PMP培训材料-V2.0.ppt

,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是,13,组配色方案，同一页面内只选择一组使用。（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右上角,.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,英文标题,:32-35pt,颜色,:R153 G0 B0,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Medium,外部使用字体,:Arial,中文标题,:30-32pt,颜色,:R153 G0 B0,字体,:,黑体,英文正文,:20-22pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Regular,外部使用字体,:Arial,中文正文,:18-20pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,字体,:,细黑体,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,Security Level:,集成服务交付,ISD,业务变革项目组,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,英文标题,:32-35pt,颜色,:R153 G0 B0,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Medium,外部使用字体,:Arial,中文标题,:30-32pt,颜色,:R153 G0 B0,字体,:,黑体,英文正文,:20-22pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Regular,外部使用字体,:Arial,中文正文,:18-20pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,字体,:,细黑体,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是,13,组配色方案，同一页面内只选择一组使用。（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右上角,.,Page,#,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,单击此处编辑母版标题样式,Huawei Confidential,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,#,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,英文标题,:32-35pt,颜色,:R153 G0 B0,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Medium,外部使用字体,:Arial,中文标题,:30-32pt,颜色,:R153 G0 B0,字体,:,黑体,英文正文,:20-22pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Regular,外部使用字体,:Arial,中文正文,:18-20pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,字体,:,细黑体,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是,13,组配色方案，同一页面内只选择一组使用。（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右上角,.,Page,#,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,英文标题,:32-35pt,颜色,:R153 G0 B0,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Medium,外部使用字体,:Arial,中文标题,:30-32pt,颜色,:R153 G0 B0,字体,:,黑体,英文正文,:20-22pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Regular,外部使用字体,:Arial,中文正文,:18-20pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,字体,:,细黑体,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是,13,组配色方案，同一页面内只选择一组使用。（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右上角,.,Page,#,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,英文标题,:32-35pt,颜色,:R153 G0 B0,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Medium,外部使用字体,:Arial,中文标题,:30-32pt,颜色,:R153 G0 B0,字体,:,黑体,英文正文,:20-22pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Regular,外部使用字体,:Arial,中文正文,:18-20pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,字体,:,细黑体,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是,13,组配色方案，同一页面内只选择一组使用。（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右上角,.,Page,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page,#,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,英文标题,:32-35pt,颜色,:R153 G0 B0,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Medium,外部使用字体,:Arial,中文标题,:30-32pt,颜色,:R153 G0 B0,字体,:,黑体,英文正文,:20-22pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Regular,外部使用字体,:Arial,中文正文,:18-20pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,字体,:,细黑体,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是,13,组配色方案，同一页面内只选择一组使用。（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右上角,.,Page,#,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,英文标题,:32-35pt,颜色,:R153 G0 B0,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Medium,外部使用字体,:Arial,中文标题,:30-32pt,颜色,:R153 G0 B0,字体,:,黑体,英文正文,:20-22pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Regular,外部使用字体,:Arial,中文正文,:18-20pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,字体,:,细黑体,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是,13,组配色方案，同一页面内只选择一组使用。（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右上角,.,Page,#,PMPv2.0,流程培训教材,集成服务交付,ISD,变革项目组,2014.03,培训目标和对象,培训目标,使目标读者深入了解,PMP,流程方案，包括项目管理流程活动、项目监控评审规则、与,周边流程的集成关系,、项目管理知识领域以及内控等内容。,培训,对象,适用于,各领域,PM,以及项目管理相关人员,。,目 录,附录,5,PDMC,查询,流程图与流程活动,2,PMP v2.0,关键内容介绍,1,3,流程,KCP,4,知识领域,项目财务,管理及内控,重新定义了,DPM,在项目财务管理中的职责,增加了项目的财务管理活动：建立项目经营环境、概预核决、项目经营分析等,按项目内控（含,KCFR,）管理要求，刷新,PMP KCP,，促进项目经营,DRx,评审团队,运作管理规范,优化,DRx,评审团队运作管理规范，强调专业评审和业务决策，支撑项目经营决策,细化了各阶段,DRx,评审关键要素,早期介入,项目变更,管理,立项及关闭,规则,改善项目经营,将,DR2,定义为项目基准计划,/,预算变更,(,调整,),评审，支撑项目变更管理和经营决策,合同交底,SD/LTC,流程集成,PMP,与,SD,流程集成：交付方案包括项目管理方案和服务交付方案（方案集成）；,DTRx,支撑,DRx,（评审集成）,;,PMP,与,LTC,流程集成：交付方案落地标书（,PMP,与,MO,流程集成）；,DRx,支撑,ATx,决策（,PMP,与,MAE,流程集成）,一线痛点,解决一线痛点,面向项目关闭和概预算拉通，优化了项目立项规则,制定了项目关闭条件,Checklist,、细化了项目关闭活动,细化了,PMP,分析阶段和规划阶段的活动,增加“生成售前介入项目（交付）编码”,“交付方案”替代了“项目规格说明书”,流程集成,风险管理,进一步明确了项目经理在风险管理中的职责,项目交付方案包括项目风险管理方案，交付风险进管道管理（,iRisk,管理）,项目风险管理方案是项目各,DRx,评审的关键要素之一,重新定义了合同交底会议议程，增加了交底内容,更新了合同交档移交,Checklist,并与,LTC,保持一致,PMP v2.0,关键内容介绍,-,流程变化点,PMP v2.0,关键内容介绍,-LTC,流程总视图,管理机会点,MO,验证机会点,标前引导,ATI,ATB,ATC,服务,交付,财 经,商法,解决方案,制定并提交标书,专业四要素评审,MAE,谈判和生成合同,管理,合同执行,MCE,+,综合,评审,管理合同,/PO,接收和确认,管理合同,/PO,变更,管理交付,(,验收,),管理风险和争议,管理开票和回款,关闭和评价合同,ATAC,分析项目,规划项目,(,交付方案,),建立项目,实施项目,移交项目,关闭项目,DRA,DRB,DR1,DR2,DR3,DR4,ATCC,DRB,结论是服务交付专业评审的输入,关闭,服务交付方案分析,（可行性分析报告）,服务交付方案适配与定制,服务交付低阶方案,/,详细方案,服务交付方案实施,/,验收与移交,服务交付方案设计,（服务交付高阶方案）,DTRA,DTRB,DTR2,DTR1,DTR3,DTR4,经营决策,服务交付专业评审流程,LTC,PMP,SD,交付管理评审意见,评审内容,DRB,评审情况,（地区部及以上级别要求,DRB,评审）,通过 有条件通过 不通过 没有做,关键评审点：,1,）,2,）,评审要素：,1),工期风险,2),验收风险,3),变更风险,4),风险,/,罚款管理,5)SOW,和责任界面,6),分包采购,7),其它（交付管理要素评审人可根据项目情况补充）,评审意见（含方案、条款）,层级,评审结论,评审人,评审日期,评审意见（输出要求和范例参考首页的填写说明，如有评审，可直接引用其相关评审意见）,代表处,地区部,/,系统部,机关,ATI checklist,附件,2.1,服务交付专业评审表,_,运营商网络,BG,D,RB,结论,交付,方案,交付方案,项目预算,项目计划,/,预算变更,/,调整,项目关闭,/,决算意见,链接,:,SDT,决策,PMP v2.0,关键内容介绍,-DTRx/DRx/ATx,集成,代表处,PDRT,3,级专家资源池,专业评审,C/D/E,级机会点或,C/D,级交付项目,A,/,B,级机会点或,A/B,级交付项目,升级到机关,SDT,决策或,纳入机关作战地图监控的机会点或交付项目，由机关,PDRT,评审,适用范围,地区部,PDRT,机关,PDRT,项目经营决策,(by SDT),基准计划,/,预算评审,交付可行性评审,交付方案评审,变更,(,调整,),评审,移交评审,关闭决算评审,DRA,DRB,DR1,DR2,DR3,DR4,代表处,PDRT,地区部,PDRT,HQ PDRT,成员,相关专业服务专家,合同商务履行专家,采购专家,供应链专家,交付项目管理专家,代表处,CFO,相关系统部,FR,相关专业服务专家,合同商务履行专家,采购专家,供应链专家,计划集成专家,交付质量管理专家,交付项目管理专家,地区部,CFO,相关系统部,FR,相关专业服务专家组组长,合同商务履行专家组组长,采购专家组组长,供应链专家组组长,计划集成专家组组长,交付质量管理专家组组长,交付项目管理专家组组长,交付财务专家组组长,团队主任,代表处副代表,(,交付与服务,),地区部副总裁,(,交付与服务,),GTS,副总裁（交付管理）,3,级,PDRT,注,:DRA/DRB,的评审结论通过,CCFM,提交,SDT,，,DR1/DR2/DR3/DR4,的评审结论通过,PMO,提交,SDT,PMP v2.0,关键内容介绍,-PDRT(,原,CDMT),运作,框架,PO,建议按照年度分开立项，前提是概算必须按年分开，预算也同时分开，且范围具有对应性。,所有纯电信设备合同也需要进入,iCoding,系统进行项目立项及管理。,原则上一个项目只能对应一个客户群、对应一个国家,。,一个项目可以包含多个子项目，子项目不能跨客户、签约主体和,Region(COA),。,管理服务,/,维护,/,培训,/,软件等可根据交付特点分开立项。,项目立项基本规则,对齐销售概算范围立项,销售场景,销售概算,交付项目立项要求,标准销售合同,/,仅,PO,无框架）,1.,合同签订的时候，必须归档一版基于合同签约范围的概算；,2.,对于含管理服务,/,维护,/,培训,/,软件的机会点，概算输出建议按,BU,分开。,对应概算范围进行交付项目立项：,1,、原则上一个概算对应一个交付项目，或多个概算对应一个项目；,2,、在管理服务,/,维护,/,培训,/,软件概算输出分,BU,情况下，需要分开立项；,框架,+PO,合同签订的时候，必须归档一版基于合同签约范围的概算；,对于含管理服务,/,维护,/,培训,/,软件的机会点，概算输出建议按,BU,分开；,1,、针对跨年的长期项目，需要按照年度分开立项（前提是概算必须按年度分开输出）；,2,、在管理服务,/,维护,/,培训,/,软件分开概算情况下，需要分开立项；,销售小项目,设备目录价,100,万美金以下，不强制概算，但需要签约后归档概算表；服务部分无论大小都需要做概算,对于销售小项目，一线可以根据需要自行适配，目的是简化管理,注,:,对“,无合同,/PO,提前启动交付,”场景项目立项，必须按照,“,关于规范海外无销售合同提前启动交付准备的管理制度,V1.00,”通过审批，明确预算及受益部门,后立项,。在销售合同签订后，需要在系统中匹配对应的项目,B,编码与合同关系以完成冲销,若,6,个月内未转销售，费用将结算到“销售费用”,。,PMP v2.0,关键内容介绍,-,项目立项管理规范,项目,关闭,checklist,项目关闭启动,项目决算报告,项目总结报告,DR4,评审,结论,SDT,决策,项目资源最终释放,项目编码关闭,项目最终,VOC,评估,启动阶段,总结报告阶段,评审决策阶段,关闭阶段,四阶九步，支撑合同关闭：,支撑合同关闭,项目关闭和合同关闭关系说明：,合同,/PO,关闭后，对应,icoding,的,B,编码可以关闭,B,编码关闭可以作为对应的合同,/PO,的关闭条件，但是否可以关闭合同，要看合同关闭,checklist,结果,项目关闭是,PMP,流程的活动，以项目业务关闭和项目帐务关闭为标志,合同关闭是,LTC,中,MCE,流程的活动，以合同关闭为标志,PMP v2.0,关键内容介绍,-,项目关闭管理规范,项目,整体情况,交底,项目解决方案交底,概算“四件套”交底,(,包括项目级风险,),合同条款关键点,交,底,客户信息交底,合同文档移交,checklist,中其他重要内容交底,销售项目,PD,销售项目组,CC3(AR/SR/FR),服务解决方案经理,BFC,合同商务经理,其他人员,(,如需要,),交付项目经理,交付项目组,TD,PCM,PFC,合同经理,供应链经理,项目采购,经理,DQA,PMO,成员,其他人员,(,如需要,),合同交底会议纪要,双方签署的合同文档移交,checklist,合同交底,Owner,及会议组织,合同交底会时间,合同注册后、交付项目组进行交付方案,(,低阶,),设计和交付前（建议在交付项目组获取合同文档并解读合同后）,销售项目,PD,是合同交底,Owner,；合同经理负责组织合同交底会召开,参照,LTC,管理授权和行权流程关键信息权限表,_,运营商网络,BG,，由交付项目经理审批,信息安全管理,合同交底,Checklist,并与,LTC,流程中的,合同文档移交,checklist,达成一致,流程拉通,PMP v2.0,关键内容介绍,-,合同交底,接收任务委托书,生成售前介入项目（交付）编码,确认初步解决方案可交付性,售前介入团队进场,交付可行性分析,项目交付可行性评审（,DRA),分析交付需求并制定交付策略,管理并完成,交付方案,(,高阶,),项目交付方案评审,(DRB,）,澄清交付方案(高阶),交付准备,项,目立项,项目团队组建和任命,合同交底,管理并完成,交付方案,(,低阶,),项目实施准备,项目基准计划,/,预算,评审（,DR1,）,发布定制的项目,交付流程,项目开工,到货触发开票审批,项目实施监控,项目基准计划,/,预算变更,(,调整,),评审（,DR2,）,实施验收,项目移交评审（,DR3,）,验收触发开票审批,项目移交,开始释放项目团队,和移交资产,检查项目关闭条件,项目决算,项目最终,VOC,评估,和改进,项目总结,项目关闭（含决算）,评审（,DR4,）,完成交付资源释放,关闭项目编码,到货触发收入申请,到货触发开票申请,验收触发收入申请,验收触发开票申请,注,:,红色字体为,PMP v2.0,新增活动,分析项目,规划项目,建立项目,实施项目,移交项目,关闭项目,PMP v2.0,关键内容介绍,-PM 38 Activities,总览,目 录,附录,5,PDMC,查询,流程图与流程活动,2,PMP v2.0,关键内,容介绍,1,3,流程,KCP,4,知识领域,这是项目开工始前的准备阶段，从财务、技术和组织等角度分析市场机会点，评估在技术、成本等方面的交付可行性，满足客户需求并和公司的战略、经营方向保持一致。,分析项目,输入,:,任务委托书,输出,:,交付可行性分析报告结论,开始点,:,DPM,从,FR,接受任务委托书,结束点,:,:,确认初步解决方案可交付性,分析项目,规划项目,移交项目,建立项目,关闭项目,DRA,DRB,DR1,DR3,DR4,DR2,实施项目,接收任务委托书,交付可行性分析,(,可选,),项目交付可行性评审,(,可选,),（,DRA),生成售前介入项目（交付）编码,确认初步解决方案可交付性,5,个活动,PMP,第,1,个阶段,-,分析项目,分析项目,PMP,流程图,(1),接收任务委托书,DPM,活动编码,:,DPM-10,输出,输入,交付专家名单,任务委托书,活动描述,在销售项目的验证机会点阶段，根据机会点信息，销售项目组提交任务委托书,(,可以采用书面、邮件等形式,),给预提名的,DPM,，,DPM,启动投标支持，初步确认必要支撑交付专家名单。,1,PMP,流程活动,-,分析项目,活动编码,:,DPM-20/TD-10/PPM-10/SCM-10,DPM,TD,PPM,SCM,交付可行性分析,交付可行性分析,输出,输入,机会点信息，特殊交易需求,交付可行性分析报告,活动描述,角色,2,针对公司,A,级机会点，或者涉及新型产品、交付经验少、交付模式不成熟的项目，,DPM,对机会点，从采购、供应、技术等模块的进行交付可行性分析，制定,交付可行性分析报告,。,PMP,流程活动,-,分析项目,活动编码,:,PDRT-10,PDRT,输入,:,DTRA,评审结论，,DRA,评审材料,(,交付可行性分析报告,),输出,:,DRA,评审结论,项目交付可行性评审（,DRA),对预估为公司,A,级机会点，或者涉及新型产品、交付经验少、交付模式不成熟的项目，,DPM,准备,DRA,评审材料提交,PDRT,评审；,PDRT,进行交付可行性评审,(DRA),（评审结论支撑,ATI checklist,和,ATI,报告中的服务交付部分）详见,项目交付,DRx,专业评审团队运作管理规范,和,DR,点评审模板,。,活动描述,1,3,2,PMP,流程活动,-,分析项目,分析项目,PMP,流程图,(2),生成售前介入项目（交付）编码,4,DPM,活动编号,:,DPM-30,输出,输入,售前介入项目（交付）立项通知书,项目编码,售前介入项目,(,交付,),立项申请表，机会点信息,活动描述,销售项目,FR,根据项目需要，及时通知,DPM,启动售前介入项目编码申请；,DPM,按照,售前介入项目（交付）立项,/,关闭规则,进行立项以及预算管理。,iCoding,操作参见,iCoding,操作指导,。,PMP,流程活动,-,分析项目,确认初步解决方案可交付性,5,活动编号,:,DPM-40/TD-20/PPM-20/SCM-20,DPM,TD,PPM,SCM,交付可行性分析,输出,输入,（初步设计的）产品与服务方案,交付可行性分析结论,根据初步设计的产品解决方案与服务方案，进行交付性分析。,活动描述,角色,PMP,流程活动,-,分析项目,提前介入（,EI,）团队来自各个能力领域，包含项目管理、服务交付、供应链管理、采购管理等等，进行项目规划并开发交付方案，在项目交付领域支持项目投标和合同谈判，为项目的成功交付做准备,。,规划项目,输入,:,RFP(,招标书,),输出,:,项目交付准备计划,开始点,:,DPM,从,FR,接受到,RFP,结束点,:,:,分析项目,规划项目,移交项目,建立项目,关闭项目,DRA,DRB,DR1,DR3,DR4,DR2,实施项目,DPM,准备项目交付的资源,交付早期介入团队进场,分析交付需求并制定交付策略,管理并完成交付方案,(,高阶,),项目交付方案评审（,DRB,）,澄清交付方案,(,高阶,),交付准备,6,个活动,PMP,第,2,个阶段,-,规划项目,规划,项目,PMP,流程图,(3),DPM,1.,客户发出标书后,DPM,与销售项目,PD/FR,一起通过销售项目组刷新任命,(,交付模块,),，组建投标项目组中的交付团队。,2.DPM,确保交付早期介入团队成员能够及时到位。,活动编码,:,DPM-50,交付早期介入团队进场,输入,:,招标书,(RFP),输出,:,销售项目组任命,交付可行性分析,活动描述,1,PMP,流程活动,-,规划项目,分析交付需求并制定交付策略,2,活动编码,:,DPM-60/CM-20/TD-40/PPM-40/SCM-40/DQA-20,DPM,CM,TD,PPM,SCM,DQA,交付可行性分析,输出,输入,RFx,，,ATI,报告,/,项目策划报告,CMT,，需求与策略评估报告,(,交付策略部分,),1.FR,从,BR,处获得,RFx,等标书信息。,2.DPM,组织交付团队，启动投标工作。,3.,交付各模块研读标书，识别标书关键需求及风险，制定交付策略。,4.FR,集成各模块交付策略,提交分析需求与投标策略评审。,活动描述,角色,PMP,流程活动,-,规划项目,规划,项目,PMP,流程图,(4),管理并完成交付方案,(,高阶,),3,活动编码,:,DPM,CM,TD,PPM,SCM,PFC,DQA,交付可行性分析,输出,输入,项目需求和制定投标策略，产品与服务方案，,(,经过评审的,),服务交付方案,项目交付方案,(,包括但不限于项目服务成本，交付风险与交付假设,),DPM,组织交付团队设计,(,高阶,),交付方案：,1.DPM,与,FR,就交付策略、范围等问题进行澄清。,2.DPM,制定初步的里程碑计划或者主计划以及主要交付风险，准备初步交付方案支撑总体方案评审，并且按照总体方案的结论优化。,3.DPM,将初步的里程碑计划或者主计划分发给采购、供应、,TD,、合同、质量等模块，启动采购、供应、服务交付、质量等模块的方案制作。,4.DPM,集成采购、供应、,TD(TD,遵循,SD,流程组织输出服务交付方案,),、质量、合同等模块制定的方案，输出集成的交付,(,高阶,),方案，详见,交付方案模板和指导书,、,创建更新项目,WBS,操作指导,。,5.,各服务,BU,根据集成的方案以及计划，输出本,BU,的服务成本测算结果（包括交付假设、主要风险及量化结果、成本基线应用情况）后，服务解决方案责任人总成并输出项目服务成本。,6.,在合同谈判期间，根据与客户谈判的结果，,DPM,组织早期交付团队更新交付方案,(,高阶,),，同时更新服务成本测算结果以及相应的假设、风险和基线应用情况。,活动描述,角色,DPM-70/TD-50/CM-30/PPM-50/SCM-50/PFC-20/DQA-30,PMP,流程活动,-,规划项目,DPM,集成的各模块交付方案以及服务解决方案责任人提供的项目服务成本提交,PDRT,分层级评审，评审前，完成各专业模块的评审,(,包括,DTRB,评审,),。,PDRT,进行交付,(,高阶,),方案,(DRB),评审，详见,项目交付,DRx,专业评审团队运作管理规范,和,DR,点评审模板,。,注：,2.1 DRB,可能需要多次进行，在交付范围和解决方案初步确认时开始启动第一次评审,(,投标书评审前完成,),，后续在发生较大变化时重新评审，小范围变化直接由,PMO,审核。更新的交付方案,DRB,应至少评审项目范围、数量、区域、技术方案、资源变更等影响服务成本,/,风险,/,利润的内容，具体由各地区部，代表处根据具体情况自行规定。,2.2,如项目涉及无合同启动交付，则,DRB,需评审的内容应包括但不限于启动交付范围,/,服务成本,/,风险等,3.,DPM,将,DRB,评审结论传递给服务解决方案责任人以及交付管理要素专业评审人，作为服务交付专业评审的标准输入。,活动编码,:,PDRT-20,PDRT,活动,项目交付方案评审（,DRB,）,输入,:,输出,:,4,项目交付方案，,服务成本测算表，包含：服务成本测算结果、同服务成本相关的风险、假设及基线应用情况，,DTRB,评审结论，,DRB,评审材料,DRB,评审结论,(,包括交付方案建议书，服务成本测算，主要交付风险点，项目主要假设等,),，项目交付方案,PMP,流程活动,-,规划项目,规划,项目,PMP,流程图,(5),澄清交付方案,(,高阶,),5,活动编码,:,DPM-80/TD-60/CM-40/PPM-60/SCM-60/DQA-40,DPM,TD,CM,PPM,SCM,DQA,交付可行性分析,输出,输入,DRB,评审结论，客户澄清需求,澄清宣讲材料,在,FR,组织下,交付团队对客户的标后澄清需求做答复，并根据需要组织方案澄清宣讲活动。,活动描述,角色,PMP,流程活动,-,规划项目,交付准备,6,活动编码,:,DPM-90/CM-50/TD-70/PPM-70/SCM-70/PFC-30/DQA-50,DPM,TD,CM,PFC PPM,SCM,DQA,交付可行性分析,输出,输入,LOI,，,DRB,评审结论,交付准备方案,1.,交付项目经理根据项目计划启动项目组各项资源申请，并推动决策组织决策；,2.,根据项目实施需要，交付项目经理启动项目行政平台建设申请，并通知采购经理启动采购招标。,活动描述,角色,PMP,流程活动,-,规划项目,进行合同交底和建立项目团队，完成项目的交付解决方案的详细设计，评审项目主计划、预算、和其他计划，发布定制的项目交付流程，以确保项目管理能够满足客户组织的需求的方式完成,建立项目,分析项目,规划项目,移交项目,建立项目,关闭项目,DRA,DRB,DR1,DR3,DR4,DR2,实施项目,输入,:,1.,合同,/PO,2.,项目编码申请表,输出,:,1,.,项目任命书,2.,详细项目交付方案,3.,定制的项目交付流程,开始点,:,注册合同,.,结束点,:,发布定制的项目交付流程,.,项目立项,项目团队组建和任命,合同交底,管理并完成交付方案,(,低阶,),项目实施准备,项目基准计划,/,预算评审（,DR1,）,发布定制的项目交付流程,7,个活动,PMP,第,3,个阶段,-,建立项目,建立,项目,PMP,流程图,(6),活动编码,:,DPM-100,DPM,输入,:,输出,:,项目立项通知书,项目编码,DPM,进行交付项目立项并获取项目编码，具体参见,项目立项管理流程,、,交付项目立项规范,、,iCoding,操作指导,。,活动,项目立项,.,1,项目立项申请表，销售合同或,LOI,，项目等级评定表,PMP,流程活动,-,建立项目,活动编码,:,DPM-110,DPM,DPM,组建交付项目团队,拟定项目组任命书,(,项目投标期间的交付支持人员应优先考虑作为交付项目团队成员,),提交审核并推动签发,详细见,项目团队组建和任命操作指导,。,输出,输入,项目立项通知书,XX,项目组任命书,活动描述,项目团队组建和任命,2,PMP,流程活动,-,建立项目,活动编码,:,DPM-120/CM-60/PCM-10/PFC-40/TD-80/PPM-80/SCM-80/DQA-60/IM-10,DPM,TD,CM,PCM,PFC,PPM,SCM,DQA,IM,etc.,合同交底,3,交付可行性分析,输出,输入,合同交接文档,销售项目,PD,组织销售项目组根据,合同文档移交,Checklist,准备合同交接文档，由合同经理组织合同交底会将合同交接文档（含概算四件套）及相关信息传递给交付项目经理及交付团队,合同交底会上销售团队对合同内容进行必要的澄清，与交付项目团队（人员涉及项目管理、,PCM,、供应链、采购、,CSO,、财经、法务、产品和服务交付等）对合同义务和风险的理解达成一致,。,活动描述,合同交底会议纪要，,合同文档移交,checklist,PMP,流程活动,-,建立项目,活动编码,:,DPM-130/CM-70/PCM-20/PFC-50/TD-90/PPM-90/SCM-90/DQA-70/DA-10,DPM,TD,PCM,CM,PFC,PPM,SCM,DQA,DA,活动描述,:,管理并完成交付方案,(,低阶,),4,输出,输入,项目交付方案,(,高阶,),，合同交底会议纪要，合同文档移交,checklist,各模块（采购、供应链、财务等）业务流程,客户流程,DPM,组织项目组根据合同交底中明确的项目交付范围，更新、细化交付方案,(,高阶,),，设计,(,低阶,),交付方案（包含项目,WBS,，项目计划和预算，具体参见,创建更新项目,WBS,操作指导,、,项目预算编制流程,、,交付项目计划业务操作规范,）。,DPM/DQA,根据客户需求及我司全球流程，组织项目组各模块根据,流程适配流程,定制项目的交付流程，包括但不限于项目计划运作规则、项目采购流程、项目供应流程、服务交付流程,(,包括交付信息资产管理流程,),、验收流程、变更流程、开票流程，并根据,建立项目经营环境流程,输出,GAC,（项目化核算规则）,和,项目经营管理制度,等用于匹配客户流程与指导项目交付工作。,文档责任人组织项目组各业务模块定制项目文档管理流程，确定项目文档清单及生成规则，建立文档存贮环境和管理制度,(,参见,Manage Contract Document,项目交付方案,(,低阶,),，,XX,项目交付流程,(,项目过程手册,),PMP,流程活动,-,建立项目,活动编码,:,DPM-140/PCM-30/TD-100/DQA-80/IM-20,DPM,TD,PCM,DQA,IM,项目实施准备,5,项目交付方案,(,低阶,),项目干系人信息，项目责任矩阵；,服务交付方案（低阶），销售合同,客户验收标准,项目交付方案,(,低阶,),服务交付方案,(,详细，含,SOP),，销售合同，,XX,项目交付流程,项目沟通计划，客户配合计划，项目资源计划；,服务交付方案（详细，含,SOP,）,质量管理制度，分包合同质量要求条款，质量培训报告，,pilot,验证报告,交付范围会议纪要，实施准备,checklist,，第三方准备报告，实施准备会议纪要，实施准备完工报告，服务交付方案,(,详细，含,SOP),，,XX,项目交付流程,输入,输出,活动描述,:,输出项目沟通计划，建立与项目干系人的沟通机制，推动落实客户侧实施配合计划，确保自有资源、分包资源、工具等按计划到位；,根据交付项目服务交付低阶方案，收集整理及定制开工后要使用的交付文档模板及操作指导书；通过,Pilot,验证详细方案的可实施性，进行方案的内部传递和分包培训；根据验证结果刷新服务交付详细方案。,推动,TD,按照验收标准,/,方案进行实施准备，推动,CEG,和分包商将验收标准签入分包合同，检查分包培训效果并进行分包商质量管理培训。对,pilot,验证的,7+1,结果进行复核检验。详见,交付项目培训操作指导,、,适配验收标准操作指导,、,Pilot,验证操作指导,。,确认服务交付范围；组织相关人员定制开发交付实施中需要用到的文档模板；组织客户、华为、第三方各团队进行实施准备条件检查确认；组织示范站安装实施及培训，验证并确认服务交付流程及详细方案。,PMP,流程活动,-,建立项目,活动编码,:,PDRT-30,PDRT,输入,:,DTR1,评审结论，,DR1,评审材料,输出,:,1.DPM,将,DR1,评审材料提交,PDRT,评审；,2.PDRT,进行项目基准计划,/,预算评审，详见,项目交付,DRx,专业评审团队运作管理规范,和,DR,点评审模板,。,活动描述,项目基准计划,/,预算评审（,DR1,）,6,DR1,评审结论（包括建议的预算授予方式及首次授予值）,PMP,流程活动,-,建立项目,建立,项目,PMP,流程图,(7),发布定制的项目交付流程,7,DPM,活动编码,:,DPM-150,输出,输入,XX,项目交付流程,(,项目过程手册,),XX,项目交付流程,(,项目过程手册,),活动描述,DPM,在,iPMP,上发布定制的项目交付流程，并组织项目组成员学习,分析阶段,规划阶段,建立阶段,实施阶段,移交阶段,关闭阶段,PMP,流程活动,-,建立项目,DPM,是项目交付流程声明的责任主体,项目预算的审批和授权是项目启动实施的前提。项目实施过程中，根据项目交付解决方案，监控和管理项目的状况，进行计划和预算的改变或调整，以确保项目输出可以满足公司和客户的要求。,实施项目,分析项目,规划项目,移交项目,建立项目,关闭项目,DRA,DRB,DR1,DR3,DR4,DR2,实施项目,输入,:,批准的项目预算,输出,:,项目状态监控报告,开始点,:,项目开工会,结束点,:,项目监控,项目开工,到货触发收入申请,到货触发开票申请,到货触发开票审批,项目实施监控,项目基准计划,/,预算变更,(,调整,),评审（,DR2,）,6,个活动,PMP,第,4,个阶段,-,实施项目,活动编码,:,DPM-160/CM-80/PCM-40/PFC-60/TD-110/PPM-100/SCM-100/DQA-90/IM-30,DPM,CM,TD,PCM,PPM,SCM,PFC,DQA,IM,项目开工,由,DPM,和项目组准备、组织、召开,kick off meeting,。,Kick off meeting,的目的是在即将投入正式实施前与客户、分包商以及项目组内部在涉及项目运作的计划、沟通机制、项目交付流程、责任界面、风险等重要问题上达成一致，详见,项目开工会操作指导,。,输出,输入,XX,项目交付流程，,项目交付方案,开工会会议纪要（内部）,开工会会议纪要（与客户）,开工会会议纪要（分包商）,活动描述,1,PMP,流程活动,-,实施项目,输出,输入,