全行资金管理的有机组成部分，统筹运营，促进“三农”金融事业分部长效发展。二是三农事业分部资金管理以“安全性、流动性、效益性”三性协调为目标，平衡资金收益与风险，引导资金合理流动。以全额资金管理为载体，积极引导县域支行以FTP价格为导向，积极优化资产负债结构，科学合理开展各项业务。三是积极引导县域支行加强备付金、库存现金限额管理，在确保“三农”正常支付的前提下，努力提高资金营运效益。四是做好对下全额资金管理和对上差额管理两个不同管理体系的衔接，准确反映“三农”资金运行的效率和效益。
六是建立了单独的考评激励约束机制
根据省分行《三农金融分部目标绩效管理实施细则（试行）》，建立和完善金融分部单独绩效考评管理办法，优化指标结构和权重，做实挂钩内容，细化挂钩方式，充分体现“三农”和县域业务经营特点，最大限度发挥考核的激励约束作
用。制定了《中国农业银行三农金融部四平市分部人民币资金管理实施细则》、《中国农业银行三农金融部四平市分部经济资本管理实施细则》，并以农银四规章〔2010〕54号下发各县域支行，将计划分解落实，按季进行考核。
三、采取的主要工作措施
1．对县域支行实行资源倾斜政策。一是对县域支行单独下达经济资本计划，保证县域支行业务发展需要。2010年对县域支行下达经济资本计划为？万元。二是对县支行单独下达信贷计划。2010年对县域支行下达各项贷款计划为？万元，最大限度地满足“三农”资金需求。三是实行固定资产和费用对“三农”业务倾斜政策。2010年省分行批复固定资产投资计划？万元;累计列支“三农”业务管理费？万元，其中人员费用？万元，营销费用？万元,在固定资产和费用上优先满足“三农”业务发展需要。四是多渠道补充县域支行人员。全年共招聘大学生？人，充实一线人员有人，县域员工总数达？人。
2．拓宽县域金融服务渠道。一是推进网点转型，提升网点的服务功能和服务能力。2010年共改造网点？个，投入资金？万元。二是组建流动客户经理组，增强对偏远地区的金融服务能力。全行共成立5个流动客户经理，满足偏远乡镇农村金融服务需求。三是在农村乡镇布放ATM？台、POS？台、转账电话？部，解决农民支付结算难问题。
3．搭建精简高效的信贷管理平台。一是县域支行全部实行独立审批人派驻制。完成了？个县域支行派驻信贷独立审批人，履行独立审批的各项职责。二是尽量对县支行转授权，下沉经营重心，就近审批决策。对小企业简式快贷转授权200万元以下；对个人生产经营贷款转授权30万元以下；对农户小额贷款转授权5万元以下。三是按总行和省分行要求，调整了信贷审查审批人员考评模式，由对信贷质量的单一考评，转变为对信贷质量、业务规模、审批效率的综合考评。涉及到的三农信贷管理部、三农风险管理中心各岗位人员的岗位职责及考评办法，均纳入《中国农业银行四平分行本级2010年岗位履职考核方案》进行考核。
4．强化“三农”业务风险管理。一是认真落实风险垂直管理制、风险经理派驻制和风险管理人员上岗资格认定制，实行县域支行经营授权停复牌管理和县域支行重大风险集体谈话制度，有效控制“三农”业务风险。目前，已对4个县域支行和市分行本级派驻5名风险合规经理，同时按照总行风险管理办法划分职责，并按《中国农业银行三农信贷产品停复牌管理办法（试行）》执行。二是把农村小额贷款“三包一挂”制度不折不扣落到实处，并结合当地实际，进一步探索行之有效的风险甄别、控制、转移和化解的模式和方法。三是合理设定三农金融部各类业务的风险容忍度，加强三农金融业务风险在线监控和现场检查，对超出容忍度指标和违规行为，立即采取严格的管控和处理措施。
5．建立和完善考评激励机制。一是对现有绩效考核办法进行完善，充实“三农”考核指标，并在工作中做好督导检查工作。二是对薪酬分配向县域支行业务一线和关键岗位倾斜，对县域一线柜员实行岗位补贴，对农户客户经理实施“三包一挂”，对三农金融分部员工减员不减少基数工资，三农金融分部基数工资结余，纳入县域支行效益工资考核分配，严禁从三农金融分部向城市板块调剂。三是根据省分行《关于印发<中国农业银行三农金融部吉林省分部单独核算管理实施细则>等7个管理办法的通知》（农银吉规章〔2010〕108号）要求，在费用和固定资产配置上加大对县支行的倾斜力度。四是按照省分行三农金融分部综合绩效考核办法的要求，建立和完善事业分部单独的综合绩效考评办法，最大限度地发挥考核的激励约束作用。制定了对各县域支行综合绩效考核实施细则，并以农银四规章[2010]38号（密文）下发各行。五是加强对各事业分部经营计划执行情况、考评结果和资源配置情况的监测，根据需要开展专项检查，确保专款专用，各项政策已全面落实到试点县域支行。
7．实施有效举措搞活县域支行经营。一是各县域支行本着“因地制宜、实事求是”的原则，深入开展调研，全面掌握本区域金融需求、目标市场、潜在客户情况，有选择、有重点、有步骤地整体推进各支行“三农”和县域业务发展。二是各县域支行结合农村经济发展实际，制定了具体的营销方案。如敦化支行制定了《敦化支行农户贷款营销方案》、《敦化支行信贷客户准入标准》、《敦化支行信贷产品停复牌实施办法》、《敦化支行农户贷款业务“三包一挂”管理实施方案》、《敦化支行逾期贷款指导意见》等?个配套措施。其他县域支行也结合实际制定了具体实施方案和措施，全力推进“三农”和县域业务发展。
四、取得的工作成效
（一）三农金融事业部制改革扩大了支行经营自主权，有效激活了县域支行经营。
改制后县域支行建立了“条线管理、单元经营、重心下沉、单独核算、正向激励、有效约束”的经营管理体系，实行了单独的资本管理、信贷管理、资金管理、考评约束等体制，扩大了县域支行经营自主权，经营更加灵活，自身效益和社会效益得到提升，员工的使命感和责任感增强。搭建的事业部组织架构，扩大并转授了信贷独立审批权限，简化并缩短了信贷流程和周期，建立了单独的责任利润中心，各种绩效考核与员工效益工资直接挂钩。改制使支行经营自主权逐步扩大，信贷资金的使用效率逐步提升，员工的积极性得到充分调动，各项业务逐步得到拓展，经营成果初步显现。截至2010年末，全州各项存款余额达888,486万元，比年初增加134,043万元；各项贷款余额达万元,比年初增加46,015万元；实现中间业务收入3,895万元,同比增加659万元；实现拨备前利润5,198万元，实现拨备后利润2,480万元;全行员工平均工资万元,较去年增加万元。全行员工对事业部制改革充满信心。
（二）通过三农金融事业部制改革，使我行找准了“三农”市场定位，有效支持了县域经济发展。
延边朝鲜族自治州下辖延吉、图们、敦化、珲春、龙井、和龙6市和汪清、安图2县，共有66个乡镇1042个行政村，全州农业人口73万人，占总人口的33.8%。全州耕地面积29.4万公顷，农民人均耕地0.4公顷，全州农业产值占全州地区总产值的%以上，在全省排在第七位。根据农业产业特点，创新产品与服务，真正把服务“三农”市场定位落到实处，有力地推动了全州农业结构调整和农村经济发展。
一是通过农户贷款的投放，有效解决了“三农”资金缺口问题。支持了全州35.8万公顷耕地粮食种植，使全州粮食总产量2010年达到100.1万吨，农村经济总收入达到86亿元，增长10%；在敦化、安图、汪清投入信贷资金15000万元，支持6000户农民生产玉米、大豆、烟叶、蔬菜、药材、食用菌等种植。如汪清罗子沟镇葵花籽种植面积 5600公顷，年可产葵花籽1380吨；大兴沟镇马铃薯种植面积 716公顷，年可产马铃薯 1958吨。在支持种植业的同时，我行还支持了黄牛、生猪、养羊、家禽等畜牧业发展，2010年末，全州黄牛发展数达到102万头，出栏39万头，分别比上年同期增长7.1%和7.8%；生猪发展到106万头，出栏61万头，比上年同期增长6.1%和9.6%；养羊发展到44万只，出栏21万只，比上年同期增长5.5%和14.3%；家禽发展到937万只，出栏460万只，比上年同期增长9.1%和15.1%；肉、蛋、奶产量分别达到11.8万吨、3.6万吨、3.1万吨，比上年同期增长8.9% 、6.4%和28.7%；畜产品加工产值达到10.02亿元，比上年同期增长56%；。农民牧业人均收入达到1300元，比上年同期增长18.1%。通过发放农户贷款和惠农卡产品，使全州农民人均收入达到5736元，较上年增长了10.8%。
二是支持农村产业化龙头企业的发展，带动了当地产供销一条龙模式的建立和城乡经济一体化程度的提高。目前与我行建立金融服务关系的省级以上龙头企业有9户，其中，建立信贷关系的农业产业化龙头企业有8户（含国家级农业产业化龙头企业2户），2010年,我行通过我行对产业化龙头企业延边畜牧开发总公司和龙井长白山犇福清真肉业有限公司投放贷款3350万元，支持企业发展建立了涵盖全州八个县（市），存栏30多万头延黄牛的繁育基地、年存栏35头的生产育肥基地、年屠宰加工10万头肉牛的深加工基地，从而建立起延边黄牛产业化体系，使全州畜牧经济实力明显增强，在农村经济中牢固确立了支柱产业地位。
三是采取“合作社+农户”模式，积极支行农民展业创业。在龙井东盛涌镇平安村，针对该地大酱加工蓬勃发展、产品有市场，但抵押担保难的特点，以多户联保的方式，向红星大酱协会的16户经营户作为拟支持对象，并让他们自愿组成5个联保小组，每组推选出一名联保小组组长，签订了书面联保协议，共为其发放贷款95万元，帮助生产户改造传统生产工艺，为农户拓宽融资渠道、节约抵押担保费用提供了有效途径，不仅增加了农民收入，也发展壮大了县域经济。
四是采取“信用村+农户”模式，（珲春）
五是针对“三农”特色市场和特定客户，积极研发和设计符合“三农”工作实际的金融产品，以达到“城乡联动、优势互补”的效果。在大的乡镇及县城所在地针对个体工商户，我行适时推出农户生产经营贷款、个人助业贷款、户数、金额）支持农户创业，对于富裕农户提供消费信贷及投资理财产品，培育农业银行最基层稳定的优质客户群体。在服务乡村渠道建设上加大投入，优化网点布局，加强电子化建设，大力推广个人网上银行、电话银行、手机银行、自助银行、消息服务，鼓励并引导广大农村客户使用电子交易平台，提高县域及乡村自助银行覆盖率，2010年度，新增发放惠农卡5505张，惠农卡总量达12万张，惠农卡覆盖率达54%；累计发放农户贷款7270万元，农户贷款余额达40540万元；累计发放涉农企业贷款？户、金额？万元。全州约有2.1万户农民得到农行农户小额贷款和综合理财服务。
六是作为支农主渠道，主动承担平抑农村金融市场利率的社会责任，体现扶持农业、减轻农民负担的国家政策，本着让利于民的原则，执行贷款利率平均比农村信用社低30－40个百分点，一年来为农民节省利息支出万元。
（三）三农金融事业部制改革规范了县域支行会计核算体系，有效防范了经营管理风险。
一是根据“三农”特色业务核算需要，在会计体系中增设了专门的“三农”会计科目和账户；二是明确了单独核算和报告的办法和规则。制定了三农金融部会计管理办法、财务管理办法、成本归集还原与分摊办法、会计报表编制工作操作指引、核算与报告管理规定；三是应用农总行研发的单独核算所需的信息管理系统。如财务信息管理系统、业绩价值管理系统和财务会计报告系统，按季生成县域经营单元的基础财务报表。新核算报告系统（IFAR）三农报告子系统和财务管理信息系统（FMIS）二期，实现了管理机关损益的自动分摊，以及三农金融部财务报表的按月自动生成，满足单独信息披露的要求。也满足了内部管理和外部监管和审计的需要。新核算报告系统（IFAR）三农报告子系统和财务管理信息系统（FMIS）二期的推广应用，全面恢复了县域核算经营单元，真实、准确反映三农金融部的经营成果，有效规避了手工还原、人为干预因素导致的三农经营成果的偏差，防范和化解了经营风险。
（四）三农金融事业部制改革明确了监管指标，有效提升了监管的有效性。
按照银监会发布的《中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引》，提出的10项监管指标，据测算，截至2010年末，全辖各级行基本达到监管要求。一是2010年全辖新增存款？万元，新增贷款？万元，组织的资金及贷款投向均用于县域，二是全行各项贷款三年平均增速为？%，高于改革前各期水平。三是2010年资产负债比为？%，高于财务重组完成当年水平。四是2010年新增贷款占新增存款的比例为%，贷款余额占存款余额的比例为%。五是2010年资产回报率为%，达到银监会规定的财务重组次年应达到0.5%，之后逐年提高到0.8%以上指标。六是2010营运资本回报率%，达到并超过银监会监管指标。七是2010年成本收入比为%。八是对单一客户、单一集团客户授信余额，分别能控制在营运资本金的10%、15%以内。九是2010年末全辖不良贷款余额为？万元，不良贷款率为%，控制在总行容忍度之内。十是2010年拨备覆盖率为%。

五、存在的问题及建议
一线员工队伍建设亟待加强

延边分行现有客户经理？人，占员工总数的%，平均年龄？岁，知识结构，年龄结构明显落后于业务增长的需要，由于处在民族地区，很多农户不懂汉语，更突出了结构上的矛盾。如要解决这类问题一是充实人员，将可塑性强的年轻骨干选配到客户经理岗位；二是加强培训，针对新技术、新产品的不断推广应用，采取多层级、高强度的学习培训，强化新技术、新产品的消化吸收，较好的运用到三农业务发展中；三是合理调配，提高效率，对于原来存在的服务客户、服务基层效率不高的问题，延边分行对本级前台部门客户经理队伍进行了结构调整，成立了一支精干的专职营销队伍，任务就是直接面对客户、面向基层提供高效服务。
惠农卡功能开发及农村电子机具覆盖需要加大投入
作为服务三农业务的载体，惠农卡使用功能成为农户是否愿意接受和使用的关键，目前看存在功能单一、使用不便的问题，另外电子渠道建设和机具布放远远落后于发卡速度，成为制约农民使用惠农卡的瓶颈。在今后的工作中应以新农保、新农合及财政直补捆绑营销为重点，提高农民对惠农卡的依赖度，同时通过增加电子自助设备的布放提高农民的接受程度。
提倡服务创新，更要防范风险
在三农服务工作中最需要得到政府的支持和认可，延边分行在延边州政府的支持下，拟独家承办专业农场土地承包经营权流转贷款，需要上级行解决相关制度上安排，包括管理办法、操作流程、押品评估登记等，同时也需要政府出具政策法律依据及纠纷解决机制等，在此基础上计划在1-2个村进行试点，条件成熟再逐步推广。

延边分行
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