成本压缩20082天.pptx

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,Copyrights 2006 Denemc,成本压缩工厂淘金专题讲座,1,【,讲师简介,】,蔡 林,先生,工作经历,八十年代中期大学机械设计与制造专业毕业；,1,年技术员图纸设计及资料整理收集的工作；,1,年维修班长从事机械制造与设备维修保养工作；,2,年车间副主任、主任的车间管理工作；,2,年设备科科长的全厂设备管理工作；,2,年的生产部副部长、部长的生产部门管理工作；,2,年的长江中下游市场区域销售主管工作；,2,年的生产副总经理的生产部门的管理工作；,10,年的管理培训与咨询的工作。到过外资企业（美资、日资、,台资企业）、国有企业、民营企业，先后带领浙江企业家到青,岛海尔集团、长春中国一汽集团、惠州,TCL,集团、珠海格力集,团、顺德格兰仕集团考察调研。,2,成本经营,给中国制造企业带来了什么？,关注,成本！,就是关注,利润！,降低,成本！,就是增加,利润！,3,微利时代,制造业如何提升利润？,来自企业,成本压力,的呼唤,“,原材料涨价,!,”,“,工资成本上升，招工难,!,”,“,两税合一,”,“,人民币持续升值,!,”,“,出口贸易受抑,!,”,“,刚刚又颁布实施了,劳动合同法,在我们的头上悬起了一把把刀,!,”,其它新闻媒体的报道,来自企业面临,成本压力的呼唤,!,不要只与周围的对手赛跑！要与行业的,生死线,赛跑！,4,产品生命周期,30-50,年间之变迁,产品生命周期,超级市场之商品种类,越来越多的制造企业不得不接受,“,多品种、小批量、短交期,”,的市场现状，而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈！,市场的激烈竞争,手机的价格下降,怎么办,?,中国拥有的传统低成本优势将急剧消减！,想累死他！就让他去当总经理！,5,迈克尔,波特价值链分析模型,由美国哈佛商学院著名战略学家,迈克尔,波特,提出的,价值链分析法,，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。,6,从战略的高度认识成本问题,战略管理专家：迈克尔,波特,归根到底，做企业只有两种战略：,一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！,低成本战略,聚焦战略,差异化战略,对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，,低成本战略,仍然会是新世纪里的主要竞争战略！,7,“,蓝海战略,”,不是大多数中国企业的选择,蓝海战略超越产业竞争，重建产业边界,!,红海战略血腥厮杀，进行近距离“肉搏”,!,打破行业惯例，创新行业价值曲线,!,进行自主创新，攻坚高端技术领域,!,台州市蓝海战略规划,宗庆后谈蓝海战略,产品越来越同质化,!,8,美国波士顿大学,10,年的研究结论,对,212,家美国企业关于,“制造业未来竞争重点”,的调查结果,:,要在当今的全球化经济中求生存，,关键是通过世界级的运营效能，,向顾客提供,优质的、具有,竞争性价格的产品或服务,。,同样的,产品,，,价格,更实惠！同样的,价格,，,服务,更到位！,9,国内外优秀企业成本制胜的例子,美国西南航空公司,不提供餐饭、座位不固定、,不转运行李、不和其他航空公司联系、使用自动售票机,!,使用二级机场、短途飞行、标准737机型,!,丰田总经理张富士夫在会见记者,时表示：,2002,年度增长的,2243,亿日元收入中，,1500,亿来自于降低成本的,努力，只有,800,亿来自于销售市场的扩大。,日本,丰田汽车公司,10,90,年代初已连续,3,年亏损！仅,1993,年一年，就节省下了,35,亿美元！郭士纳就是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁掉,4.5,万人！使公司逐渐走出困境。,“,五定五包,”,：对工人,定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员,包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用,!,八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本,!,以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争对手于,“,门,”,外,!,从失败到成功的,例子,IBM,格兰仕微波炉,国内外优秀企业成本制胜的例子,11,成本经营能为企业带来多大价值,?,有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为,100,000,万元,，营业利润为,5000,万元，,材料费及采购费用为,60,000,万元,，制造及管理、营销费用为,35,000,万元。,假如该公司能设法使材料及采购费用降低,5,，营业利润将增加,3000,万元,而成为,8000,万元。,假如该公司能设法使制造及管理、营销费用也降低,5,，则营业利润将增加,1750,万元,而成为,9,750,万元。,如依原先之营业利润率，该公司欲达到,9,750,万元,元营业利润，则必须做到,195,000,万元,的销货收入，即营业额必须成长,1,倍左右，但如果能将成本压缩,5,，就可得到同样的利润,!,结论：,“,成本降低,1%,，,相当于销售额提高,20%,！,”,中国制造型企业成本压缩的空间有多少？,12,正是由于管理上落后,造成企业的成本偏高,!,地区,指标,珠三角,长三角,环渤海,中西部,生产效率,70%-90%,40%-60%,30%-50%,20%-30%,品质合格率,85%-95%,60%-80%,50%-70%,40%-50%,材料损耗,5%-15%,20%-40%,30%-50%,50%-60%,管理工具,与方法的运用,普遍使用,少量使用,少量使用,很少使用,天气预报：,珠三角地区制造业管理水平较好；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别特别明显，先进实效性由东南向西北递减！,目前中国不同地区制造业管理水平,WTO,前总干事莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的,1930,年，相当于英国的,100,年以前，相当于美国的,1896,年。”这说明我们中国的企业管理水平非常的滞后。,中国企业劳动力成本,?,13,处处都有黄金淘！,成本,可以,压缩,!,工厂,可以,淘金,!,14,国内一家民营企业成本管理的案例,一个发生在河南中部城市,一家上市公司的,真实案例：,瑞贝卡的发展史,公司董事长郑有全,2006,年公司现状,实施项目后的收益,06,年,4,月,15,日,06,年,6,月初,06,年,11,月,录像,瑞贝卡,(600439),公布,2007,年度报告：（报告期内）,公司实现营业收入,1,359,908,020.62,元，与去年同期相比增长,14.70%,；,营业利润,263,271,253.45,元，同比增长,78.97%,；,净利润,191,165,539,元，同比增长,86.55%,。每股收益,0.81,元，,15,XXXX,有限公司成本压缩案例,成本压缩共计立项,29,个,!,直接收获,原材料利用率提升、辅料控制、回收利用、节能降耗，年节省,86,万元；,工艺改进，降低操作难度，单位时间产量提升,3.8%,，年产值增加,700,万元；,新吃酸机研制正在测试，预计使用后，每年可为企业创造价值,1200,万元。,间接收获,学会分析思考，找出了更多压缩成本的具体操作办法；,规范及理顺了企业的内部管理（暴露问题及解决了问题）；,加强了部门之间的合作，更明晰了部门职责和流程；,培养了员工的团队合作及创新意识；,让全厂形成了一种理念：创新是企业发展的源泉和动力！,16,中国企业成本管理现状,一、成本管理观念落后,主要表现在经营上成本意识淡薄，从产品销售上考虑得比较多，企业内部许多主管认为成本跟自己的关系不大，尤其是还没把成本作为考核指标的企业。,另一方面在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。,苏东坡诗：,不识庐山真面目,只缘身在此山中,意识？,什么时候想到成本管理？,17,二、成本管理基础薄弱,各项定额管理、原始记录还不健全；,计量基础工作不到位，导致水、电、汽等,“,跑、冒、滴、漏,”,的现象还很严重；,生产制造中用料大手大脚，没有建立管理控制标准；,在原材料、物资采购等方面存在质量及浪费问题；如物资采购中,“,暗箱,”,操作现象严重，采购成本居高不下；,只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。,中国企业成本管理现状,18,中国企业成本管理现状,三、内部管理的协调成本大,分工不清，流程不明,工作人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。,19,四、缺乏战略成本管理的思维,在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系。,五、应收帐款逐年上升,资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。,中国企业成本管理现状,观念、方法都成问题！,雪上加霜无几家称道！,20,成本压缩,工厂淘金,是总结美国、日本、台湾及东南亚等地区制造业数十年成功成本压缩经验之精华，由几十位制造企业高级管理人员和管理专家精心打造，通过对企业内部价值链的分析，找出成本因素，利用有效的管理工具，进行改善，降低成本，帮助企业从工厂内部“淘金”的一套实用、实际、实效操作体系！,其实质是,消除一切浪费和低效率！,其目标是提升企业的成本竞争力！,何谓成本压缩,工厂淘金,21,成本概念,产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：,产品价值,W=C+V+M,产品价值,W,生产过程中消耗的生产资料的转移价值,C,以工资及其附加费等,分配给劳动者个人部分,V,以税金和利润的形式,上缴或企业留利,M,活劳动新,创造的价值,产品,成本,产品,价格,产品价值的货币表现,22,成本费用的构成,成本费用的分类很多企业中经常接触的是按经济用途的分类，这是财务会计学传统的分类方法。在制造业中，成本按经济用途分为生产成本和非生产成本两类。生产成本也称作制造成本，非生产成本又称作期间费用。,成本费用,生产成本,期间费用,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,营业费用,财务费用,参与成本计算,构成产品制造成本,不参与成本计算,直接计入当期损益,23,售价,利润,总成本,直接成本,直接材料,制造成本,直接人工,间接成本,制造费用,管理费用,管理成本,销售费用,营销成本,财务费用,资金成本,售价,利润,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,利润,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,成本、利润与成本压缩的认知,24,现代成本会计管理系统的构成,成本会计管理系统图,成本管理目标,制定成本计划,执行成本计划,检查成本计划,成,本,决,策,成,本,预,算,成本核算,成本控,制,成本责任,成本,考核,成本分析,成本事先控制,成本事中控制,成本事后控制,成,本,预,测,成本报告,反馈,反馈,上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。,25,概念认知的变革,战略成本管理概念,旧观念：财务意义上的产品成本概念,产品单位成本 直接成本 间接成本/产量,固定成本/产量,传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低产品成本，力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。,这仅是成本论成本的狭隘观念。,?,26,概念认知的变革,新思维：管理意义上的成本概念,-,成本效益观念,!,“管理成本”通过企业内部价值链的分析，寻找直接,具体的，可通过管理活动压缩的成本,在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该,树立成本效益观念，,从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力,以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，,为企业获取更多的经济效益。,27,订单处理,采购下单,供应商备料,运输,来料,检验,原料存储,搬运和等待,加工,检验及返工,成品存储,成品发运,货款回收,制造周期,交付周期,增值时间：,是指站在客户立场看制造过程中,增值动作,的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。,物料从进厂到出厂，只有不到,10%,的时间是增值的！,关注制造全过程，消除一切浪费与低效率！,内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售,顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。,28,成本、利润及成本压缩的认知,成本今昔观：,昔：成本利润售价,今：售价利润成本,市场经济是以市场为导向的竞争经济，在今日则认为售价扣除利润即为成本，所以企业要追求永续经营，就必须随时保持具有竞争力的售价，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。,美国会计学与标准委员会的成本定义：,成本是为了一定目的而付出的用货币测定的价值牺牲。,从这一定义上来看，成本的外延除了除了产品成本的概念与内容外，他还可以包括人工成本、工程成本、开发成本、生产成本、销售成本、资金成本、质量成本、环保成本等等,29,成本压缩：一种务实的管理改进活动,进行观念变革和思维创新，以,“,管理成本,”,的思维方式，通过一系列的改进活动，落实传统意义上的,“,成本管理,”,和,“,成本控制,”,，,发起务实的管理改进,!,德明顾问,成本压缩,VS,战略成本管理,1.成本理念高度与思维模式近似,2.只对企业内部价值链进行分析,3.成本降低方法更具体和现实,成本压缩,VS,成本管理与控制,1.落实成本管理与成本控制,2.从现状出发，追求相对改进，,3.操作性强，致力于持续改进,案例,30,成本压缩,工厂淘金,操作思路与方法,1,、寻找工厂成本因素,(,浪费和低效率,),；,2,、分析提高成本因素原因；,3,、制定成本因素改善计划；,4,、实施成本因素改善计划；,5,、改善计划的检查和评比。,成本,压缩,寻找,成本,分析,原因,制定,计划,实施,推进,检查,评比,31,1,、寻找工厂,成本因素,(,浪费和低效率,),从产品制造流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题。,输入,活动,A,活动,B,活动,C,输出,痛则不通！通则不痛！,流程分析,是寻找问题的最佳途径！,举例,从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素。,人、机、料、法,32,A,、人员,(Man),1),是否遵循作业标准？,2),是否有明显的作业过失？,3),工作能力是否充分发挥？,4),是否适合于该工作？,5),有足够经验吗？,6),还需要哪些培训？,7),责任心怎样？,8),有解决问题意识吗？,9),人际关系怎样？,10),工作热情是否高？,B,、设备,(Machine),1),设备能力足够吗？,2),运行效率是否正常？,3),能按工艺要求加工吗？,4),工作准确度如何？,5),是否经常出故障？,6),保养情况如何？,7),是否正确润滑了？,8),噪音如何？会影响生产吗？,9),设备布置正确吗？,10),设备数量够吗？,分析工厂浪费和低效率的方法,33,C,、材料,(Material),1),数量是否足够或太多？,2),是否符合质量要求？,3),标识标牌是否正确？,4),有杂质吗？会影响加工吗？,5),进货周期是否适当？,6),材料浪费情况如何？,7),材料运输有差错吗？,8),是否对加工要求过高？,9),材料设计是否正确？,10),质量标准合理吗？,D,、方法,(Methode),1),工艺标准合理吗？,2),工艺标准提高了吗？,3),工作方法安全吗？,4),这种方法能保证质量吗？,5),这种方法高效吗？,6),工序安排合理吗？,7),工艺卡是否正确？,8),温度和湿度适宜吗？,9),通风和光照良好吗？,10),前后工序衔接好吗？,分析工厂浪费和低效率的方法,34,分析提高成本因素原因,使用鱼骨图分析法，对寻找到的浪费和低效率进行分析，找到其产生的原因何在？,问题,瓶颈,主要因素,次要因素,次要因素,主要因素,次要因素,主要因素,主要因素,次要因素,确定需要分析的问题；,确定原因的主要类别。,头脑风暴找详细原因；,删除无用因素；,讨论剩余的原因并明确哪一个最重要；研究最重要的因素；,消除、减少或控制这些因素。,35,使用,5W2H,分,析提高成本因素,区分,5W2H,问为什么？,能否改善,改善对策,对象,what,什么问题？,为什么会这样？,到底是什么情况？,目的,way,为什么这样做？,能否有别的目的,究竟是什么目的？,场所,whene,在什么地方发生了问题？,可以在别的地方干吗？,应该在哪里干？,顺序,when,在什么时候发生了问题？,能否在别的时间干吗？,应该在什么时候干？,人,who,为什么会发生在他这里？,能否由别人来干？,应该谁来干？,方法,how,现在用的是什么办法？,有其它办法吗？,应该用什么方法较好？,经费,How much,这样做要花多少钱？,有更经济的办法吗？,最经济的方法是什么？,36,头脑风暴法,分析提高成本因素原因,依据工厂的现实情况，采用头脑风暴法，各舒己见，提出浪费和低效率改进的办法与对策。,举例,37,3,、制定成本因素改善计划,时间,进程,项目,2,月,上 中 下,上 中 下,上 中 下,上 中 下,上 中 下,上 中 下,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,小组成立,要因分析,对策提出,流程分析,现状把握,目标设定,效果确认,确立项目,对策实施,标准化总结,成立组织，制定工作计划，并依据工作计划推进,!,38,用,柏拉图,寻找改善成本的主要因素,成本费用数据分析,总成本费用中，制造成本占有绝对大比重，应该是成本压缩的重点，其中直接材料成本占比超过,66%,，是成本压缩的重中之重。,人工成本、资金占用导致的利息损失成本、能源成本、折旧成本及运输成本也是关注的重点。,特别要留意在设计阶段的成本压缩，因为设计的结果决定了,80%,左右的制造成本。,39,4,、实施成本因素改善计划,1,、寻求上司的支持与认可；,2,、作好事前的准备工作；,3,、落实小组成员的工作内容；,4,、按照日程计划逐项推进；,5,、实施过程中的问题及时处理；,6,、接受并考虑上司及下属的建议。,40,5,、改善计划的检查和评比,1,、在改善的过程中往往会出现许多事前意想不到的困难和问题，这,是正常现象。这时要积极应对，及时处理，不能逃避！,2,、在改善的过程中，对于取得成绩的单位和个人，及时给予表扬和,奖励，进一步激发大家对于改善难题，压缩成本的兴趣和动力！,3,、将出现的问题和成绩，进行曝光（宣传栏刊登），及时奖优罚,劣！,41,按照成本压缩的操作步骤，使用制约管理法有效提高产能、实现利润倍增！,举例说明,42,废次半成品,U,C,L,X,LCL,SPC Chart,3/22/93,U,C,L,X,LCL,X,X,X,X,X,X,X,X,成品,X,X,X,X,X,X,X,X,?,#$*&!,废料,工厂常见的生产线现场,43,工厂中常见的八大浪费现象,顾客是不会为那些没有附加价值的活动付钱的,!,工,厂,常,见,的,制造不良的浪费,制造过剩的浪费,等待造成,的浪费,大量库存的浪费,搬运过多的浪费,作业动作的浪费,管理不善的浪费,八,大,浪,费,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为,“,地下工厂,”,。,地下工厂,：,过分加工,的浪费,生产过剩,库存,管理,动作,等待,/,窝工,加工,搬运,/,运输,生产次品,44,制造过剩的浪费,浪,费,制造过多,/,过早的浪费,过多,/,过早,制造过多,/,过早造成浪费：,造成在库,计划外,/,提早消耗,有变成滞留在库的风险,降低应对变化的能力,例：某制笔企业,45,制造不良的浪费,浪,费,不,良,制造不良造成浪费,常见的浪费现象：,材料损失,设备折旧,人工损失,能源损失,价格损失,订单损失,信誉损失,例,:,某车灯企业,-,46,等待造成的浪费,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：,物料供应或前工序能力不足造成待料,人员安排劳逸不均,设备故障造成生产停滞,质量问题造成停工,型号切换造成生产停顿,造成等待的常见原因：,生产线工序间能力不平衡,计划不合理，工作变动大,设备维护不到位，故障多,物料供应不及时，缺料,上游工序出问题，流转不畅,47,大量库存的浪费,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：,原材料,设备零部件,半成品,成品,在制品,其它辅助材料,库存,库存的危害：,额外的搬运储存成本,造成空间浪费,资金占用（利息及回报损失）,物料价值衰减,造成呆料废料,造成先进先出作业困难,掩盖问题，造成假象,48,搬运过多的浪费,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,搬运是不创造价值的！,库存造成的危害：,碰伤,划伤,摔伤,人工损失,设备损失,安全事故,49,作业动作的浪费,浪,费,多余动作,增加强度降低效率,常见的,12,种浪费动作：,两手空闲,单手空闲,作业动作停止,动作幅度过大,左右手交换,步行多,动作,转身角度大,移动中变换动作,未掌握作业技巧,伸背动作,弯腰动作,重复,/,不必要动作,员工每天忙忙碌碌，效率会很高吗？,50,过分加工的浪费,过份的加工造成浪费,常见的加工浪费现象：,加工余量,过高的精度,不必要的加工,过剩加工造成的浪费：,设备折旧,人工损失,辅助材料损失,能源消耗,浪,费,加工,16,个,31,个,温州的皮鞋！,51,管理不善的浪费,浪,费,管理上造成浪费,常见的管理浪费：,办事等待的浪费,协调不力的浪费,人员闲置的浪费,工作无序的浪费,积极性不高,效率低下,管理,管理不善的危害：,浪费更大！更可怕,!,做事风格的转变,!,扁鹊医术的传说,!,管理,:,计划,执行,检查,反馈,52,工厂现场压缩成本的措施,通过对制造现场的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学管理方法要效益！,向平面布局,要效益,！向流程改进,要效益,！,向移动方式要效益！向动作分析要效益！,向搬运时空要效益！向人机配合要效益！,措施,53,向平面布局上要效益,布局就是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水电气等的综合配置。主要是研究工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置的合理性，以达到整个生产系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程最优化、效率最大化的目标。,六大原则：,1,、统一原则（人机料法）,2,、最短距离原则,3,、人流物流畅通原则,4,、充分利用立体空间原则,5,、安全满意原则,6,、灵活机动原则,54,磨床,磨床,铣床,磨床,搓丝,车床,车床,车床,来自料堆,1,1,2,3,4,5,6,磨床,7,8,去半成品库,平面图上调整,55,车床,1,铣床,2,车床,3,磨床,4,磨床,5,磨床,6,磨床,7,搓丝,8,材料库,车床,1,半,/,成品库,平面图上调整,（,改进后）,56,改善前,镀 膜,CO,涂 墨,原材料仓库,备注：虚线表示物流路线,原材料至粗加工车间的距离有,600,米,成品,仓库,粗 加 工,精 加 工 抛 光,精 加 工 抛 光,定 芯,镀 膜,CO,检验,57,改善后,改善后的收获：,专职搬运人员由原来的,42,人减少至,6,人；,减少搬运费,50,多万元；,粗加工,检验,定芯,镀膜,CO,成品仓库,精 加 工 抛 光,镀膜,CO,涂,墨,PA,原材料,仓库,几乎没有搬运不良品的产生；,生产周期由原来的,15,天降至,6,天；,整体效率提升了,35%,，大大降低了生产成本。,58,向流程改进要效益,流程改善是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号的形式进行记录、分析并设计出改善方案的的办法。通过反映工序整体的状态，从而有效的把握现有流程,的问题点，并研究制定改善的对策，以提,高现有流程的效率。,在流程中的加工、检查、停滞、搬运,等任何工序，并不因为其存在而合理，衡,量的标准是其创造的价值是否合理，否则，,就是浪费。,通过掌握全部生产过程包括工艺过程、,检查过程、运输搬运过程的实际状态，发,现并消除其过程中的浪费与不合理，是流,程分析改善的主要目的。,59,符号,名称,内 容,E,取消,在经过,“,完成了什么,”“,是否必要,”,及为什么的提问后，无满意回答者均为非必要，应予取消,C,合并,对于无法取消又是必要者，看是否可以合并，以达到简化的目的,R,重排,经过取消、合并后，可根据,“,何人,”“,何时,”,“,何处,”,三个提问进行重排。消除重复，使作业更加有序,S,简化,经过取消、合并、重排后的必要工序，应考虑能否采用最简单的方法及设备替代，以节省人力、时间,流程改进的方法,ECRS,法则,向流程改进要效益,流程改进的作用：,1,、缩短生产周期，降低库存；,2,、提高作业效率，降低人工成本；,3,、改善车间布局，使生产场地更宽敞；,4,、消除作业中的浪费，使动作更经济、省力、安全。,C,合并,S,简化,R,重排,E,取消,60,向流程改进要效益,录象,61,流程经济原则,流,程,原,则,说,明,产,品,工,艺,线,路,一,般,路线最短原则,禁止孤岛加工,禁止局域路线分离,减少停滞的原则,禁止重复的停滞,禁止交叉,禁止逆行,路线长度、范围越小越好,减少工序的分离,减少,(,去除,),很难流水线化的大型设备,减少中间停滞,禁止重复的停滞,禁止交叉流动,禁止逆行流动,生,产,线,8,.,减少物流前后摇摆,9,.,减少无谓移动,10.,去除工序间隔,11.I/O,一致原则,12.,物料上下移动减少,减少物料流动的左右摇摆,减少无实际作业内容的移动,去除加工设备间的间隔,投入,(IN),与取出,(OUT),一致,减少去除生产过程中物料的上下移动,作,业,流,程,一,般,生,产,线,线路最短原则,去除间隔的原则,与产品工艺一致原则,I/O,一致的原则,禁止逆行的原则,零等待的原则,路线长度、范围越小越好,去除加工设备的间隔,作业内容全部集中产品流程内完成,投入,(IN),与取出,(OUT),一致,禁止逆行流动,消除机械自动状态下的等待,62,向移动方式,（生产线平衡）,要效益,生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化、调整各工序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待现象，达到生产效率最大化。,木桶定律：,一只木桶能装多少水，并不取决于桶壁上那块最高的木板，而恰恰取决于桶壁上那块最短的木板。,三个推论：,1,、只有桶壁上所有木板都足够高，,木桶才能装满水；,2,、所有高出最短木板的部分没有意,义，而且高出越多，浪费越大；,3,、提高木桶容量最有效的办法就是,设法加高最低木板的高度。,63,生产线工艺均衡示例,作业时间,(,秒,),30,作业时间,(,秒,),25,22,22,20,20,20,15,18,10,10,15,5,5,工序,下,料,去,毛,刺,车外圆,铣螺旋槽,钻孔,孔口倒角,圆弧槽粗加工,圆弧槽精加工,工,序,下料,去毛刺粗车,外圆精车,铣螺旋槽,钻孔、倒角,圆弧槽加工,1,2,3,4,5,6,7,8,1,2,3,4,5,6,改善前平衡率,50%,改善后平衡率,88.6%,原则,:,通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差,!,64,流水线上计算效率,调度排产,产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要,240,分钟,，如果变化一下，则只需要,114,分钟,。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成,“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”,的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。,65,向动作分析要效益,动作要素是人体不能分割的最小动作单位，是组成动作的基本要素。动作要素分析是指从构成动作最基本的要素角度来研究、分析，通过消除无效的动作要素，以达到降低生产成本、提高生产效率的一种分析改善方法。,动作经济原则与程序分析不同，其重点不是,放在改变整个制造流程计划、作业标准，也不是,放在更换不良的机器设备或改变生产进度，而是,在现有基本条件不变的情况下，科学地运用人的,双手及人体的其他部位，以最少的体力、精力的,消耗，获得尽可能多的产出，提高各动作的效率，,并使他们感到身心舒适愉快。,泰勒,!,吉尔布雷斯,!,66,向动作分析要效益,说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是作业研究和动作分析。尤其是动作分析，几乎不花什么成本，却能大大提高劳动生产率。所以，千万不要被,传统的习惯,所束缚！,从包饺子谈起,-,电源开关的设计开发进程,贝克汉姆任意球的动作分析！,故事,:,猴子摘香蕉,!,67,动作经济原则,人在作业时，能以最少的劳力达到最大的工作效果的经济法则：,1.,双手同时开始并同时结束动作：,单手作业会造成另一只手的空闲及不平衡,;,2.,双手的动作应对称反向进行：,双手在某一方赂单向动作的话，会造成体重,心的转移，而维持这种平衡的劳动将带来精神以及肌肉的疲劳,;,3.,动作应以最低等级的动作来进行：,腿的动作腰的动作肩的动作 肘的,动作手腕的动作手指的动作,;,4.,动作姿势稳定：,使作业者能够在身体整体相对稳的情况下更轻松地工作,;,5.,连续圆滑的曲线动作：,动作的速度和方向突然改变，就会打乱工作节奏，,同时会消耗大量体力,;,6.,利用物体的惯性：,尽可能利用手捶的惯性和动量重量时，就会越省力,;,7.,降低动作注意力：,过程中产生迷惑或需要判断时，动作会有停顿、迟疑,;,8.,动作应尽可能有节奏：,习惯性的节奏有助于提高熟练度。,68,1,）双手同时开始并同时结束动作,。单手作业会造成另一只手的空闲及不平衡。,2,）双手的动作应对称反向进行。,如果双手在某一方向单向动作的话，会造成人体重心的转移，而维持这种平稳的劳动将带来精神以及肌肉的疲劳。,动作经济原则,69,3,）身体的动作应以最低等级的动作来进行。,人体的动作等级以下列次序递减：腿的动作腰的动作肩的动作肘的动作手腕的动作手指的动作,动作经济原则,70,4),动作姿势稳定。,身体尽可能减少较长时间的重心偏移及起坐动作。通过改善机器及部件的布局，使作业者能够在身体整体相对稳定的情况下更轻松地工作。,5),连续圆滑的曲线动作。,动作的速度和方向突然改变的话，会打乱工作节奏，同时会消耗大量体力,.,应尽可能避免这种现象发生，使工作连续圆滑地进行。,6),利用物体惯性。,利用物体惯性节省体力提高效率,!,当尽可能利用锤的惯性和动量重量时，就会越省力,!,动作经济原则,71,7.,降低动作注意力。,过程中产生迷惑或需要判断时，动作会有停顿、迟凝。降低动作注意力例子：放置螺丝刀的固定位以喇叭形为佳；需要对准及嵌入时，以导向槽及机构装置减少对准的难度；测量时用固定规格及定位等手段，使测量工作减少脑力判断过程；利用声光等进行识别，减少注意力；,8.,动作应尽可能有节奏。,习惯性的节奏有助于提高熟练度。改善作业节奏的方法,:,作业速度应适当，以一定的节拍规律进行；物品的摆放按工艺顺序放置；缩小手的动作范围，保持手部适当高度；,动作经济原则,快节奏,慢节奏,72,向搬运时空要效益,搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用,0,4,的系数来表示。,啤酒瓶、鸡蛋的存放和搬运,!,73,物料搬运优化的原则和方法,序号,优化的内容,优化途径,优化原则,优化方法,1,物 料,减少数量,排除搬运,排除中间搬运量,减少搬运,减少容器或不用容器,减少次数,单元装载,托板化,大量化,采用拖车,选用大型设备,2,搬运空间,缩短距离,直线化,改善平面布置,平面化,改善平面布置,减少路线,排除搬运,改善工厂布置,合并搬运,应用中间搬运,减少次数,强力化,利用大型搬运设备,大量化,采用工业拖车,3,搬运时间,缩短时间,高速化,利用高速搬运设备,同期化,采用均衡搬运,减少次数,增加搬运量,采用工业拖车,利用大型设备搬运,4,搬运方法,管理协调,高速化,利用高速设备搬运,连续化,采用输送机,同期化,应用均衡、循环、往复搬运,非动力搬运,重力化,输送机、传送带,加工费中约,25%,40%,是搬运费；,工序时间中约,70%,80%,是搬运时间及停滞时间；,工厂中灾害约,85%,是在搬运中发生的！,74,生产过程的时间大有潜力可挖！,75,向人机配合要效益,人机配合分析是指通过图表形式分析人与机器之间的组合作业时间，找出并消除作业中的人或机器存在,“,玩,”,或,“,待工,”,的改善方法。,人机配合分析与改善的作用：,提升作业效率，提高设备运转率；,设定设备作业标准；,为工程设计，段取作业的改善提供依据；,接省人力和设备等资源、降低生产成本。,76,人机工程配合,由分析表可知，原来的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有,60%,，改进后效率大幅度提高。,77,78,案例一：电脑配件制造厂,项目基本情况,年销售额：,折合人民币,10,亿元,员工人数：,2800,人,压缩范围：,1,、原材料的节约,2、,人工效率的提高,3、,品质的改善,4、,非直接成本的节约,节约金额：,折合人民币,5,400万元,/,年,79,原材料的节约,控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件,严格控制原材料使用，确保收成率,减少浪费,利用废弃的木托扳,80,人工效率的提高,1,、清理流程中的瓶颈！,2,、提高流水线的效率！,重新安排车间员工的调度,实施生产力奖励制度,加强员工技能,培训,工作方法改良，缩短换模时间,81,品质的改善,确保生产任务，实施流程中的品质控制,推行每周一次的品质检讨与改良会议,重新培养员工,“,现场现物,”,的难题解决意识,确保辨别颜色的员工通过色盲检验,加强新员工的技能培训,通过培训让车间员工了解,“,品质是制造过程的一部分,”,.,公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较,推行每月,“,最佳品质队伍,”,奖励制度,82,加强非直接成本的节约,能源的节约,浪费,-,（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）,-(,热能回收，地下水库协助降低水温，废水重,用,),维修,-,（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）,员工办公费、交通费的节约,83,改良前,改良后,改良数额,销售,￥800,000,000,占销售额,￥1,000,000,000,占销售额,节省,原材料,600,000,000,75.00%,740,000,000,74.00%,10,000,000,直接人工,96,000,000,12.00%,100,000,000,10.00%,20,000,000,间接开销,40,000,000,5.00%,45,000,000,4.50%,5,000,000,能源费用,8,000,000,1.00%,9,000,000,0.90%,1,000,000,固定开销,72,000,000,9.00%,72,000,000,7.20%,18,000,000,总成本,816,000,000,102.00%,966,000,000,96.60%,54,000,000,利润,(￥16,000,000),（亏损）,-2.00%,￥34,000,000