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如何建立终端导购员薪酬制度

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如何建立终端导购员薪酬制度?

销售终端是产品最终走向消费领域的纽带和桥梁, 也是产品”从价值到使用价值”的最终实现过程。在销售渠道日益”扁平化”的今天, 零售终端显得尤为重要。而导购工作的方式方法更是直接影响着零售终端的销售效果。因此, 如何调动导购工作的积极主动性成为我们导购管理工作的重中之重。
　　在今天导购人员流动性大的现实情况下, 怎样才能去莠存良, 吸纳优秀导购, 留住优秀导购, 稳住优秀导购, 将我们的导购队伍建议成为一支稳定的极具”杀伤力”的精锐部队, 在除了进行长期有效的管理和培训外, 导购员的薪酬制度成了更为关键的一环。
　　【薪酬组成】
　　一般来说, 导购员工资的主要组成因素为:
　　工资 = 底薪( 基本底薪+考核工资) + 提成
　　其中提成与底薪的正常比例标准一般为2: 3, 许多淡旺季不太明显的产品一般都是这个水平, 而且根据地区和对导购员素质及技术要求的不同而略有浮动。但许多厂商一般都将导购员底薪维持在300—800之间。值得参考的底薪组成如下:
　　提成标准一般会根据所销产品的价格和推销的难易程度来定。有按件计提的, 有按金额计提的。但不论如何, 最终的货币体现一般为200—500元, 超出500元以上的”暴发状态”则一般发生在个别淡旺季明显的产品上。
　　对于上述一些淡旺季明显的产品如空调、 热水器、 保暖内衣、 皮装等, 提成与底薪的比例一般会有较大的浮动。在旺季时能轻松突破3: 3, 甚至能够高达5: 3或6: 3甚至更高。但一到淡季, 这个比例便会降到1: 3甚至更低。导购员一般都仅靠底薪来维持与”东家”的合作关系。这在客观上就使得许多导购员像候鸟一样”淡去旺留”。这往往是许多厂商深感头疼的问题。
　　【利弊分析】
　　1、 导购员底薪是导购员生活的基本保证, 底薪过高、 提成过低会导致导购员安于现状、 不思上进; 底薪过低、 提成过高会造成导购员自身不保、 冲劲不足。
　　2、 如果导购员提成在同类品牌中无竞争力, 就如同产品无竞争力一样, 得不到导购员的积极推荐, 很难有量上的突破, 满足不了优秀导购员的对销售量的追求, 留不住优秀导购人材。
　　3、 高底薪只能暂时先把人才吸引过来, 高提成能对导购员形成较大的奋斗激励。
　　4、 可是高底薪使一些导购员抱有 多卖不多拿、 少卖不少拿、 不卖也照拿 的想法, 多劳多得的良性激励方式得不到体现, 极大地影响了导购员的销售积极主动性。
　　【相应对策】
　　按企业生命周期中的4个发展阶段采取不同的薪酬方案策略:
　　【棘手问题】
　　如果按照”悲观原则”重新考虑导购员薪酬方案, 那么就有一个不可回避的”恶性循环”横在我们面前:
　　当导购员处于低底薪、 高提成阶段的时候, 如果销售效果没有预想的那么好, 则由于底薪低而提成又不高, 导购员会出现积极性不高的现象。这样, 导购员收入越达不到理想, 就越不努力; 越不努力, 销售业绩就越差; 业绩越差, 其收入就越低。最后弄得消极怠工, 怨声载道。
　　一方面是导购员强烈要求”底薪、 提成, 一个都不能少”。但另一方面, 企业为了保持必要的激励, 不可能两样都同时满足。再加上零售卖场向导购员强征”苛捐杂费”的推波助澜, 最终致使企业雪上加霜。
　　而谈到这个棘手问题, 最不能忽略的就是导购员的”整体文化素质”问题。读过《红楼梦》的人大都对这句话印象颇深: ”贾府的焦大是不会爱上林妹妹的”。如果化用到导购员身上, 其含义就是: 导购员大多文化素质不高, 对物质生活的需求远远胜过空泛的理想。因此, 她们很关心每月的收入是多少和工装费能不能报销等问题, 而往往不会放眼长远, 为了明天的回报而去努力做出今天的业绩。
　　【解决建议】
　　·与全国各核心零售建立紧密联系, 重点市场重点投入, 加强终端卖场建设及导购员培训工作, 为导购员销量的提升做足铺垫。
　　·采用竞争机制, 制定销售保底量, 在完成销售保底量的同时方可获得相对应的保底底薪, 保证公司导购费用投入的合理性, 同时给导购员一定销售压力, 提高导购员销售积极性主动性。
　　·给予各分公司更大的导购费用分配自由度, 分公司对公司下发导购费用进行二次分配, 以适合当地区域市场的需要, 实现”一地一策”的灵活机制。
　　·将导购员薪酬制度与管理激励制度紧密挂钩, 在导购员中积极开展内部评比和激励, 并对工作一定时间的老导购员实行加薪, 以稳定导购队伍, 激发内部活力。
　　·企业应以身作则, 从绝对高度重视零售终端, 并积极解决导购员身上的现实问题, 从整体上在”软件”方面增强导购员对公司的认同感和归属感。
　　·在可行的前提下, 提倡”企业出底薪, 经销商出提成”的做法, 以激励经销商对导购管理工作的参与积极性, 从而有效实现厂商双向管理。