制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,利用科学、合理长久激励伎俩，,完善企业法人治理结构，,逐步建立当代企业制度,*,制造有限企业,项目提议书,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第1页,在阅读本提议书前，请确认已了解并认可此知识产权条款,本项目提议书宜严格保密。,*,企业,同意不向非,*,企业,和其相关企业现任职员之外任何人展示、阅读或传递由*企业提供与此项目相关资料。,在,*,企业,和,*,企业签署正式协议以前，本项目提议书知识产权归*企业全部，项目提议书中内容不能由,*,企业,向任何第三方透露。,假如决定不进行本项目或者选择另外专业服务企业，,*,企业,应将本项目提议书偿还,*,企业，并确保没有留存本项目提议书复印件。,知识产权条款,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第2页,项目背景和目标,*,对企业人力资源管理体系了解,非上市企业应用长久激励工具及,*,针对,*,企业设计思绪,预期项目结果,项目标进度、组织和预算,可能参加项目标关键人员介绍,*,相关项目经验介绍,目录,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第3页,*,制造有限企业（以下简称,“,*,企业,”,）是一家生产和销售各种,*,专业企业，其产品适合用于各种,*,。,*,企业现有资产规模,8,000,万元人民币，销售收入,1.8,亿元人民币，其产品不但销往全国各地，并远销北美、南非、澳大利亚、俄罗斯、东南亚等,20,多个国家和地域。,*,企业现已经过,ISO9002,国际质量体系认证。,伴随中国加入,WTO,和市场竞争加剧，及日趋国际化、开放和动态人才市场竞争环境，,*,企业将面临愈加激烈人才竞争，,怎样吸引和留住关键人员,，适应企业发展需要，是,*,企业面临最大挑战之一。为此，*企业希望能够借助咨询企业高素质团体、先进管理理念为其设计一套与其战略目标相匹配长久激励与约束机制。,这么，含有竞争力长久激励体系建立，不但能够把企业关键人员利益与企业发展目标和股东利益紧密结合起来，而且还有利于建立适应市场经济法人治理结构，促进企业良性运转和可连续发展，以实现企业发展战略目标。,项目背景和目标,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第4页,项目背景和目标,*,对企业人力资源管理体系了解,非上市企业应用长久激励工具及*针对*企业设计思绪,预期项目结果,项目标进度、组织和预算,可能参加项目标关键人员介绍,*,相关项目经验介绍,目录,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第5页,要支持企业高速发展，必须在发展战略指导下建立与之适应人力资源管理体系,组织结构,职位设计,职位说明书,行动计划,目标管理,薪酬体系,业绩管理,职位评定,战略框架与目标,制度、业务流程及程序文件,战略规划,人力资源管理平台,注：,“,”,表示指向者是被指向者依据,聘用管理,长久激励,股权收益,培训,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第6页,激励体系是企业人力资源管理体系主要组成部分,企业人力资源管理体系,人力资源管理信息系统,员工培训,人才招聘,分级管理,岗位设置,激励体系,绩效考评,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第7页,薪酬,基本工资,短期激励,长久激励,福利,社会保障,医疗保障,养老保障,退休计划,发展机会,培训与发展,职业计划,安全保障,工作性质,多样性,挑战性,创造性,权力和权限,社会和心理原因,社会认知度,社交关系,工作、生活安排,员工援助项目,工作条件,工作环境,工时,灵活性,雇佣类别,薪酬体系是企业整体激励体系中关键，它直接反应企业员工基本需求，激励体系中其它内容是薪酬体系外延,外延薪酬体系，,即整体激励体系，,反应高级需求,广义薪酬体系，,反应中等需求,狭义薪酬体系，反应基本需求,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第8页,薪酬结构中长久激励是当代企业人力资源关键竞争力主要表达,失业、补充养老和退休计划等,股票期权、员工持股等,当代企业薪酬结构,依据个人资历而定,依据功劳能力评定,特点,依据业绩与职责目标,对照情况,普通为年底,现金支付,经过持有企业股份取得收益,保障办法,现金薪酬*,绩效薪酬,基薪,奖金,长久,激励,福利,*,利润分享等长久激励也能够现金方式表达,内容,岗位工资、职务工资等,绩效工资、年度奖金等,基薪百分比连续下降；,与绩效考评相联络奖金和长久激励所占份额上升；,职级越高，长久激励所占百分比越大,发展趋势,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第9页,企业高级管理人员薪酬：职级越高其长久激励所占百分比越大,越是高层或越是关键技术人员，除了其薪酬绝对值高外，其薪酬结构中长久激励百分比也较大，因为,假如这么关键人员离开企业，企业损失较大，所以应尽可能留住这么人才；,不一样层次人才劳动力市场供求关系不一样,资料起源：互联网数据统计,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第10页,项目背景和目标,*,对企业人力资源管理体系了解,非上市企业应用长久激励工具及*针对*企业设计思绪,预期项目结果,项目标进度、组织和预算,可能参加项目标关键人员介绍,*,相关项目经验介绍,目录,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第11页,非上市企业采取长久激励工具主要包含以下几个：,股权购置计划,由企业员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购置企业股权。依据中国,企业法,要求，有限责任企业股东人数不能超出,50,人。,购置股权后，员工将愈加关注企业发展，其经济利益将与企业业务发展和效益紧密相连；,退出机制主要包含股权协议转让、企业回购或上市后卖出。,利润（收益）分享计划,企业将税后利润一部分（百分比通常已事先确定）拿出来供企业管理层和关键人员分配。其表现形式主要包含以下两种：,即期现金分配，与奖金性质相同；,递延支付，主要用于支付员工退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。,虚拟股票期权计划,将企业股权模拟成为一定数量股票，然后依据类比法或经济附加值法等模式，向计划参加人员授予“期权”。计划参加人员收益将由企业支付。,因为非上市企业股权退出机制远不及上市企业，应用长久激励工具也有别于上市企业,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第12页,三种类型长久激励工具，对于参加人员来说能够起到不一样激励与约束作用,工具,特点,激励机制、风险及约束机制,股权购置计划,参加人员需出资或知识产权取得股份。参加人员不但含有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市企业而言，购置股份价格能够是买卖双方认可任何价格，但通常为每股净资产或相关价格。,股权增值；,参加利润分配；,参加企业决议（投票权）；,归属感和成就感；,卖出（转让）股份受到限制；,股份价值下降投资人受到财务损失；,能够同时实现激励、约束和角色转换目标。,利润（收益）分享计划,参加人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不含有投票权。利益取得不需要股权退出机制。,分享利润。,离开企业将失去利润分配权；,绩效考评结果不佳将影响到利润分享。,有一定激励效果，约束效果主要是经过与利润分享计划配套养老计划实现，不能抵达角色转换目标。,虚拟股票期权计划,参加人员不需出资，享受企业价值增加。利益取得需要企业支付，不需要股权退出机制。,受益企业价值增加。,离开企业将失去继续分享企业价值增加；,企业价值下降，得不到收益；,绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权授予和生效。,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第13页,三种长久激励工具在适合对象、股东价值,/,股权摊薄,/,企业成本、激励,/,约束力度等方面特点比较,特点,/,工具,股权购置计划,利润分享计划,虚拟股票期权计划,适合对象*,全部正式员工,全部正式员工,全部正式员工,股东价值关注性,高,普通,普通,股权摊薄作用,普通/高,无,无,总成本,低,高,/,低*,高,/,低,激励力度,高,较低,高,/,低,约束力度,高,低,低,*,计划能够涵盖人员，但每个企业普通都有其特定激励群体,*由设计力度而定,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第14页,*,认为，,*,企业可选择长久激励计划有以下几个,方案一、,按照,*,企业老总想法，新成立一家由总企业绝对控股（如,70%,）子企业，把被激励关键员工放入子企业内，并同时享受子企业部分股权。,我们提议是，在成立子企业之前，先在总企业内设置子企业,影子企业，,被激励关键员工可在影子企业内享受,虚拟股权，,并按虚拟股权数量享受分红权利。在实施若干时期之后，到条件成熟时，企业可把影子企业直接注册为,子企业。,（见下列图）,总企业,影子企业,子企业,虚拟股权计划,股权计划,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第15页,方案一：虚拟股权计划：在不改变现有股权结构前提下对关键人员进行股权激励,设计思绪,设计被激励关键员工标准,设计虚拟股权转为子企业真正股权条件,设计影子企业与总企业业绩挂钩机制,设计每个关键员工可取得虚拟股权数量与其贡献大小及绩效考评结果挂钩机制,设计关键员工取得股权合理价格,设计关键员工在真正成为子企业股东后所享受义务和权利,设计员工在取得股权后合理退出机制,先以虚拟股权为试点，不改变现有股权结构,在试点期间可边观察、边实施，有问题可随时调整，在极端情况下可取消虚拟股权计划，确保了总企业安全,在条件成熟时实现股权真正转变，及合理股权退出安排对关键员工起到激励作用,总企业效益不佳，关键员工也不能取得股权，实现员工个人利益与企业利益有效结合,方案特点,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第16页,方案二：虚拟股票期权计划：企业买单股票期权计划,虚拟股票期权计划,股票期权计划,国外上市企业最惯用长久激励工具,企业给予经理人员购置本企业股票选择权,持有些人能够按约定价格和数量在约定时间出资购置股票，并可在一定时间后将股票在资本市场出售以取得差价，从而到达激励目标,持有些人购置股票后持有股票，将享受企业股东权利和义务,实施条件必须以成熟资本市场为前提，股价能够反应企业真实业绩,上市企业实施需向公众披露,非上市企业使用长久激励工具,参加人员受益起源于企业价值增加而非股价增加,参加人员不需个人出资，其利益取得需要企业支付,参加人员不真正享受股权，从而也无须股权退出机制,计划实施不与企业外部资本市场发生任何联络，也无须对外披露,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第17页,方案二：虚拟股票期权计划（续）,设计思绪,设计被激励关键员工标准,设计虚拟股票期权授予数量和行权价格,设计虚拟股票期权生效和行权时间条件等,设计绩效考评结果与虚拟股票期权生效和行权挂钩机制,设计特殊情况下（死亡、退休、丧失行为能力等）生效和行权权利,设计虚拟股票期权失效和加速行权条件,因为期权虚拟性，计划实施不会改变现有股权结构,计划参加人不需自己出资购置企业股票，没有融资压力；而其受益得益于企业价值增加，对计划参加人有很大激励作用,企业业绩不佳时，企业无需对计划参加人进行支付，从而计划参加人也就不能受益,计划参加人绩效考评不达标时，他也不能取得收益,方案特点,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第18页,方案三：股权购置权计划：分步实施、循序渐进改制计划,是在股权购置计划基础之上创新。,股权购置权计划,是指企业企业现有股东向符合条件计划参加人员授予一定百分比股权，计划参加人员按照计划条款要求时间分批取得提供给他已生效股权分红权，生效数量与绩效考评结果结合。计划参加人员在完成一次授予全部股权购置后，记载于股东名册并进行工商登记变更才真正成为股东。到时，他将按照,企业法,要求享受股东一切权利与义务。,股权受让人在成为真正股东之前利益不受法律（企业法）保护。,股权转让必须经全体股东过半数同意，假如是个别股东向现有股东外人员转让股权，则转让前提条件是其它股东承诺放弃优先认购权。,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第19页,方案三：股权购置权计划,设计思绪,设计被激励关键员工标准,设计股权购置权授予数量和行权价格、一次生效百分比和行权时间条件等,设计股权转让方式,设计绩效考评结果与股权购置权生效和行权挂钩机制,设计特殊情况下（死亡、退休、丧失行为能力等）生效和行权权利,设计股权购置权失效和加速行权条件,设计取得股权后合理退出机制,计划实施将会改变现有股权结构，对关键员工有很大激励作用,计划参加人要自己出资购置企业股权，对计划参加人有很大约束作用,一次授予购置权分期生效，参加人在完成一次授予全部购置权购置之前，不是企业真正股东,计划参加人绩效考评不达标时，他购置权将失效,计划实施可真正实现企业改制，便于企业上市准备,方案特点,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第20页,股权购置权计划,授予、生效、行权与行权使用期示意,授予行权价,股权价值,行权日,授予日,上升，被授予人,取得收益,下降，被授予人,损失,时间,生效日,失效日,被授予人取得被授予购置权行权权力,被授予但未行权购置权失效，不能再行权,被授予人被授予购置权,购置权限制期，被授予人未获行权权力,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第21页,激励管理层和关键员工为实现企业目标而努力工作。股权激励方案设计，不但要对已经为企业发展做出出色贡献高级管理人员进行相当奖励，而且还能成为吸引和留住人才主要确保；,建立并完善了约束机制。参加人员不能干好干坏一个样，使他们利益也能与股东利益紧密结合起来；,实现角色转换。高级管理人员和关键员工要实现从经营管理者到投资者、全部者角色转变，而角色转变最终目标还是要为企业和股东创造更多价值；,财务上划算：,降低短期现金流出；,薪酬成本小额增加带来效益大幅增加；,薪酬组成多样化，提升企业薪酬竞争优势,提升绩效管理水平；,递延薪酬支出。,实施股权激励将使*企业在人才市场上取得关键竞争力，并逐步实现企业人力资源资本化、股份化运作,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第22页,*,认为：股权激励机制设计和实施是整个薪酬体系主要组成部分，在设计时应充分关注以下方面：,股权激励机制设计应符合现行法律、法规；,股权激励机制设计应符合企业总体战略目标，既具备现阶段可操作性，又能够满足企业未来发展（上市）需要；,在借鉴国外企业经验基础上，必须充分考虑*企业特殊性，要吸收其它已实施股权激励民营企业经验；,股权激励对象应是那些对股权激励敏感，而且他们行为能够促成股权激励目标实现人群；,股权激励机制设计既要反应员工期望，有激励力度，又要合理控制股权激励数量，留有余地；同时,关键绩效指标应分解到每一个被授予人，,授予股权生效要与绩效表现挂钩，以到达有效激励和约束员工效果。,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第23页,建立为企业发展战略服务组织结构和与组织结构配套，以岗位工作分析为基础而设计,职级体系,；,建立与市场机制接轨，符合劳动力市场价值,薪酬体系,：,简化薪酬组成，基薪、福利与市场水平挂钩；,奖金确实定机制和标准与关键绩效指标挂钩；,建立和完善补充养老保险和退休金计划；,加大长久激励力度，真正把管理者长久行为和利益与股东价值紧密结合起来。,建立、健全科学,关键绩效指标体系,、完备,考评体系,和含有可操作性考评流程，形成优胜劣汰，奖优罚劣健康企业文化。,建立和健全,财务预算体系,，对企业未来发展，尤其是自由现金流量能够进行较有依据预测，以使企业能够负担股权激励可能带来支付风险。,要建立企业人力资源竞争优势，顺利实施股权激励计划，还需要建立和完善企业其它配套体系,同时，加强对广大企业员工宣传教育工作，使他们正确认识、了解长久激励不但与企业、股东利益亲密相关，也与他们个人利益实现紧密相连。这将有利于股权激励计划顺利实施。,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第24页,项目背景和目标,*,对企业人力资源管理体系了解,非上市企业应用长久激励工具及*针对*企业设计思绪,预期项目结果,项目标进度、组织和预算,可能参加项目标关键人员介绍,*,相关项目经验介绍,目录,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第25页,工作内容与提交结果分解（第一阶段）,本阶段可能主要任务,提交结果,深入了解*企业当前业务模式、竞争战略和发展规划,深入了解*企业当前人力资源情况、人力资源规划和管理情况,深入了解*企业当前薪酬结构和薪酬水平,深入了解*企业员工情况，包含对未来薪酬期望、对长久激励力度期望、对绩效考评看法和期望、对企业满意度和员工未来流动可能性等,诊疗并提出改进策略,*企业人力资源情况诊疗汇报,对*企业业务模式、竞争战略和发展规划了解,这么战略规划对人力资源规划提出要求分析,当前人力资源情况诊疗和差距分析及改进提议,*企业薪酬体系诊疗汇报,*企业员工调查问卷统计汇报,深入调研分析、诊疗,长久激励计划设计,宣传,/,培训,实施支持,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第26页,工作内容与提交结果分解（第二阶段）,本阶段可能主要任务,提交结果,与集团高层及人力资源部门进行沟通，最终确定将采取长久激励工具，制订*企业长久激励计划,调研外部企业长久激励实施情况,*企业长久激励计划,*企业长久激励计划文本,与*企业长久激励计划配套实施细则和管理方法文本,深入调研分析、诊疗,长久激励计划设计,宣传,/,培训,实施支持,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第27页,工作内容与提交结果分解（第三阶段）,本阶段可能主要任务,提交结果,配合企业宣传教育，提供培训和答疑,撰写与设计方案相关宣传材料,项目总结汇报,深入调研分析、诊疗,长久激励计划设计,宣传,/,培训,实施支持,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第28页,工作内容与提交结果分解（实施支持阶段）,本阶段可能主要任务,提交结果,帮助*企业实施长久激励计划,参加就长久激励计划实施和调整所进行讨论会,分析实施中可能出现问题，事先提出躲避方法；,帮助确定实施中出现问题处理方案,深入调研分析、诊疗,长久激励计划设计,宣传,/,培训,实施支持,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第29页,项目背景和目标,*对企业人力资源管理体系了解,非上市企业应用长久激励工具及*针对*企业设计思绪,预期项目结果,项目标进度、组织和预算,可能参加项目标关键人员介绍,*相关项目经验介绍,目录,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第30页,工作时间计划（初步预计）,工作内容,*企业高层领导、人力资源经理、关键人员访谈；,员工调查问卷设计、发放、回收、录入、统计、分析；,撰写诊疗汇报,与*企业高层及人力资源部门进行沟通,确定长久激励工具；,长久激励机制设计,提供与长久激励计划相关宣传材料；,就长久激励计划进行培训,时间安排,项目开启会,诊疗结果汇报,计划设计文稿,项目总结汇报,帮助长久激励计划实施；,参加处理实施中出现问题,3,周,3,周,1,周,*,待定,深入调研分析、诊疗,长久激励计划设计,宣传,/,培训,实施支持,*,注：一些工作可交叉进行，所以项目总结汇报可望在第六周结束时完成。,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第31页,1,2,3,4,5,6,*高层领导、人力资源责任人、企业关键人员访谈,问卷设计、发放、回收、录入、统计、分析,工作计划表,周,主要工作任务,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第32页,此次项目组织,指导项目小组项目方向和项目重点,参加研讨会,/,管理层沟通,制订项目方向和项目结构,确保交付高质量工作,确定项目程序,主持关键研讨会,推进详细工作执行,负责与*企业其它人员日常协调,项目总监,*企业,李放 待定,项目经理,*企业,待定,关键项目小组,*,2,人 *企业,待定,2,名 咨询顾问,我们提议由*企业与*共同组建联合项目小组,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第33页,专业服务费,合作人:,￥,10,000/,人天,3,个工作日,;,项目经理,:￥6,000,/,人天,20,个工作日,;,顾问,:2,x￥4,000/,人天,25,个工作日;,专业服务费共计,35,万元,人民币。为了表示与*企业合作诚意，我们愿把专业服务费降为,30,万元,，由*企业分三期向*企业支付：,第一期：,50%,，即,15,万元人民币，于咨询服务协议签署后两个工作日内支付,第二期：,40%,，即,12,万元人民币，于提交计划相关文本后两个工作日内支付,第三期：,10%,，即,3,万元人民币，于项目总结汇报递交后两个工作日内支付,另外：,在实施支持阶段，*将主动配合*企业实施，并按详细投入人天收费（详细人天费率、统计方式和支付方式另定）。,同时，*企业愿就与*企业股权激励计划相配套薪酬体系、绩效考评体系制订和设计咨询服务与*企业进行深入协商。,项目费用,项目费用指项目牵涉到差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用，普通为专业服务费,15%,，依据咨询行业通例，由委托方负担。提议项目费用采取实报实销方式；或包干加总在咨询费用中方式，,由*企业于项目开启时按专业服务费,15%,预算额与第一期专业服务费用一同预付给*企业。,费用和支付安排,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第34页,为了项目高效地进行，*企业应提供必要配合,*企业高层管理人员主动参加是项目成功必要条件,*企业应成立配合性项目小组，全程参加咨询顾问工作过程,*企业应为项目提供所必需业务和技术资源支持,*,企业负责为*项目组提供办公场所、电话线及通行证,*企业应在*管理顾问企业提出需求,2,个工作日内提供所需数据、信息、决议及认可。*相信,*企业,所提供企业信息资料真实性而无需核实,*在委托方所在地工作期间，委托方应提供完善办公条件，一些分析及汇报准备工作能够在*办公室进行,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第35页,项目背景和目标,*对企业人力资源管理体系了解,非上市企业应用长久激励工具及*针对*企业设计思绪,预期项目结果,项目标进度、组织和预算,可能参加项目标关键人员介绍,*相关项目经验介绍,目录,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第36页,项目背景和目标,*对企业人力资源管理体系了解,非上市企业应用长久激励工具及*针对*企业设计思绪,预期项目结果,项目标进度、组织和预算,可能参加项目标关键人员介绍,*相关项目经验介绍,目录,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第37页,*管理顾问为国内各类企业设计并辅助实施了大量人力资源管理项目，包含股权激励体系设计,项目客户,深圳某系统集成和软件企业,中国某国有航运集团下属子产业集团企业,中国某国有大型国际工程承包和进出口企业,香港某投资集团,国内著名建筑陶瓷生产厂商,某大型乳品生产厂商,某国有公用事业企业下属子企业,项目任务,人力资源管理体系建设、集团人力资源发展规划、,股权激励体系设计,集团组织结构和人力资源管理体系设计和实施支持,企业考评激励体系设计,业绩考评体系、股权激励方案和其它长久激励方案设计和实施,组织结构调整，企业薪酬和业绩考评体系设计,企业组织结构设计、薪酬和业绩考评体系设计、目标管理设计,企业薪酬考评体系设计,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第38页,客户背景：,效果,/,意义：,该,企业以贸易起家，在激烈自动化行业中实现了稳步增加，并由贸易企业成长为有自有软件产品系统集成和工程企业。因为企业不停壮大和发展，客户面临着人心不稳、人才流失威胁。客户希望*为其制订与其发展战略相适应人力资源管理体系以吸引和留住关键人才，促进企业发展。,*任务：,*管理顾问为客户提供企业诊疗、,人力资源管理体系（集团人力资源发展规划、绩效考评体系、股权激励体系）设计,，在充分调研和沟通基础上为其设计了与其上市企业股东之一某香港上市企业股价为参考,股票增值权计划,。并设计制订了与激励计划相配套绩效考评体系。,*管理顾问设计，对企业员工起到了极大激励作用，提升了员工与企业共同发展信心，是企业效益在今年又上了一个新台阶。,经典咨询案例：深圳某系统集成和软件企业人力资源管理体系方案设计,经典案例,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第39页,客户背景：,效果,/,意义：,该企业集团下属工业企业聘请*为其收购涂料行业著名国有上市企业提供管理咨询服务，该工业企业计划全方面进入涂料行业并计划在未来十年内成为国内涂料行业领导者。,该下属工业企业是一家净资产超,10,亿元多元化投资，财务控股型企业，仅在几个专业涂料领域拥有外商合资企业。收购方计划经过收购该上市企业实现在涂料行业跳跃发展，成为涂料行业操作型控股集团。而被收购方作为一家老国企，也存在计划经济意识顽固、管理机制落后、主营业务亏损等很多问题。购并后客户面临战略重新选择、管理整合、营销变革、冗员处理、企业文化融合等很多问题。,*任务：,*管理顾问为客户提供战略规划、管理资源诊疗、,管理体系（组织结构、业务流程、人力资源管理体系）重建,、营销体系重建、帮助实现平稳过渡等全方面服务。对客户、细分市场十分复杂涂料行业进行细致分析，帮助客户确定能够充分发挥企业优势目标市场，并制订发展战略；对购并双方战略资源、管理情况进行诊疗；并以此为基础帮助客户进行管理改进，不停提供有价值问题提醒和处理方案提议；及有步骤地帮助重建管理体系、营销体系和全国营销网络。,客户发展：,购并双方成功组建新经营团体，在经营业务不间断情况下实现平稳过渡；双方在*管理顾问提议战略规划上达成共识，并建立发展信心；新企业正在逐步改造现有管理体系，实施管理改进方案。,后续合作：,因为客户认可和需求，作为第二个项目，*正在被收购企业帮助该工业企业进行为期1年（）管理改进辅导工作。,经典咨询案例：中国某航运集团下属子产业集团企业战略与购并整合,经典案例,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第40页,客户背景：,*任务：,客户采纳了*提出提议，并以极高效率快速实施。在项目即将结束时候，客户已经确定了集团高层组织结构调整方案；项目结束一个月后，客户组织召开了年经营计划会，会上充分落实了此次咨询项目标结果，并得到了广大员工认可。,效果,/,意义：,在充分分析客户各业务单元所处行业发展趋势与客户内部资源基础上，*确定了客户业务在该行业定位；,经过对各业务收益分析、未来发展分析，确定了各业务在集团业务战略中定位并针对各业务发展情况制订了对应业务发展战略；,为了确保业务战略顺利实施，*在对客户内部管理情况诊疗基础上，提出了企业内部管理改进提议并,帮助客户完成了组织调整方案与考评激励体系设计工作,；,为了降低工程承包业务经营风险，*还帮助客户完善了业务风险与财务风险控制机制。,客户是一家比较经典国有外经外贸企业，总资产约,10,亿元人民币，其主要业务集中于国际工程承包与进出口两个业务领域，另外作为一家集团企业，还控股和参股了多家企业。,因为国际工程承包业务业绩不理想，加入,WTO,将对企业进出口业务造成较大冲击，对外投资收益较低，客户面临怎样调配内部资源，确定集团企业各个业务单元战略定位与怎样改进内部管理效益与效率，提升业务运行能力问题。,经典咨询案例：中国某国有大型国际工程承包和进出口企业,经典案例,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第41页,客户背景：,*任务：,客户也愈加慎重和规范地对待新投资机会，协调集团整体发展；客户已经在*提议战略方向上取得良好发展，其主要下属企业已成功在国内证券市场上市，在其它重点产业上也有很好表现。,效果,/,意义：,*管理顾问针对客户需求对客户投资相关领域进行深入调查分析，对现投资和即将投资产业进行评价，帮助客户判断在这些领域投资价值或未来发展价值，进而帮助客户制订在不一样行业、不一样区域全新发展战略，确定客户应重点发展投资领域，及应清理投资领域；,同时，*管理顾问对该投资集团组织结构、业务流程（投资管理流程）、,人力资源管理、经营情况等方面进行全方面调研,，帮助客户依据投资领域重新设计了集团及下属企业组织结构；并改进了几个主要业务流程，从而有效加强客户投资分析、投资决议和投资管理能力。,*管理顾问还经过规范管理深入提升客户财务、,人力资源利用效率，,经过建立,KPI,考评体系,和战略预算体系使内部运作愈加符合新战略需要，并,对集团中层管理人员进行了人力测评,。,该客户是一家大型多元化投资企业集团，其国内投资包括房产、旅游、建材、高科技、教育、教育后勤等多项产业，总资产超出,20,亿元人民币。因为国内投资发展过快，客户面临投资领域过广、项目选择缺乏风险控制、缺乏对被投资企业客户评定等问题。,经典咨询案例：香港某投资集团,经典案例,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第42页,客户背景：,*任务：,客户按照提议组织构架进行企业调整，作对应业务流程调整；并可预见及明确伴随企业未来三年发展而将进行组织结构逐步提升。客户试行提议薪酬制度和业绩考评制度，业绩考评得分准确反应各部门及人员工作绩效水平，由此企业也逐步依据提议业绩考评体系对各部门人员进行考查和奖惩。,效果,/,意义：,组织结构调整、人力资源管理体系改进,必须服务于企业战略，支持运行体系、企业经营发展；所以，*管理顾问对客户发展规划、业务流程、组织结构、经营情况及,员工情况等方面做全方面调研和分析,；以此为基础，提议支持久远发展组织构架；并将客户管理人员、普通工人，销售人员、生产人员、技术人员、行政人员等有所区分，针对不一样人员工作性质和对企业贡献特点,制订符合客户特点全方面薪酬制度、业绩考评制度，以有效激励各类人员。,中台合资著名瓷砖生产企业，在国内高端瓷砖市场占有相当大市场份额。上世纪90年代末以后，企业进入快速成长久，销售收入以两年翻一番速度递增，实现销售收入3.5亿元。伴随企业规模快速扩张，企业面临管理制度规范化问题，尤其是组织结构调整和人力资源管理，即薪酬制度、业绩考评等制度规范化问题。,经典咨询案例：国内某著名建筑陶瓷生产厂商,经典案例,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第43页,客户背景：,*任务：,提前了企业开业时间；打好深入发展所需管理和业绩双重基础。,效果,/,意义：,*,帮助客户设计了企业组织结构（部门设置、职责、权限和考评、薪酬），并帮助招摹和组建了高层管理团体,，设计了管理流程和业务流程；经过周密市场研究，制订了新产品营销策略（品牌、定价、广告,/,促销和渠道）；制订了年度经营计划和预算；经过全方面培训，辅导投产并把新产品投放市场，在试运行过程中改进整体运行效率。,我们客户是一家集团企业投资新建乳品企业，生产保鲜牛奶。我们任务是帮助客户使企业顺利开始营运、投产，把第一个产品推上市。,经典咨询案例：某大型乳品生产厂商,经典案例,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第44页,客户背景：,*任务：,*帮助客户处理了三个问题：,1,建立富有市场竞争力岗位年收入标准，以吸引和留住人才；,2,为企业建立整体收入制度及以后调薪方案提供基础；,3,改变企业员工原有收入观念，端正员工对岗位收入、责任、市场之间关系认识,效果,/,意义：,*进入企业之后，对企业内部员工进行了一次大规模调研，同时对行业平均薪酬标准进行考查，作为参考；随即,提出与薪酬体系评定相关假设，建立评定模型；依据客户意愿和实际情况进行调整；创建企业岗位序列制度，制订详细各个职等、职级薪酬标准,，以及各个岗位当前薪酬标准。,客户是一家国有公用事业企业下属子企业。该企业运行情况尚好，但对于员工薪资体系部分，存在着岗位收入标准与市场脱节，收入总体趋于平均化问题；造成结果就是企业关键岗位人才流失威胁，充裕人员难以分流，企业员工收入观念比较陈旧等等。所以，客户希望*能够建立一套完善薪酬体系，以处理当前在这一块所面临问题，保持企业连续竞争优势。,经典咨询案例：某国有公用事业企业下属子企业,经典案例,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第45页,*期待与您合作,谢谢,!,制造业企业薪酬绩效咨询项目建议书,第46页,