第11章-供应链管理.ppt

华东理工大学商学院,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,化学工业出版社,运营管理,Operations Management,范体军,主讲:李淑霞,常香云,1,第十一章,供应链管理（SCM）,2,一、供应链管理概述,二、供应链运作策略,三、供应链环境下的采购管理,四、供应链环境下的分销管理,五、供应链环境下的库存管理,3,供应链管理概述,1.供应链,供应链的含义,早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售活动传递到用户的一个过程。,后来将供应链定义为：一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。,4,供应链的含义,最近将供应链定义为围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。,供应链的定义虽然不尽相同，但可以肯定的是供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链。,5,供应链结构示意图,供应商 制造商 仓储和配送中心 客户,6,供应链的结构,供应链的结构主要包括供应链的长度（所包含的层面数）、各层面供应商或客户的数量、各层面之间的联系方式。,供应链系统的分层网链结构模型,7,供应链的类型,供应链可以从不同角度出发划分为不同的类型。,生产推动型和需求拉动型,生产推动型供应链主要根据长期预测或销售订单进行生产决策，其主要形式为面向成品库存生产。,需求拉动型供应链中的生产则根据实际消费需求而不是预测需求来开展计划和组织生产，其主要形式为面向订单生产，通过使用快速的信息流机制将客户信息向上传递。,8,生产推动型和需求拉动型供应链优缺点比较,优缺点,生产推动型,需求拉动型,优点,能够稳定供应链的生产负荷，提高机器设备利用率，缩短交货周期，增加交货可靠性,大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险,缺点,需要备有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱,将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险,9,供应链的类型,稳定的供应链和动态的供应链,稳定的供应链是指构成供应链的节点企业之间的关系相对稳定。,对于需求变化相对频繁、复杂的市场环境下组成的供应链，其动态性必然较高。,实际上，供应链的稳定性是相对的，而动态性是绝对的。需要根据需求的不断变化，相应地调整供应链的组成。,10,供应链的类型,平衡的供应链和倾斜的供应链,当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，此时的供应链称之为平衡供应链。,当供应链的能力远远超过市场用户的需求时，节点企业利润受阻，运营状态受到影响，供应链的平衡状态被打破，趋于倾斜状态。,11,供应链的类型,有效性供应链和反应性供应链,有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；,反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即快速响应用户需求，把产品分配到用户需求的市场。,12,有效性供应链和反应性供应链的比较,内容,有效性供应链,反应性供应链,产品特征,产品技术和市场需求相对平稳,产品技术和市场需求变化很大,基本目标,以最低的成本供应可预测的需求,对不可预测需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低,产品设计策略,绩效最大化而成本最小化,模块化设计，尽可能延迟产品差异,提前期,不增加成本的前提下缩短提前期,大量投资缩短提前期,制造策略,保持较高设备利用率,配置缓冲库存，柔性制造,库存策略,合理的最小库存,规划零部件和成品的缓冲库存,供应商选择,以成本和质量为核心,以速度、柔性和质量为核心,13,供应链的类型,风险规避供应链和敏捷供应链,对于风险规避供应链，来自需求端的不确定性较低，来自供应端的不确定性较高，这种供应链需要对供应端的不确定性有较强的应变能力。,敏捷供应链（Agile supply chain）应该是一种综合能力最强的供应链系统，能够对来自需求端和供应端的不确定性做出及时反应，使自己始终能够适应环境的变化。,高,低,低,有效性,供应链,反应性,供应链,风险规避,供应链,敏捷,供应链,需求不确定性,供应不确定性,高,14,企业竞争环境日趋激烈,供应链管理的产生,消费需求的变化,个性化,及时化,平民化,便利化,资源获取的难度，竞争加剧,制造全球化与贸易自由化,技术革新速度加快,信息社会、网络时代的到来,社会利益的压力，如环保要求,C,ustomer,C,ompetition,C,hange,3C,2.供应链管理,15,供应链管理的产生,管理模式的转变,供应链管理是“横向一体化”管理模式的代表。许多企业将自己的非核心业务外包(Outsourcing)给其他企业，使自己集中资源发展“核心能力”（Core competence），通过共同的市场利益和业务结成联盟占据竞争中的主动地位。这意味着更加需要链上的各个企业加强合作，从而更加突出加强供应链管理的必要性。,“纵向一体化”,“横向一体化”,16,供应链管理的产生,发掘第三方利润源泉,到目前为止对于许多内部管理比较规范的企业来说，它们的第一利润来源（降低物耗）和第二利润来源（提高劳动生产率）可挖掘的潜力已经不大。而在供应链的两头，即零部件供应管理和产成品的流通配送环节，尚有很大的节约成本的潜力。由此提出一个新的课题，即如何在流通领域里加强管理，改善企业之间在经营运作上的协调与配合，来发掘第三利润来源。,17,供应链管理的产生,网络技术的发展,网络技术的发展，使得实时信息可以在供应商、经销商和客户之间自由流动，供应链成员之间的边界进一步消融，从而为实现供应链管理提供了机会。,18,供应链管理,是借助,信息技术,(IT)和,管理技术,，将供应链上业务伙伴的,业务流程相互集成,，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的,全过程,，在提高,客户满意度,的同时，降低整个系统的,成本,、提高各企业的效益。,供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。,供应链管理的含义,19,供应链管理的含义,供应链管理的基本内涵,链内企业彼此之间由原来的市场竞争关系改变为合作伙伴关系。,链内企业应树立共同的战略目标，加强各自的核心能力，实现优势互补，强强联合，并通过加强供应链内部的管理，有效地协调链内成员企业的生产经营活动，降低交易成本，改善物流运输和库存，努力挖掘第三利润源泉，提高供应链最终产品的市场竞争力，从而使链内企业共同受益。,供应链管理的核心内容是把链内企业的全部生产经营活动集成起来，进行统筹规划，通过各环节的有效协调与配合，改善链内的物流、工作流、价值流、资金流和信息流。,20,集成化供应链管理,同步化、集成化生产,计划,基于Internet/Intranet的全球,信息,网络,（信息共享）,各种技术支持,回流,供应,生产作业,物流,需求,供应链管理的内容,供应链管理覆盖了从供应商到客户的全部过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流和需求。,21,供应链管理的内容,供应链管理的关键业务,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,完成订单,生产流管理,采购,产品开发与商品化,在某些类型的供应链中，还包括第八个关键业务，即回收（物流）过程。,22,供应链管理的内容,供应链管理的意义,实施供应链管理的现实意义主要有以下三方面。,有利于降低成本,有利于改善客户服务水平,有利于提高企业的国际竞争力,23,供应链管理的内容,供应链管理面临的问题,实际上，供应链中不同组成部分之间的集成很困难，供应链管理在客观上具有复杂性，原因如下几方面：,供应链由不同的企业成员构成，这些不同成员的目标不尽相同,供应链是一个动态的系统,许多供应链问题是新问题，因此无法对所有涉及的问题做出清楚的解释,企业管理方面存在制约因素,缺乏公平合理的绩效评价系统和利益分配机制，缺乏供应链管理高级人才。,24,供应链运作策略,供应链是动态的系统，必须根据顾客的不同需求选择不同的供应链管理策略，根据供应链所服务市场的不同情况采用不同的组织方法。,对于不同的运营系统应该有不同的策略。,25,供应链运作策略,产品类型,所需运营系统,功能性产品,可以预测,变化很少,品种少,价格稳定,提前期短,利润低,保证产品沿供应链迅速移动,/,高效率,降低成本,保持最小库存,提高生产能力利用率,低成本供应商,创新性产品,难以预测,变化很多,品种多,价格先高后低,提前期长,利润高,提供较高的服务水平,/,及时供应,快速反应,合理配置库存,加工时间短,柔性供应商,不同类型的产品与所需的运营系统,26,供应链运作策略,供应链运作策略需要与不同类型的产品相匹配。,有效性,供应链策略,功能型产品,匹配,不匹配,不匹配,匹配,与产品类型匹配的供应链运作策略,创新型产品,反应性,供应链策略,27,供应链环境下的采购管理,1.采购与采购管理,采购是经济主体为满足自身的某种需要，通过支付一定费用，通过购买、租赁、借贷、交换等方式，向供应商取得商品或服务的使用权或所有权的过程。,根据采购主体的不同，有个人采购、团体采购、企业采购和政府采购；,根据采购客体的不同，有工业品采购、农产品采购、工程采购和服务采购；,从交易方式看，有现款采购、租赁采购和交换采购等。,28,采购与采购管理,采购管理的使命是领会每一种主要产品/服务的竞争优势（低生产成本、快速及时的交货，高质量的产品服务等），以及为每一种产品/服务制定与运营战略相吻合的采购计划。,在供应链管理模式下，采购管理的目标要做到五个恰当：恰当的数量恰当的时间恰当的地点恰当的价格恰当的来源,29,2.供应链环境下采购管理的特点,在供应链环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同，主要体现在以下几方面,1）从为库存采购到为订单采购的转变,2）采购管理向外部资源管理转变,3）从一般的买卖关系向战略合作伙伴关系转变,30,3.采购的一般流程,采购的一般流程可以按如下5个步骤展开：,提出采购申请,选择和管理供应商,订货,订货跟踪,货到验收,信息技术使得企业可以通过网络等先进技术和供应商联系，不需要纸质媒介，就可简洁、迅速的完成订货手续，节省大量的管理成本。采购管理的“e化”将是今后企业采购管理发展的一个重要方向。,31,4.采购方式与采购策略,采购方式,物资采购可以大致分为分散采购和集中采购。,所谓分散采购，就是物资部门作为一种职能部门，其职能逐渐弱化，向经营性转变，集团企业下属各二级单位自行出去采购各自所需物资。,所谓集中采购，就是充分发挥物资部门的职能作用，集团企业用行政手段，硬性规定各二级单位无权自己出去采购生产所需物资，必须向物资部门送报物资申请计划，由物资部门按生产单位的物资申请计划，按质、按量、低价，及时的采购进生产所需物资。,32,采购方式与采购策略,企业实行物资的集中采购，具有以下优势：,可以降低库存，杜绝重复库存,有利于降低物资的采购费用，形成批量进货、降低物资的购进单价,有利于企业产品生产的全面质量管理，有利于企业建立和完善物资的进货、检查、验收制度，预防假冒伪劣产品进入到生产领域,有利于企业内部的互相监督,集中采购的弊端：采购灵活性降低、采购相应速度下降、内部用户的选择余地减小,实际运作中，企业可以采取集中采购和分散采购相结合的方式。对于少量订货与紧急订货，可以采取分散采购，由本部门就地处理；而对于大量的、高价值物品则采用集中采购。,33,采购方式与采购策略,采购策略,企业需要将全部物料合理分类，对不同物料采取不同的、最经济的管理方法。,对物料进行分类可以从两个方面考虑：,一是物料本身对企业的重要程度,二是供应市场复杂度,物料重要性,重要物料,战略物料,一般物料,瓶颈物料,供应市场的复杂度,采购物料的分类模型,34,采购方式与采购策略,按照采购物料分类，可以把各种物料基本分为四类：,战略物料瓶颈物料重要物料一般物料。,35,对不同物资，可以采取如表所示的不同管理策略,项目,战略物料,瓶颈物料,重要物料,一般物料,管理模式,战略伙伴关系,长期合作,稳定、长期的合作关系,一般合作关系,一般交易关系,基本策略,“双赢”策略,灵活策略,最低成本策略,管理成本最小化,管理重点,详细的市场调查和需求预测,严格的库存监控,严格的物流控制和后勤保障,对突发事件的准备,详细的市场数据和长期供需趋势信息,寻找替代方案,备用计划,供货数量和时间的控制,供应商选择,建立采购优势,目标价格管理,订购批量优化,最小库存,产品标准化,订购批量最优化,库存优化,业务效率,安全库存量,中等,较高,较低,最小化,订购批量,中等,较大,较小,经济批量,绩效评价准则,长期可得性,质量可靠性,来源的可靠性,采购成本与库存成本,业务效率,36,单一渠道和多渠道供货比较,单一渠道,多渠道,优点,更好的质量保证能力，因为更有可能实行,SQA,（,供应商质量保证）,关系密切、持久,较强的依赖可以激发更大的忠诚和积极性,便于沟通,容易在新产品,/,服务开发过程中进行合作,保密性好,采购方可以通过竞争性招标将价格压低,等某供应商出现问题时可以随时改换其他供应商,可以从许多渠道获得知识和技能,缺点,一旦供应出现问题，就会受到严重损失,供应商容易受到采购方定货数量波动影响,如果没有其它竞争对手存在，供应商可能会抬高价格,难以激发供应商的忠诚,难以开发有效的,SQA,活动,在沟通方面需要投入更多精力,供应商对新工艺进行规模投资的可能性不大,难以实现规模经济,5.单渠道与多渠道供货的比较,37,6.供应商管理,供应商关系模式,竞争关系模式,采购策略表现为：采购商同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性。买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。买方与供应商保持的是一种短期合同关系。,双赢关系模式,采购策略表现为：采购商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易成本。通过长期的信任合作代替短期的合同。强调在供需双方之间分享信息，通过合作与协商协调相互的行为。,38,供应商管理,供应商选择的过程,供应商选择的过程可以归纳为：,分析企业需求,确立供应商选择目标,制定供应商选择评价标准,确定候选名单,选择评价候选供应商,整个过程如图所示,反 馈,反 馈,分析企业需求,设定供应商选择目标,制定供应商选择标准,确定候选名单,选择评价供应商,供应商选择过程,实施合作关系,39,供应商管理,供应商选择的评估要素,评估供应商一般考虑以下几方面：,生产提前期与按时运送。供应商能提供的生产提前期是多少？供应商有什么确保按时运送的程序？供应商有什么证明和纠正运送问题的程序？,质量与数量保证。供应商用什么程序进行质量控制和质量保证？质量问题及纠正措施有文件证明吗？为判断和改正货物不符的原因作过调查工作吗？,柔性。供应商面临数量、交付时间与产品/服务改变时，灵活性有多大？,40,供应商选择的评估要素,位置。供应商的地理位置是否具有优势？供应商的地理位置对库存有相当大的影响，距离近的供应商有利于管理，在紧急缺货时，可以快速送到。,价格。供应商对既定商品组合报价合理吗？供应商愿意协商价格吗？供应商愿意联合起来共同降低成本（与价格）？,信誉与财务状况稳定性。供应商的信誉如何？供应商财务状况如何？在选择供应商时，应该选择具有较高信誉、经营稳定、以及财务状况良好的供应商。,售后服务。供应商必须具有良好的售后服务。如果需要他们提供可替代元器件，或者需要能够提供某些技术支持，好的供应商应该能够提供这些服务。,41,供应链环境下的分销管理,1.分销渠道的定义,关于分销渠道的定义主要有两种，一种强调组织机构，另一种则强调路径过程。,强调“组织机构”的分销渠道定义，认为分销渠道是指某种产品从生产者向消费者转移过程中所经过的一切取得所有权或协助所有权转移的组织或个人。,强调“路径过程”的分销渠道定义，认为分销渠道不是组织机构，而是由这些组织机构组成的路径。,供应链管理侧重于“路径过程”分销渠道的概念。,42,2.分销渠道的成因与优势,在社会经济活动中，分销渠道从无到有，不断发展完善，是什么原因促使了它的出现和发展呢？主要原因有：,分销渠道中由于中间商对其代理的区域市场较为熟悉，并且拥有一批笃定的客户群，能帮助厂商迅速地打开当地市场；,中间商对本地客户的资信情况和投资环境更加了解，可以帮助厂商规避交易和投资风险。通过中间商还可以减少自设网络所必需的高昂费用，降低了整体销售成本；,中间商一次性订购批量产品，并且提供了多种多样、灵活多变的付款方式。因而大大减轻了厂商在资金上的压力。,43,分销渠道的成因与优势,多种因素使得分销渠道得以稳定发展。产品由分销渠道扩散到客户手中，具有以下优势：,分销渠道减少了市场中交易的次数,专业化的分销渠道设置使分销成本最小化，交易规范化。专业化是提高分销效率的最基本的驱动力。,分销渠道为买卖双方搜索市场信息提供了便利。在产品流通过程中，经销商对企业而言是极其重要的信息来源。,44,3.分销渠道设计,分销渠道的结构设计,分销渠道的结构设计主要涉及渠道的长度、宽度和广度，如表所示,分销渠道结构设计内容,渠道的长度,渠道的宽度,渠道的广度,零级渠道,一级渠道,二级渠道,三级渠道,独家分销,选择分销,密集分销,一种渠道,多种渠道,45,分销渠道设计,渠道的长度,渠道的长度是指渠道层次的数量，即产品在渠道的流通过程中，中间要经过多少层级的经销商参与其销售的全过程。,渠道长度的层级结构可分为以下四种：,零级渠道，既制造商终端用户。,一级渠道，即制造商零售商终端用户。,二级渠道，即制造商批发商零售商终端用户，或者制造商代理商零售商终端用户。,三级渠道，即制造商一级经销商二级经销商零售商终端用户，或者制造商代理商批发商零售商终端用户。,46,分销渠道设计,渠道的宽度,渠道宽窄取决于各环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。,渠道的宽度主要有以下三种方式：,独家分销,选择型分销,密集型分销。,47,分销渠道设计,三种不同宽度的分销渠道的特点比较见表,分销渠道宽度类型及特点,独家分销,选择型分销,密集型分销,特征,一地一家分销商,一地若干家分销商,一地多家分销商,优点,渠道控制度强,节省费用,渠道控制度较强,市场渠道面较大,客户接触率较高,市场覆盖面大,客户接触率高,缺点,市场覆盖面小,客户接触率低,对分销商的依赖度高,分销商之间竞争较激烈,选择中间商难,渠道控制度低,费用高,竞争激励引发渠道冲突,适用对象,高价值商品,特殊商品,高价商品,选购性商品,日用商品,48,分销渠道设计,渠道的广度,分销渠道的广度是宽度的一种扩展和延伸，是指厂商选择几条渠道进行产品的分销活动。,分销渠道的广度主要有两种类型：单渠道和多渠道。,单渠道是指厂商仅利用一条渠道进行某种产品的分销；,多渠道是指厂商利用多条不同的渠道进行某种产品的分销，如在某地区采用直接渠道，另外一些地区采用选择型分销。,49,分销渠道设计,分销渠道设计的步骤,一般来说，分销渠道设计的步骤主要包括,分析客户的服务需要,建立分销渠道目标,设计渠道结构的备选方案,评估选择分销渠道,50,分销渠道设计,分析客户的服务需要。设计分销渠道，首先需要深入分析亩哦客户的购买行为，即4W1H，购买什么样的商品、在什么地方购买、为什么要购买、什么时候购买以及如何购买。分销渠道的最终目标是满足客户的服务需要。,建立分销渠道目标。在设计分销渠道时，关键要确定分销渠道的目标。分销渠道设计的目标主要包括：渠道的销量、渠道的利润、渠道的信誉、渠道的控制度、渠道的覆盖率以及渠道的合作程度。,51,分销渠道设计,设计渠道结构的备选方案。确定好分销渠道目标之后，就要设计各种能够实现这一目标的渠道设计方案。渠道设计方案主要涉及渠道的长度、宽度以及广度等方面。,评估选择分销渠道。分销渠道方案确定后，企业需要对各种备选方案进行评价，找出最优的渠道方案。在选择分销渠道时，一般从经济性、控制性（管理和控制渠道的能力）和适应性等标准来评价分销渠道设计方案。,52,供应链环境下的库存管理,1.供应链管理下的库存,供应链中的库存是指供应链中的所有原材料、在制品和制品。,在供应链中，库存有许多表现形式，分布在整个供应链中，从供应商、制造商、分销商到零售商所保持的原材料、在制品以及成品。,基于过程控制的库存管理将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成。,53,2.供应商管理库存（VMI）,VMI管理系统：VMI（Vendor Managed Inventory，VMI）是指供应商管理的库存。,VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。,用户不再拥有库存，只制定服务水平,供方确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权,是一种供应链集成化运作的决策代理模式，把用户的库存决策权代理给供方，供方代理分销商或批发商行使库存的决策权利。,与VMI对应的是RMI(Retailer Managed Inventory)，即传统的零售商管理的库存。,54,供应商管理库存（VMI）,相对于RMI而言，VMI管理系统具有以下几方面优势。,可以大大缩短供需双方的交易时间。,供应链管理强调企业的核心竞争力，企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量。,用户的核心业务迅猛发展需要其后勤管理跟上，但企业原来的自营库存管理系统因技术和信息系统的局限而滞后。供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。,VMI会提高整个供应链的柔性。,VMI会大大减少用户的存货投资。,55,如何适应VMI？,相互合作,由供应商监控库存变化,相互合作与信任,信息高度共享和透明,双赢互惠,VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题,而是共同降低成本、提高赢利水平,目标一致,双方都明白各自的责任,观念上达成一致的目标,连续改进,库存信息管理自动化,VMI软件功能的完善,以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，而VMI是把库存控制的决策交给了供应商，对供需双方都是一个挑战。,VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。,要解决信息共享问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。,零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统,仅靠传统的人工管理方式无法适应VMI的要求，必须依靠先进的信息技术，构筑先进的VMI运行平台。,VMI的实施改变了一般管理模式，要求功能不断强大的计算机软件支持。,供应商管理库存（VMI）,56,VMI的实施技术,建立顾客情报信息系统,及时掌握需求变化,集成市场需求预测与分析的功能,建立销售网络管理系统,商品条码(ID代码),商品分类的标准编码,商品储运的识别,建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议,订单处理的业务流程,库存控制参数(订货点、最低库存水平),库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet),组织机构的变革,订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平,供应商管理库存（VMI）,57,供应商管理库存（VMI）,供应商管理库存的方式,供应商管理库存的方式主要有四种：,供应商提供包括所有产品的用于进行库存决策的软件，用户使用软件执行库存决策，用户拥有存货所有权，管理存货。,供应商在用户的所在地，代表用户执行库存决策，管理库存，但是存货的所有权属于用户。,供应商在用户的所在地，代表用户执行库存决策，管理库存，供应商拥有存货所有权。,供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行库存决策，管理库存，供应商拥有存货所有权。,58,3.联合库存管理（JMI）,联合库存管理(Joint Inventory Management)是,解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的,需求放大现象,，提高,供应链的同步化,程度的一种有效方法。,联合库存管理和供应商管理用户库存不同，,它强调,双方同时参与,，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的,协调性,考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。,任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，,库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,59,联合库存管理的优点,为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。,减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。,库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。,为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。,进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,3.联合库存管理（JMI）,60,联合库存管理的实施策略,建立供需协调管理机制,明确各自的目标和责任,建立联合库存的协调控制方法,建立合作沟通的渠道,建立利益的分配和激励机制,发挥两种资源计划系统的作用,原材料库存协调管理中心采用MRPII,产品联合库存协调管理中心采用DRP,建立快速响应系统,商品条码化,内部业务处理自动化,有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍,发挥第三方物流企业的作用,3.联合库存管理（JMI）,61,