领导能力的修炼与培养.ppt

*,卓越领导力自我修炼与培养,本次课程目标,正确认识管理力、执行力、领导力；,掌握增强组织执行力和个体执行力的方法和技巧；,掌握提升管理者领导力的方法和技巧；,通过课程后的,“,禅悟,”,和实践提高执行能力、领导能力,和管理能力。,直面问题：,管理力、执行力、领导力,1.,从商界领袖看执行力、领导力,2.,管理力的双轮驱动理论,管理变革就是要先僵化、后优化、再固化,。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。,1,、,从商业领袖看执行力、领导力,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。,1,、,从商业领袖看执行力、领导力,杨元庆很正直，目的性强。从墙的这面到那面，他如果执意要过去，过去可能会在墙壁上打一个洞，人就穿过去了。现在则是努力去找到一扇门。,“,我们不一定设置非常高的目标，但说到就要做到,”,，杨元庆透露自己会身体力行的领导一些项目来加强执行力建设，借此,“,去告诉同事，什么叫说到做到,”,。,1,、,从商业领袖看执行力、领导力,董明珠规定,“,上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人,”,。大家都以为又是说说而已。一天，董明珠走进办公室，发现,8,名员工正在吃东西，仅过了,10,秒钟，下班铃就响了。董明珠毫不客气，每人收了,50,元。,对手们这样形容她的厉害：,“,董姐走过的路；都长不出草来。,”,直面问题：,管理力、执行力、领导力,1.,从商界领袖看执行力、领导力,2.,管理力的双轮驱动理论,2.1,从日常生活看管理,?,?,?,思考：生活中为什么会出现这样的事情？,1,、,为什么凡事预则立，不预则废？,2,、,排队上车为什么要比挤着上车的效率高？,3,、,为什么兵熊熊一个，将熊熊一窝？,4,、,为什么他们的不愿承担责任？,2.2,什么是管理,管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他们用最好的方法去干。,弗雷德里克,泰勒,管理的过程是预测、计划、组织、指挥、协调和控制的过程,.,亨利,法约尔,管理就是做人的工作，其主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。,梅奥,管理是管理人员的技巧，是一个持殊的、独立的活动和知识领域。,管理者是用来帮助人发挥长处的,卓有成效的管理者善于用人之长,彼得,德鲁克,2.3,管理力的双轮驱动理论,执行力,领导力,直面问题：,企业的执行力,1.,什么是执行力,2.,企业执行力为何,“,执而不行,”,？,3.,个体执行力修炼原则,1,、,什么是执行力？,决策,计划,执行,目标,能力,+,手段,执行力,执行是目标与结果之间的一环,说法一：执行就是把事情做完。,说法二：执行是有与公司的经营、构想或规划是相对的。执行是去实践我们的目标。,说法三：所谓执行力就是务实运作的细节（韦尔奇语）。,说法四：执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。,“,执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间,缺失的一环,”,。,执行,：,“,缺失的一环,”,：比喻为目标和结果之间建立的关键但无法明确描述的联系。,从最基本的意义上来说，执行是达成目标使结果与目标一致的持续过程。,执行力就是在这一过程保证结果和目标一致的能力,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,执行：一个被长期忽视的主题,无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,执行是一个说得多做得少的问题,在我创办自己的第三家公司时，我已明确意识到了商业模式对一个企业的发展起到至关重要的作用。后来，在总结我自己早年创业经历和多年企业管理经验的基础上，我提出了企业发展的,“,2,、,3,、,5,”,模式：,一家成功的企业，如果按百分比计算它的成功因素，商业模式占,20%,，市场机遇占,30%,，剩下的,50%,则是企业的执行力。,在创业和初始发展时期，没有独特的商业模式和良好的市场机遇，一家企业很难获得成功，但最终让这家企业做大，并发展成为一家优秀乃至卓越的公司,一这是因为它的执行力,.,中国第一职业经理人唐骏,我的成功可以复制,P71,执行是一个说得多做得少的问题,直面问题：,企业的执行力,1.,什么是执行力,2.,企业执行力为何,“,执而不行,”,？,3.,个体执行力修炼原则,经过对二百多家,“,正常活着,”,的企业进行了调查，结果发现：,5,的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非,=,破坏性的做,10,的人正在等待着什么,=,不想做。,20,的人正在为增加库存而工作,=,“,蛮做,”,、,“,盲做,”,、,“,糊做,”,。,10%,的人由于没有对公司做出贡献,=,在做，而是负效劳动。,40,的人正在按照低效的标准或方法工作,=,想做，而不会做。,只有,15%,的人属于正常范围，但绩效仍然不高,=,做不好，做事不到位。,2.1,从现象来看,许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！,执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。,4,?,?,?,为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？,为什么事必躬亲反而弄得更糟？,为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？,为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差,十万八千里？,为什么,执行力缺失,2.1,从现象来看,人员原因：由于管理水平导致的执行问题,制度原因：由于制度导致的执行问题,文化原因：由于文化导致的执行问题,2.2,“,执而不行,”,的三大原因,“,执而不行,”,的四大真相,1,、真相一：战略落地靠的是执行，执行落地靠的是结果,2,、真相二：执行不仅是意识的问题，更是方法和工具的问题,3,、真相三：执行不仅是能力的问题，更是机制的问题,4,、真相四：执行不仅是员工的问题，更是大小领导的问题,直面问题：,管理者的执行力,1.,什么是执行力,2.,企业执行力为何,“,执而不行,”,？,3.,个体执行力修炼原则,执行开始前,决心第一，成败第二,执行过程中,速度第一，完美第二,执行结束后,结果第一，理由第二,执行力修炼原则,总原则：,认真第一，聪明第二,直面问题：,管理者的领导力,1.,企业缺什么？,2.,管理者领导力修炼,无论你遭遇了多少组织管理理论，归根结底要实现企业组织的战略管理、组织管理、人力资源管理、服务管理等，都必须面对“岗位角色”、“岗位技能”和“组织领导力”提升的,系统性,问题，只有通过,岗位能力的系统提升和各级领导角色的针对性训练,这一过程，上述管理才能真正实现、落地。,关键之关键：岗位角色能力提升,任务导向,以行动为中心的领导力模型,人际关系,个人特质,领导力模型,是基于系统能力的，以行动为中心的领导力的三维分析和开发模型。,管理人员的特质和角色认知,管理人员的胜任特征（能力）,后者包括以下两个维度：,人际关系和任务导向维度,领导力模型核心素质,自我发展,团队协作,目标达成,高绩效的组织,建设一支具有卓越领导力力的管理干部队伍,领导力修炼框架,态度很重要：对自己负责,向前看：积极对待人生、生活和工作（大道）,半杯水：学习、反思、自我超越,务实者：从我做起、从现在做起、从岗位做起,排以上？连以上？,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,管理者领导力修炼哲学,直面问题：,管理者的执行力与领导力,1,、角色与认知修炼,2,、管理责任力修炼,3,、有效沟通力修炼,4,、授权与激励修炼,5,、团队执行力修炼,6,、带队伍教练术修炼,1,：管理者角色认知,角,色,实际行为与,态度,角色认同,角色期望,角色知觉,中基层的,角色,中层管理者像什么？,经理是什么？,“,评论员”：不执行任务，对上级的决定品头论足,“领主”：“水泼不进，针插不进”，什么事都自己说了算,“自由人”：想议论谁就议论谁，想批评谁就批评谁,“业务员”：专心于业务，不积极参与本部门的管理,“管家”：事无巨细，亲历亲为，事必躬亲，大包大揽,“和事佬”：在下属面前当老好人，不敢坚持原则，是非不明,“官僚”：高高在上，以势压人,中层管理者：常见的角色错位现象,组织结构,经营者,管理者,基层,员工,部门,部门,部门,主管,主管,主管,员工,员工,员工,从平面上来看，中层管理人员所处的位置是在由上司、同级、下属三个因素构建的圆形圆点上。,我,上司,同级,同级,下属,我们应该是谁？,自己与企业的关系？,执行者：,你的职权来自上司的委托或任命，你必须对上司负责，执行上司的决议。,协助者：,你的职位存在的理由是实现企业的绩效目标，你是上司的绩效伙伴，是帮助上司实现目标的协助者。,带头人：,你是因为表现优异才得以在管理的职位上，你是上司赞赏的人，是员工中的优秀者。,中层管理人员的角色定位：对上司,我,同级,上司,下属,同级,市场,环境,环境,我们应该是谁？,内部客户：,业务总是作为流程而存在，每一道工序都是关键点，多骨诺效应作为一个规律而存在，因此你应当为同级管理人员负责，永远不要将事情推给下一道工序。,配合者：,组织中总会存大量不是你的职责范围但没有你的参与却无法进行的工作，此时你是配合者，配合同级管理人员达成目标，成就别人就是成就自己。,中层管理人员的角色定位：对同级,我,同级,上司,下属,同级,市场,环境,环境,我们应该是谁？,代言人：,你是组织的代言人，代表了组织的计划者、指挥者、监督者和进一步的授权者，在工作中你的一切行为会代表一种组织行为。,教练：,你应是所在部门的业务专家，能够帮助下属解决他们所不能解决的问题；你对员工的成长负有责任，下属能力不高不是你的责任，但下属的能力得不到提高则肯定是你的责任。,规划者：,你是部门战术的制定者，你应该告诉你的下属未来的目标及实现目标的途径，并为目标实现制定时间推进表。,中层管理人员的角色定位：对下属,我,同级,上司,下属,同级,市场,环境,环境,我们应该是谁？,作为下属，应当是被管理者被领导者,作为同事，应当互为内部客户,作为上司，应当是管理者、领导者、教练,360,定位：中基层管理者,上层,中层,下层,执行力,领导力,领导者,执行者,团队带头人,团队责任人,上级命令执行者,沟通协调者,下级学习榜样,做管理者该做的事情,正确处理业务与管理的关系,正确处理管理与领导的关系,中层管理者履行管理角色：三件事,管理者角色转换,职责上的变化：从运动员向教练员转变,贡献方式的变化：从个人方式向组织化方式转变,工作技能的变化：从业务技能向领导者技能转变,心理满足方式的变化：从受人喜欢向受人尊敬转变,自我评价方式的转化：从个人业绩向团队业绩转变,基于专业，还是基于管理能力？管理者：,50%,的精力,4,？,2,？,3,？,中层管理者角色修炼哲学,管理有技巧 换位思考管理无技巧 以身作则,联航食品：山东话与普通话,角色：管理家庭,2,：管理者担责力,企业是什么,?,职业是什么,?,幸福是什么,?,理解：三个重要的词汇,你因为什么晋升？愿意与什么人合作？,己所不欲，勿施于人,己所欲施于人,担责！,什么是最重要的职业品质？,浮躁的职场和人生；欧洲的平静和追求,财富,调查数据；,士兵突击,的流行,担责是管理者职业品质,DNA,？,榜样,?,千斤重担,?,关键时刻,?,什么是责任和责任心？,责任？,任职。,份内事。,担当造成的后果。,责任心或责任感？,态度。,内驱力。,积极或主动地承担。,三问：自我定位,我是谁？职业人,企业的中层,我为什么而存在？梦想,追求尊重与实现,我如何实现自己？价值,为组织创造价值,知道没有力量，相信才有力量。,相信是成功的开始，坚持是成功的终点。,“,相信”,多数人与少数人,播下一种思想，收获一种行为,播下一种行为，收获一种习惯,播下一种习惯，收获一种性格,播下一种性格，收获一种命运,断语,激情,敬业,正确做事,为什么责任（心）如此重要？,幸福,感,！,要改变人生，须先改变观念；,要改变环境，须先改变心境。,鹰的再生：生死选择,责任心，就是“责任信”,责任力，就是“责任里”,责任感，就是“责任敢”,负责人，就是“负责任”,责任的职业特征,想想周围的人的生存状态,它既是我们对待生活的态度，也是我们对待职业的态度。,“责任”也许实现不了伟大的事业、成功的人生；但缺失责任，则不仅无法实现价值人生，往往造成人生遗憾。,结论：,“,责任价值观,”,责任价值观,1,：用结果证明价值,说实在的，没有责任心，我走不到今天。,不管领导怎么摸我的头，,如果不能承担，走人的肯定是我,责任价值观,2,：更大责任就是更大机会,只有承担责任，才会被欣赏重用,勇于承担责任，才会被机会垂青,敢于承担责任，才会被他人尊重,责任价值观,3,：责任就是契约精神,当今社会交往是契约,责任是契约精神核心,责任价值观,4,：权力实质是责任问题,组织不仅是权力系统，它首先是责任系统,岗位责任是组织各级人员的责任基础,任何一级管理者都必须三方面花时间：一是自我提高；二是帮助团队了解公司发展方向以及这一方向对团队成员的意义；三是在绩效方面给下属成员进行指导！,Develop your business,Develop your team,Develop yoursslf,管理者工作责任：三大领域,你准备好了吗？,李嘉诚致员工的一首诗,当你们梦想伟大成功的时候，,你有没有刻苦的准备？,当你们有野心做领袖的时候，,你有没有服务于人的谦卑？,我们常常都想有所获得，,但我们有没有付出的情操？,我们都希望别人听到自己的说话，,我们有没有耐心聆听别人？,每一个人都希望自己快乐，,我们对失落、悲伤的人有没有怜悯？,每一个人都希望站在人前，,但我们是否知道什么时候甘为人后？,你们都知道自己追求什么，,你们知道自己需要什么吗？,我们常常只希望改变别人，,我们知道什么时候改变自己吗？,每个人都懂得批判别人，,但不是每个人都知道怎样自我反省。,大家都看重面子，大家都希望拥有财富，,你知道财富的意义吗？,各位同学，相信你们都有各种激情，,但你知不知道什么是爱？,每一位员工都是优秀的，只要他得到正确的培训。,每一位员工都会对工作付出、负责、用心的，,只要他得到正确的理念。,3,：有效沟通力,组织中,98%,的管理问题是沟通问题,一位优秀的中层管理者要善于与各类人员打交道,深度沟通技能是指围绕着执行目标进行的沟通,世界上没有完美的沟通者，,100%,的领导者存在着沟通问题，沟通能力的提升是一个没有终点的持续的过程。卓越的领导者必须具备深度沟通能力。,不会沟通就不会领导！,不会沟通就不会领导,发送者,接受者,编码,过程,解码,过程,传递信息,解码,过程,编码,过程,反馈信息,接收到,的信息,计划发送的信息,沟通是一个过程,沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从,发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。,（）你 在 说 什 么,（）你 是 怎 么 说 的,（,）你 的 身 体 语 言,讲台,57%,61%,57%,37%,54%,37%,41%,51%,41%,31%,48%,31%,7%,38%,55%,沟通是一个过程,沟通的四种境界,不沟不通,沟而不通,一沟而通,不沟而通,公众演讲能力,会议主持能力,个体沟通能力,不会沟通就不会领导,演讲,=,演,+,讲,演讲：演讲是,“,演,”,和,“,讲,”,的结合。决定演讲效果的,一是内容，二是呈现方式,。,法则,1,：和你无关,你越是关注你的听众就越显得放松；你越是关注你自己你就越显得不自信。,法则,2,：展开你的身体,敞开的、放松的身体表明一种强势,法则,3,：用眼睛去沟通,眼神沟通可以提供一条将你与别人相联系的途径，读懂人心,法则,4,：抬起头,谦恭的姿态，生动的面部表情让你看起来更加友好,法则,5,：微笑,微笑为,“,终极姿态,”,：它绝对是全球化的，几乎不会被误解。,法则,6,：让语言和动作相协调,当你的姿态和言辞完全一致时，信息表达将显得十分清晰和充分,法则,7,：表达出真诚,“,无论是不是真的，请表达出你的真诚。,”,法则,8,：通过非文字语言去鼓励或者阻止,用鼓励的或者阻止的姿势或者眼神向和你一起工作的人（还有客户和销售人员）传达你的意思。,法则,9,：沉默的价值,沉默让你更有威严，使你所想要传递的信息更加清晰。,公众演讲能力,引语,概括演讲全部或部分内容,主题,排列要点顺序，注意逻辑关联,过渡,让听众明确你下面要讲的内容,总结,回顾和概括所讲内容,联系其它内容,联系演讲前后或演讲外的内容,联系自身或听众经历,联系听众的兴趣和需求,例证：给予事实或例子来证明你的观点,引证：引用数据、图表或权威的话来证明,类比：用比喻、拟人等来说明,口语化，用自己熟悉的话,问题化：把重点转换成问题，书面和口头,细节化：多用动词，描绘细节,戏剧化：使用对话，模拟当时场景,简单化：多用简单句,排比化：多用排比句,结构技巧,联系技巧,论证技巧,生动技巧,演讲内容组织技巧,身体语言的使用及技巧,眼神,手势,表情,移动,站姿,开会最大的问题是会议效率不高。,会议,会议效率不高的原因表现在：,项 次,原因,具体表现,（,1,）,时间,会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。,（,2,）,地点,会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无法正常进行。,（,3,）,开会对象的选择,必须出席会议的人未到，通知来的是一些可有可无的参加者。,（,4,）,主持人的技能,会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。,（,5,）,参会者的技能,参会者发言混乱，既不知如何表意，又不知如何引退，致使会议失败。,（,6,）,会议的准备工作,开会前没有通知与会者相关事宜，致使会议拖沓而无成效。,（,7,）,开会的原因、目的和结果,开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议毫无意义、宣告失败。,会议效率：按规矩开会、按流程开会,谁（,WHO,）,:,你的沟通对象是谁？你希望你的信息给接收对象什么样的印象？,什么（,WHAT,）,:,你的信息的主题是什么？你想涉及那些要点？,何时,(WHEN):,何时进行？何时才能收到答复？,哪里（,WHERE,）,:,这件事会发生在哪里？接收方将在哪里就你的沟通给答复？,为什么（,WHY,）,:,为什么你会传达这次信息？你希望这次沟通实现什么效果？,何种方式（,HOW,）：,以什么方式更加合适？采用什么风格和语气比较合适？,个体交流：,5W 1H,沟通的方式,有效沟通行为比例：,40%,倾听,35%,交谈,16%,阅读,9%,书写,用自己的真心去沟通才是真正的技巧！,真正的高手,听,倾听：,listen,静默：,silent,元素相同,用耳朵听；用眼睛看,用心聆听,聽,提醒注意：沟通的本质,沟通指组织中被理解的信息而非发出的信息,组织中的人们不可能不进行沟通，沉默传达了态度,沟通是组织的生命线，传递企业发展方向、期望、过程和态度,沟通氛围将会促成鼓励性沟通和防御性沟通，影响管理效率,企业中的管理者对沟通氛围有着重要影响。,管理沟通：提请注意,4,：授权与激励,韦尔奇说：,“,当时我在任总裁的时候，,75,的时间都花在挑选、评估、授权、鼓励团队,”,，,“,我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。,”,管理是什么：妈妈与孩子？,1,、完整计划授权,2,、谨慎选择授权对象,3,、充分解释授权内容,4,、排定支持措施,5,、做到真正授权,6,、进行追踪和检讨,提请注意,诸葛亮：聪明绝顶的人？,强将弱兵：因为优秀而不能升职？,能力,意愿,低,高,低,高,授权对象：,授权三角形,愿意做,意愿,动力,培养,要去做,复杂性,时间,期望值,资源,能够做,技术,经验,培训,授权,授权的任务是：,授权的候选人：,复杂性,这项任务有多简单或复杂？,时间长度,天数：周数：月数,：,期望,我的期望（目标）是：,他的期望是：,要去做,可获得性,作为授权人什么时候有时间去培训？,作为被授权人什么时间可以接受培训？,资源,有没有足够的资源去支持被授权人？,可利用的资源：,意愿,被授权人有无意愿完成这项任务？,愿 望：有 没有 不知道,好奇心：有 没有 不知道,意 志：有 没有 不知道,精 力：有 没有 不知道,愿意做,动力：,对于被授权者，可能的动力：,学习,提高工作能力,赚钱,面对更多挑战 其它,培养：,被授权者在冒风险时是否感到安全？,安全因素：是 不是 不知道,技术：,有无专业技术和个人技术完成这项任务？,专业技术：有 没有 不知道,个人技术：有 没有 不知道,经验：,是否具备相关经验？,先前经验：有 没有 不知道,能够做,培训：为了完成任务，,被授权人有无机会接受培训：,可能的培训有：,工作中培训：有 没有 不知道,专门培训：有 没有 不知道,导师培训：有 没有 不知道,其它培训：,激励,激励是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力去完成组织的任务、去实现组织的目标。,南风与北风,自我实现,地位或受人尊重,归属需要（友谊、感情等）,安全需要（工作、医疗、福利等）,生理需要（衣、食、住等）,马斯洛：需求层级,赞赏是一项很多组织极少使用的重要资源。,每个人都渴望它，因为我们都感受到受到,重视,并且希望我们的努力能获得,肯定,。,赞赏在很大程度上能激励我们加倍的努力。,赞赏：被遗忘的资源,孩子：考了,95,！,100,？妻子：口味如何？,1,、,“我一直都想赞赏他人，但总是太忙,机会总是这样溜走。”,2,、“给予赞赏总是令我感到很窘迫,对我和对其他人来说都如此。”,3,、“我从没有给予别人赞赏，如果现在做的话，可能会认为我另有企图。”,4,、“我总是忙于完成我自己的工作，以致不能关注其他人在干些什么。”,5,、“众所周知，当事情进展顺利时，他们是不需要从我这儿得到赞赏的。”,6,、“人们只是做他们的工作，有什么大不了的？”,7,、,“我们有赞赏员工的方案，我不视它为我的责任。”,8,、“我把我赞赏给予真正的大成就，那样的话，赞赏才会更有意义。”,9,、“我不是总在那儿看着小组成员的日常表现。”,人们不给予赞赏的理由,黄金定律,你想让别人对待你，你就怎样对待别人！,白金定律,用他喜欢的方式对待别他！,激励定律,明确你想要加强的行为,寻找给予赞赏的机会,接受观点 与其他部门协调工作 与小组其他成员分享资料,寻找里程碑及小成功,探询个人及团体的贡献,在探询个人成就时，有时会遗漏团队的成就。,确定一个适当的方法和方式给予赞赏,当着他人的面、一对一的谈话、留言电话、备忘录？,单单表扬是否足够？是否应该采用其他的形式？,那种形式对他们有吸引力？,避免用“一刀切”的方式给予赞赏,识别给予赞赏的机会,真诚地、毫不吝啬地赞赏他人,不仅给人快乐，也给自己快乐。,更重要的是实现了管理的目标！,5,：团队执行力,一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。,口,才,团队,耳,人,团队,案例：西游记取经团队的启示,为了完成西天取经任务，组成取经团队：,团队角色分析,-,唐僧,-,孙悟空,?,-,猪八戒,?,-,沙和尚,?,-,这个团队的高层领导,?,重要结论,:,1.,每一种角色都很重要,2.,团队中的每个人都有优缺点,3.,尊重团队角色差异,4.,合作能弥补能力不足,没有完美的个人，却有完美的团队！,团队通过其成员的共同努力来产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。,团队是有目标的，不是个体集合,团队是有规则的，不是自由乌托邦,团队是有定位的，不是英雄集合,团队的结果是化学反应，不是数学运算,什么是团队,?,好团队与差团队的特征对比,好团队的特征,明确的团队目标,共享,成员具有不同的团队角色,良好的沟通,共同的价值观和团队规范,归属感,有效授权,差团队的特征,没有共同的目标,团队成员之间利益不能共享,团队中角色单一,沟通不畅,没有共同的价值观,一盘散沙,不授权,砸石头与毁石头,信任：,因为事业而相互信任，才是真正的信任！,沟通：,用自己的真心去沟通，才是沟通的技巧！,激励：,动辄就认为成员是为自己，是激励的死敌！,团队要诀,大锁与小钥,真正的高手：同意吗？,雁行的启示,观点分享与讨论,观摩思考,在一个成功的团队，没有失败的人,在一个失败的团队，没有成功的人,狼狈搭配,用于进攻、精于算计,团队执行力提高六步法,1,、第一步：定目标,给团队以赢的理由,2,、第二步：建团队,实现,1+1,2,的协同效应,3,、第三步：树规则,构建团队共存的机制,4,、第四步：做动员,实现上下同欲者胜,5,、第五步：明赏罚,克服人的天然惰性,6,、第六步：勤总结,学会站在巨人的肩上,第一步：定目标,有了目标不一定嬴，没有目标一定输,S,Specific,：明确具体的,目标一定是明确具体的，不能是模糊的，粗略的，一定要把管理变成最简单的事项，越复杂越成问题，目标制定一定要明确简单。,M,Measurable,：可衡量的,能量化的目标一定是量化的，不能量化的目标一定要具体化、清晰化。,好目标的原则,:,SMART,A,Action-oriented,：具有挑战性的,目标一定要有挑战性，具有挑战性的目标能够逼迫员工进步，他是,100,分的能力，就要制定,105,或,110,的目标。,R,Realistic,：切实可行的,目标要现实，切实可行，通过切实的努力可以达到的。,T,Time-related,：有时间期限的,目标是有时间限制的，任何目标必须在规定时间内完成，不能让目标遥遥无期。,第二步：建团队,实现,1+1,2,的协同效应,T,ogether,E,veryone,A,chieve,M,ore,Goal,“,一个团队由一定数量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同的目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。,”,构建团队,团队需要的三种人,第一、需要具有技术专长的成员。（实干）,第二、需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。（参谋）,第三、团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。（领导）,团队的构建和默契是一个长期的过程，在这一过程中它需要团队成员的共同努力。保持一个团队的高效与默契，其团队成员应具有以下六大理念：,技能,共享,沟通,责任,包容,信任,优秀团队的六大理念,第三步：树规则,构建团队共存的机制,1,、原则一：执行重要，制订更重要,2,、原则二：制订重要，培训更重要,2,、原则三：制度重要，诚信更重要,3,、原则四：员工重要，领导更重要,4,、原则五：行为重要，习惯更重要,第四步：做动员,实现上下同欲者胜,凯旋回家后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。二十年后，你会庆幸自己参加了此次世界大战。到那时，当你在壁炉边，孙子坐在你的膝盖上，问你：,“,爷爷，你在第二次世界大战时干什么呢？,”,你不用尴尬地干咳一声，把孙子移到另一个膝盖上，吞吞吐吐地说：,“,啊,爷爷我当时在路易斯安那铲粪。,”,与此相反，弟兄们，你可以直盯着他的眼睛，理直气壮地说：,“,孙子，爷爷我当年在第三集团军和那个狗娘养的乔治,巴顿并肩作战！,”,任何一个人都需要激励和约束,第五步：明赏罚,克服人的天然惰性,约束机制,激励机制,绩效管理体系,职业化行为评价体系,薪酬体系,职业生涯管理与升迁异动制度,分权与授权规则,激励,牛根生的,“,散财说,”：,没钱的时候一定要学会分钱，越是没钱，越要分钱！,约束,人们不会做你期望的，只会做你检查和监督的，你考核什么他做什么，你奖励他什么他做什么。,-,杰克,韦尔奇,第六步：勤总结,学会站在巨人的肩上,事情没有总结，就没有结束，好的总结是进步的阶梯！,任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”,6,：带队伍教练术,管理,如何带领一群人,去达到既定的目标,并能持续保持这种能力,用人的境界,三等管理者,一等管理者,二等管理者,用自己,用人才,用组织,1,：“有下属就是管理者”,“,没有下属也可成为管理者”。,2,：“在管理岗位就是管理者”,“,有成果才是管理者”。,管理者的两个误区,管理者的三层境界,“管理者关注任务，强调个人业绩”,低层次管理者,“管理者关注人，强调团队业绩”,中间层次管理者,“管理者关注组织，强调组织业绩”,高层次管理者,做教练式的中层经理,：导师制,现代组织中：,一个管理者，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。,权力戒律,戒律一：权力不能使人自觉,戒律二：权力不能产生认同,戒律三：权力不能滥用,慎用权力！,从管理到领导,企业,管理,领导,管理是把事情做对，领导是做对的事情；,管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；,管理,=,管好,+,理顺，领导,=,带领,+,指导（辅导）；,管理是推力和支持力；领导是拉力。,从领导到权威,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,是一种追随,是一种自觉,是一种认同,意见领袖,教练式管理的要点,1.,言传身教,2.,教练目的在于帮助下属学习,3.,协助下属解决特定的问题,4.,直接运用在工作上,5.,了解下属的需求,说给他听,做给他看,让他做做看,做得好，夸奖他,做不好，再改善,反复做，成习惯,弹钢琴,今天的监督者,/,管理者职责转变到教练,/,领导者,/,权威的角色,监督者,/,管理者,教练,/,领导者,检查,促进,指挥、管理,教练、协调,告诉,建议、指导,提供资源,参与团队一起确认和保护所需资源,解决问题,顾问、建议,关注于群体工作结果,在团队以外工作以获得团队目标支持,发布正式和非正式的赞誉,/,承认,加入并与团队成员共获成功,有教练你会经常修正目标,没教练你会经常改变目标,领导力：做教练带队伍！,问对问题,教练辅导,找对真问题,解决问题,支持措施,传统方法,”,给”,教练方法,”,取”,过去领导如何“说”,教练领导如何“问”,用,“,耳,”,管理：有效对话,聆听,愿意讲,愿意想,愿思考,智慧呈现,1,、发生了什么事？,看事实,恢复到真相上去,2,、当时情况是怎样的？,事实与演绎,看得越全面越真实。,3,、这种情况，你有什么建议？,取,向员工索要,4,、那么，让我们一起来分析吧！,共同探索,5,、这样的话我们会取得什么样的效果？,成果导向,若发现与你想的目标差异太大，再激发,6,、你的分析非常好，那你决定则么做呢？,鼓励,责任、任务都过去了,7,、好，你准备什么时候给我结果呢,？,促成承诺（内在的）,什么时间具体化，避免陷阱,如何,“,取,”,的技术,挖掘真相,带队伍教练技术,1,精准目标,带队伍教练技术,2,理清现状,带队伍教练技术,3,关键价值连,带队伍教练技术,4,行动目标,带队伍教练技术,5,行动计划,带队伍教练技术,6,行动,带队伍教练技术,7,行动后跟进,带队伍：教练技术,结束：请闭目冥想三分钟，回忆课堂内容。,做一个专业的管理者,要修炼执行力和领导力,审视：护士,大夫,管理者,1,、角色与认知修炼,2,、管理责任力修炼,3,、有效沟通力修炼,4,、授权与激励修炼,5,、团队执行力修炼,6,、带队伍教练术修炼,谢 谢！,