品管圈(QCC)简介.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,品管圈(,QCC),简介,1,什么是品管圈,所谓品管圈(,Quality Control Circle,简称,QCC),就是:,在同一个工作现场内自主地进行品管活动小组,该小组为全公司品管的一环,在自我启发,相互启发的原则下活用品管手法,继续不断且全员参加地进行工作场所之工作管理及改善活动.,亦即由现场同仁512人组成一小组,持续进行开会讨论,并应用品管七大手法来寻找问题,改善问题,并从中增强同仁间的人际关系及和谐气氛,.,2,品管圈活动简介,2.品管圈活动与人性管理,人类五大需求:,生理的需求,安全的需求,社会的需求,自我的需求,自我实现的需求,3,品管圈活动简介,4.,国际品管圈活动,QCC,的别称:,TWN-,品管圈/团结圈,中国大陆-质量管理小组,国际品管圈大会(,ICQCC),第01届:1976年.汉城,第22届:1997年.北京,4,企业不实施,QCC,活动有损失吗?,1.我们的企业机构真的已达十全十美,毫无问题吗?,2.各部门的问题要由谁来改善?,难道事事都要等老板,等主管来解决?,其他占80%的基层员工袖手旁观?,如要员工自行改善,他们会吗?不必培训吗?,如何培训?,试想想,我们的周围是否会有下列的问题呢?,5,企业不实施,QCC,活动有损失吗?,3.企业机构雇用那么多的员工,难道只用他们的劳力吗?,无限的脑力资源任其浪费?,4.员工们上班工作,难道只为了领薪水/工资而已吗?,不必让员工们对工作感到快乐,享受成就感,甚至使员工们成长,进而提高士气,强化向心力?,6,企业不实施,QCC,活动有损失吗?,5.员工们有无如下的想法:,“,我只要准时上下班,就可以了,质量,成本,效率是老板的事,是主管的事,与我无关!,”,员工们如有类似错误的观念,对企业会造成莫大的伤害,难道不想尽速设法导正吗?有方法吗?,7,活动的方式:,成立及登记,日常活动/圈会,会议记录之整理,QCC,作业办法讲解,8,如何组圈及圈异动之申请,(,1).组圈申请:品管圈组圈的第一步骤为组成品管圈,一般由相同工作之同仁512人自主组成,由第一线主管或自选一人任圈长,共同决定圈名后,向品管课索取品管圈登记表,一式一份,详细填妥后请组长,课长签核后送品保进行登记,并且领取即可展开活动,其流程如下:,圈 所 属 部 课,圈组成,推进委员,决定圈名,填 写 登 记,向品保课索取登录表格,事务登录编号,品管部品保课,登录表原纸,+,品管圈活动手册,COPY,存查,课 内 呈 阅,组长,课推进者,课长,9,QCC 9 STEPS,前提,成立圈组织,1),选定主题,2)活动计划,3)把握现状,4)目标设定,5)要因分析,6)对策检讨,7)对策实施,8）效果确认,9）防止再发,反省及今后计划,10,成立圈组织,圈名,圈歌,圈长,书记员,成员,11,成立圈组织,圈长,1推行,TQM,的热心人,2业务知识较丰富,3具有一定组织能力；,12,选定主题,主题来源,1自选课题；,2指导性课题,3指令性课题,自选课题,1,针对上级方针目标在本部门落实的关键点选题,2.从现场或,QCC,本身存在的问题选题,3 从内外部客户不满的问题中去选题,品质 交期,成本 安全,13,选定主题,注意,1课题宜小不宜大,2课题名称应一目了然地看出要解决什么问题(不可抽象),3选题理由应注重目的和必要性,14,选定主题,分级,1上级要求,2本身问题,3下工程要求,4迫切性,15,活动计划,详细具体,按部就班,量力而行,16,把握现状,客观性,1.数据和事实,2.数据来源是否有依据,3.整理分类是否恰当,4.是否有代表性,时间性,17,把握现状,常用手段,查检表,排列图,直方图,管制图,散布图,层别法,18,查 检 表 查 现 象,鱼 骨 图 析 因 果,柏 拉 图示 重 点,散 布 图看 相 关,层 别 法判 差 异,直 方 图看 分 布,管 制 图管 异 常,七大手法,19,目标设定,目标,1在圈员全体的同意下,2通过全体努力，可能达到的目标,3具体的数据。,该做到的能做到的,20,目标设定,目标设定的常用方法,柱状图,折线图,简易图表,该做到的能做到的,21,目标设定,目标设定,1本企业/部门历史最好水平,2本企业同类产品已达到的中上水平,3同行业达到的中上水平,4现状调查的结果,5客户要求,挑战,22,原因分析,要针对所有存在的问题分析原因；,分析原因要展示问题的全貌；,分析原因要彻底，以便采取针对措施；,要正确恰当地应用统计方法并以验证方法确认要因。,全员投入，集思广益。,23,原因分析,方法,1.,现场验证；,2.,现场测试、测量；,3.调查分析。,24,对策检讨,什么样的对策最有效,有效性-控制/消除产生问题的要因而非临时性应急措施；,可行性-考虑经济性，技术性及环保、安全等因素；,可操作性-依靠,QCC,自己力量，且明确分工和执行方法等,25,对策检讨,对策来源,1,.,集思广益提出对策；,2.,研究确定采取对策；,3.按5,W2H,要求制订对策表,26,对策实施,重要的是行动,1.,QCC,全员严格按对策表中措施计划实施；,2.,定期检查实施进程(与目标比较)；,3.,如果确实无法克服，可讨论修改对策；,4.做好实施过程中活动记录,27,效果确认,与目标差距有多大?,28,标准化,将对策表中经实施验证有效的办法纳入标准；,再到现场确认新标准执行情况,作好巩固期数据收集和活动效果记录,29,反省及今后计划,有形成果,主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其经济效益的成果。如提高优率、降低消耗，提高劳动生产率，减少设备故障停机时间，缩短文货期、等等。,30,反省及今后计划,无形成果,与“有形成果相对而言是与“有形成果相伴而生的，通常难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。如改善工作环境，改善人际关系，提高人员素质，加强,QCC,自主管理、改进活动方法、提高活动有效性等.,31,失败了怎么办,1重新检讨对策，回到原因追究的步骤，耐心地再来过一次,PDCA,循环；,2 正确对待“失败，从中获取经验.,32,PDCA,大环套小环，互相促进；,不断循环，不断上升；,推动,PDCA,循环，关键在处理阶段；,每经过一次循环，应解决一批问题。,33,迎接成果发表大会,必胜,34,发表数据内容建议事项,1.主题之选定,应有选题理由;,2.活动计划书如有修订,应有适时检讨与修正数据;,3.草拟行动时,每一动作均应有详细的执行计划(5,W1H);,4.,如果活动数据中有,”,失败经历,”,应反映出,并有过程检讨(,PDCA);,5.,成果比较时,应对目标达标率作明确说明;,35,发表数据内容建议事项,6.活动成果须量化并以金额体现,无形成果也需当重点突出;,7.对活动改善效果有作持续追踪之记录;,8.,QC,七大手法应多用,活用,深入,(其他手法也要多用);,9.点缀之图示应简洁而有意义,勿,”,宣宾夺主,”,;,10.活动过程,资料内容均须全体圈员熟知.,36,改善基本精神的,1.工作上要舍弃固有的观念;,2.处处都有可改善的地方;,3.不要迷信经验,不妨试试别的方法;,4.不要总是找出推托的理由,何不思考改善的方法;,5.要经常否定现状,才会有心去改善;,12,信条,37,改善基本精神的,6.不要怕错,贵在立刻而彻底的改善;,7.智慧是无穷的,用智慧来解决问题;,8.三个臭皮匠胜过一个诸葛亮,团队合作效果好;,9.经常问,“,为什么,”,来找出真正的原因,而加以消除;,12,信条,38,改善基本精神的,10.现场改善是不用花太多金钱的;,11.现场改善是小而不为,只要有,一点点改善就去做;,12.,12,信条,39,QCC,不只是开圈会(会前),1.主席应同圈长一起讨论议题及议程;,2.主席应对数据收集或其他任务之,责任人作追踪,确认;,3.会场的布置,确定;,4.圈长/主席对资料的汇整,初步的分析;,40,-保持良好的氛围,但不可过多地偏离主题,圈会中常见的误区,保证时效性与活泼性,圈会的时效性与活泼性,41,QCC,不只是开圈会(会后),1.会后的活动为品管圈活动的主体;,2.严格按会中结论行事;,3.任务执行中有任何困难时,立即知会圈长/辅导员以取得支持;,4.下次会议主席应追踪,确认执行状况,42,THE END,THINKS!,43,