战略管理复习题.docx

战略
战略的定义：几个关键词：长期、方向、范围、环境、竞争优势做正确之事及永远都做正确之事
注重分析，强调及环境实现对接
对接或适应也是一种开展
站在未来看现在，为了实现未来的目标现在就开场做
书：方案、计策、模式、定位和观念

战略管理：书：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进展谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进展控制的一个动态管理过程。
课件：分析+选择+执行

PEST构成：
P：政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策...
E：利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、经济开展水平...
S：人口之分布、社会习俗、工作习惯、教育程度等等
T：新技术的出现、旧技术的消失、技术转化、产品生命周期等等
PEST操作
衡量这些因素的指标，以经E为例
职工平均收入，平均消费水平，消费的支出模式
国民生产总值，利率，通货供给，政府之出总额 ...
你的工作是：对这些指标进展分析并寻找时机
以经济和政治因素为例
利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、消费模式...
汤罐头：消费者支出模式
烤全羊：消费水平及消费支出模式
政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策......
31年哈墨敏锐的政治嗅觉及对机遇的把握
一个企业家首先是一个政治家
我们不妨做些预测
PEST工具的操作要领及企业实战：
鞍山钢铁
多读、多看、多搜索、多走动、多提问
边写、边整理、边思考、边提炼

其他案例
法国家乐福中国政策韬略
中国汽车业的政策因素
中国PC业的正版风暴之政策因素

波特行业构造：潜在的进入者的威胁、供给商议价压力、购置者议价压力、替代品的威胁、行业内的竞争

基于SWOT分析及讨论
由不同视角所导致
优、劣之间可转换：比方，时间的压力及卖饼干的小女孩
优势的阶段性、环境性：骑士、少女、魔鬼
木桶原理及劣势是否需要修补？
两种感觉：向前看及向后看
机遇 – 双刃之剑
中国企业在充满时机的环境中成长起来：不做什么≥ 做什么
早期的市场空白已被填满，时机的性质已经发生改变
可做，想做，能做＞＞＞该做〔战略性时机〕
2006年9月25日，中国标准化协会公布首个成套家电标准，从
而引发了市场对成套家电的关注
海尔的“ u – home 〞成套家电，华帝的 “成套厨房 以及
国美的 “秋季家电套餐

一体化战略
自己生产投入或自己处理产出，或者说，企业及上游或下游结成一个链条
原材料——————企业————————销售
向后一体化 向前一体化
控制销售通路以提高利润 控制投入资源以降低本钱

如何实现一体化：
通过自我投资进入上游或下游
及其他企业实现契约式联合
兼并其他企业实现一体化
一体化战略的优点和缺点：优点：1、对产业的新进入者形成障碍 2、容易形成范围经济，实现资源共享 3、内部协调及控制增强，节省交易费用 4、可稳定供给及销售 5、内部信息沟通更为容易 6、把握市场比拟容易

缺点：1、弱化了鼓励，管理效率下降，产品质量及效劳下降 2、管理幅度增大，CEO 要有多个行业的知识 3、外界技术变化是一个潜在威胁 4、不同生产阶段的规模匹配是一个问题，一个点及多个点的问题 5、协调及衔接难度加大。比方：面粉厂，面包、酒、养猪

并购战略
企业战略有两个核心：一个是保证企业生存，另一个是增强对其他企业的影响及控制
并购定义：在股市上收购上市公司的股票，实现控股，使经营权易手。 被并企业成为收购企业的子公司或下属企业，保存法人资格。 没有实现控股的那么属于投资。

并购的种类：横向兼并：兼并同行，消灭对手。 纵向兼并。 承当债务式兼并：通过承当被并企业的债务来接收资产。 购置式兼并：购置被兼并方的资产。 吸收股份式兼并：被并方将自有净资产作为股金投入，成为股东。 控股式兼并：购置股权以达成控股。

并购在如下情况下发生：1〕克制进入障碍；获取竞争于新事业所需的能力 2〕降低新产品研发风险 3〕提高市场进入速度 4〕增强市场地位及影响力 5〕实现多元化 6〕防止过度竞争及减少业内对手封杀
从理论视角看，收购面临的问题：1〕整合挑战：人员、业务、资产、债务、股权、制度、文化 2〕对目标公司评估的不充分 3〕过多的债务负担 4〕过度多元化，难以管理
5〕高层过于关注收购，无视管理，无视战略问题 6〕企业做得太大

战略联盟
联盟的种类：产品联盟：共享资源和市场，降低本钱，分担奉贤，减少漂浮本钱
知识流动是单向的，如合资
知识联盟：开发新技术，控制新市场，维持市场实力。知识流动是双向的

决策联盟及否：吸引力及优势：降低风险，希望提高成功的可能性。复杂的商业环境及全球市场的融合 劣势：利润被分享、经营方式的冲突。关键技术被转移并导致未来的可能性的直接竞争 考前须知：利用合作开展自己的核心能力而不要利用合作替代自己的缺乏

操作：第一步：决策 1〕是否会提高获取成功的时机？ 2〕是否弥补了自身的缺乏？ 3〕是不是我们战略的一局部并应给予考虑？ 4〕是否扩大了MS？ 5〕是否降低了风险？ 6〕．．．
第二步：研究联盟内容 1〕哪些工作是可以自己做的？ 2〕哪些工作是需要联盟一方来做的？ 3〕研究如何利用合作伙伴的资源、知识及优势？ 4〕研究如何保护自己的核心技术
5〕研究具体的谈判环节？
第三步：选择联盟伙伴 1〕为什么合作伙伴选择联盟？ 2〕联盟以后我们会处于什么位置？
3〕我们是否想借助对方开展自己？ 4〕对方是否想借助我们开展自己？ 5〕对方是否想借此开展独有技术？
第三步：选择联盟伙伴口诀 1〕一致目标 2〕合作文化 3〕互补技能 4〕等同风险
第四步：维护联盟 1〕签定补充协议界定各自责任 2〕联盟双方保持必要的弹性 3〕做好整合工作 4〕保持充分的沟通？
第五步：减少合作方的时机主义行为
● 隔离关键技术：波音将研究、设计和营销职能进展隔离，只让日本企业分享制造技术
● 合同写明：TRW明确写明制止日本公司同TRW竞争， 以防止日本企业将联盟当成进入美国是市场同自己竞争的跳板。
● 互换有价值的技能和技术：摩托罗拉将局部微处理器技术许可给东芝，东芝将局部记忆芯片技术许可给MOTO
● 寻求可信的承诺：施乐将富士投资50%建合资公司看作是可信的承诺，因此感到将复印技术转让给富士是平安的。

三项通用竞争战略：低本钱、差异化、集中化
集中化战略：集中化优势及劣势
优势
●及顾客接近，便于了解需求变化，便于形成局部优势和声誉。
●更好地使用资源，管理简便，适用中小企业。
劣势
●面临技术变革及顾客口味变化的威胁。
●如强势竞争者参加将是灾难。

集中化战略的实施条件：有特殊的顾客存在，比方，炸臭豆腐。没有其他强大对手关注这一细分市场。 企业无实力关注更为广泛的目标市场如：双汇火腿、利乐
集中化战略，几个值得思考的问题 1) 我们将把力量集中到市场的哪个局部上？ 2) 在哪些领域我们具有真正的竞争优势？ 3) 我们可放弃哪些领域，或在哪些领域减少力量？ 4) 我们在战略中，要在哪个问题上集中力量？

住宿业案例分析-1
CASE1：Motto 满足注重价格的旅行者，干净没有附加效劳

● 选择相对廉价的地点建筑房间
● 只建立根本设施，无酒吧、饭馆和游泳池
● 标准设计，使用不昂贵的材料和技术
● 房间布置简单
CASE2：Karol 满足愿支付高级住宿和一流个人效劳的旅行者
● 在黄金地段设点，从房间可以看到如画风景
● 高级的房屋设计
● 雅致的休息间及酒吧及游泳池、健身房及其他设施
● 受过良好训练的工作人员，为顾客提供无以伦比的个人效劳
住宿业案例分析-2
利乐的集中化思路
● 提供食品加工及包装完整的解决方案
● 保鲜乳品的技术及包装设备
● 1972年进入中国，目前已提供了上千条灌装线
● 帮助伊利从区域性企业变为国内乳业巨头
● 蒙牛、光明、娃哈哈、汇源. . .
集中化思考延伸
● 犹太人做生意的思路
● 高通公司: 1 在CDMA 2000上几乎是唯一的芯片提供商
2 在 3G 标准上很难绕开高通
3 只充当技术供给商的角色
三项竞争战略整合
最初的方便面：味精、盐
康师傅：碗、有菜有肉，好吃看得 缔造了第一品牌 我们学会后开场模仿 低本钱竞争阶段 差异化进入，低本钱竞争
延伸(学生)
1. 在过剩社会，生存最好的是专业人士，因为他们能精而尖地适应环境
2. 集中永远意味着放弃，有时，舍弃比坚持更为困难
3. 市场需要能者，而非知情者
4. 能力来自于同一过程的不断重复，通过重复可提高能力
5. 比别人更强地将力量集中于某一点的人，势必走在他人的前面
6. 每一个企业在其所处的环境中都是唯一的，要开展和支持这种唯一性

关键性成功要素(KSF)
那些占有重要地位，并对企业形成重要影响的因素　
如何寻找KSF
及最成功、最失败的企业比照，寻找存在的差距和形成差距的原因
一些关键性成功要素可能就在这些找到的原因之中。
1：消费者在不同品牌间进展选择的根底？
2：在某一行业中要想成功，必须要做些什么？
3：在某一行业中要想成功，需要准备什么样的资源和能力？
是否有通用的KSF
市场：效劳、包装、广告、产品组合、快速的市场反响
● 技术：科研能力、创新能力、生产及加工、专有技术
● 制造：本钱控制能力、劳动技术、设备、较高的固定资产使用率
● 分销：快速送货、分销本钱、渠道、分销网络
● 其他：企业形象、资本情况、总本钱、硬件、决策者

市场占有率
上限 73.9%：独占 中限 41.7%：主导 下限 26.1%：脱颖而出
市场占有率分析-1
大于73.9%
35%、25%、20%、10%、6%、4%。
之比小于31/2
前三家企业垄断整个市场;第一家企业处于行业领导者位置
但前三家企业竞争剧烈,彼此都有返超的可能性
竞争将在前三者间展开
市场占有率分析-2
45%、20%、15%、15%、4%、1%
第一家企业处于市场领先地位,并有独占之趋势，不受任何威胁
第二名受到第三名的强大竞争压力,随时有被返超的可能
却又赶不上第一家企业,处境为难;二三名有联合的可能

柔道战略
要素：移动、平衡、杠杆借力
移动：商业视角下的移动：
● 使对手失去平衡，从而压制他们的优势
● 防止引发攻击，通过拖延或避开对手的攻击，争取时间和空间
● 扩大进入市场的时机
● 在对手有所意识之前，进入市场
关于移动的操作
1〕防止引发攻击, 集中精力降低对手发动攻击的可能性上。
2〕界定竞争领域, 将对手引入不利位置按新规那么竞争(主场原则〕
3〕在对手适应新规那么之前迅速快速开展或稳固自己
考前须知
1〕要表现出没有恶意：要么不被注意，要么让他不将你放在眼里
2〕可通过小狗卖乖的姿态为你赢得扩大实力的珍贵时间
3〕保持低姿态，防止泄露商机

平衡：抓住对手，限制和预测他的下一步动作以破坏对手的平衡
比方，抓住对方领子或袖子，通过推拉逼迫对方。
要防止以力制力的思路,退让或并保持力量上的平衡
考前须知
以力抗力会加速弱者的失败步伐。如果对方的力量无法抵抗，你可适度退让，将对方的进攻力量引向对你有利的方向。比方，仔细研究对手的产品、效劳和技术，寻找突破口。

杠杆借力：
● 发生在对手失去平衡以后
● 找一个支点，用最小的努力将其摔倒
● 速度和灵活性是摔倒对手关键
从商业视角理解杠杆借力
找出对手最珍惜的东西，迫使他在毁掉这些东西和对你的进攻进展还击之间进展选择。
操作
1〕及对手合作伙伴合作，使对手的同盟发生分歧，使其利益不一 致，分化拉 拢，使敌对阵营的利益不在一致
2〕及对手的竞争者合作，增强战略优势，使对手对你的合作 很难发动攻击
以对手的合作者为杠杆
● 索尼曾利用对手的合作伙的伴崛起来开展自己
● 百事可乐曾寻找同盟间的薄弱环节
● 戴尔曾离间竞争者的合作伙伴
以对手的竞争者为杠杆
● 网景公司曾为对手的竞争者提供过效劳
● JVC公司曾及对手的竞争者形成联盟

变革：
解冻：关注最明显的错误性的缺点， 铲除阻力
变革：将变革方案分解成主要行动，重新梳理组织构造
凝冻：鼓励新的行为和制度，设立鼓励体制并建立新的文化

战略评估方法

●是否有足够的能力及资源来执行企业战略？
●资金、必要资源、利益相关者是否认同
●是否有独一无二的能力或相对优势资源

● 是不是一个好战略？
● 是否利用了S及O以及将W及T解决到什么程度
● 削弱还是增强了企业的竞争位置，及企业的目标是否一致

● 执行后可能出现的结果怎样？
● 执行后带来的变化是否是企业资源所能承受的
● 风险及回报〔资本收益率、回收年限、现金流〕