绩效考核和薪酬体系酒店和餐饮服务业适用.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,酒店和餐饮服务业适用,绩效考评与薪酬体系,第1页,课程纲领：,提升酒店竞争优势绩效考评认知,酒店绩效考评流程,酒店惯用绩效考评方法,酒店薪酬体系,第2页,提升酒店竞争优势、绩效考评认知,一,第3页,绩效是员工对企业承诺，薪酬是企业对员工承诺，考评是对承诺检验。,第4页,为何有那么多人头脑很聪明，却绩效平平；,为何埋怨问题多，但不处理问题；,为何管理者不培养下属来减轻工作压力？,为何即便有利益引导和事业发展而员工却没有更多负担责任行为？,为何他们总是犯一样错误？,为何他们不去思索怎样把工作做好？,为何我们不能完成更多工作结果？,绩效中迷惑？,第5页,绩效考评,比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们,评分并投诉,无评定人及被评定人,培训,无关于怎样填写评定表格,书面说明,未把评定工具建立在,工作分析,基础上,上下级间,沟通,不良,评定人缺乏,反馈及观察,技能,经理们不愿在评定上投入足够,时间,经理们奖励,资历和忠诚,而不是,绩效,考评碰到困难？,第6页,假如人们真正努力工作提升业绩；,假如我们不是埋怨问题而上一主动处理；,假如管理者能真正关心下属培养；,假如管理者能够与下属坦诚对话；,假如员工对自己提升负起责任；,假如我们能够处理这些问题话；,假如员工能够主动主动开展工作话。,我们企业期望什么？,第7页,什么是绩效？,绩效管理意义？,绩效管理目标不在于考评部属，而是透过一个有,系统,方式以取得、,统计与分析,员工在过去一段时间中工作上表现，以及工作进度情况，籍由“评定”与“回馈”来提升部属工作表现，并进而,发掘,部属未来发展潜力，以帮助部属,开拓,更宽广生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营更加好。,第8页,绩效考评六大功效,激励士气,论功行赏,处理问题,人力发展,意见沟通,前途规划,绩效考评,六大功效,第9页,绩效考评好处,1,、满足职业发展需要,2,、完善个人能力,3,、取得成就感,对个人？,第10页,绩效考评好处,1,、实现业绩,2,、制订科学可行目标,3,、提升员工主动性,对酒店,？,第11页,绩效考评中,HR,与直线经理角色分工,HR,开发绩效考评系统,为评定者及被评定者提供培训,监督和评价该系统实施,参加规划员工发展,直线经理,设定绩效目标,提供绩效反馈,填写评分,参加规划员工发展,针对绩效考评系统向,HR,提供反馈,第12页,员工将企业与小组工作目标融入业绩计划,酒店业务计划是自上而下,资源需求,部门目标,分店目标,小组与个人目标,酒店战略目标,酒店目标,自上而下、层层落实,工作目标形成,第13页,酒店绩效考评流程,二,第14页,三、酒店绩效考评流程,第一步：获取对该系统支持,管理层支持,寻求雇员投入,第二步：选择适当评定工具,实用性,成本,工作性质,第三步：选择评定者,第四步：确定评定计划,第五步：确保评定公平,管理层评审,上诉系统,第15页,第一步：获取对该考评系统支持,管理层支持,1,、降低妨碍,2,、帮助开路,3,、相互承诺,寻求雇员投入,1,、进行必要培训，掌握考评技能,第16页,第二步：选择适当评定工具（目标分叉树）,行为表现管理,薪酬,个人发展计划,行为评定,/,反馈,设置目标,奖金,工资调整,与企业同成长,提升表现标准,策略统一,第17页,设置目标,7,个步骤,以酒店中层为例,确定目标完成日期 第七步,列出为达成目标所必需,合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要技能和授权 第五步,列出可能碰到问题和妨碍，,找出对应处理方法 第四步,检验目标是否与上司目标一致 第三步,制订符合,SMART,标准目标 第二步,正确了解企业整体目标，并向下属进行传达 第一步,第18页,1,第二步：选择适当评定工具,四格评定表,是优点，但当前并不急需，或对当前职位影响不大。,是优点，并需要深入强化。,是不足，但当前并不急需改进和提升,是不足，而且当前急需发展和提升。,举例一,2,3,4,第19页,关键业绩指标（,KPI,）制订方式,第一步：开发业务“价值树”,“,价值”树,ROIC,第二步：确定影响大“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给相关经理,第四步：确立关键详细指标,影响巨大“关键业绩指标”,对效益敏感性高,与基准相比有相当大改变潜在能力,落实到人“关键业绩指标”,总裁,经营副,总裁,经营副,总裁,部门,经理,详细指标,00,01,02,举例三,第20页,第一步：开发业务“价值树”,资本投,资回报,利润,品牌,销售,收入,成本,文化,品质,举例三,潜在可能“关键业绩指标”,营业额,客房入住率,员工、用户,设计、宣传,产出率,人力,原材料,价值,形象,素质,能力,培训、考评,知识、技能,第21页,第二步：确定影响大“关键业绩指标”,举例三,潜在“关键业绩指标”在百种指标中筛选,客房入住率,餐厅营业收入,成本控制,人力投入,库存数量,用户满意度,员工满意度,资金回收,依据改变影响情况，确定关键业绩指标,15,4,12,9,9,17,10,12,选定后分别交给相关经理去执行,第22页,第三步：将“关键业绩指标”分配给相关经理,举例三,营销部,客房入住率,餐厅营业收入,用户满意度,.,人力资源部,员工满意度,人力投入,.,采购部,成本控制,库存数量,.,财务部,资金回收,成本控制,.,月度,季度,1,年度,汇报频率,每日,第23页,第四步：确立“关键业绩指标”,餐厅营业收入,人均消费提升,10%,用户增加率,6%,出品创新,50%,销售技巧,50%,一季,二季,三季,四季,100%80%80%100%,举例三,强调附加推荐,每个月,1,次销售培训,每个月更新菜谱,每个月推出,3,个新菜,强调适合消费,说明性目标,第24页,平 衡 记 分 卡,(Balanced Business Scorecard),财 务 视 角,股 东 对 企 业 治 理 评 价 如 何？,顾 客 视 角,企业留给用户印象怎样？,组 织 学 习,能否连续变革和进步？,流 程 视 角,主 业 流 程 效 率 如 何？,业 务,战 略,举例四,第25页,某酒店营销部平衡记分卡绩效评定体系,纬度,目标,衡量指标,任务目标,财务,客户,内部流程,学习及发展,举例四,第26页,360度评核,360,度,评核,同事,下属,上级,其它,第27页,第三步：选择评定者,对下属员工进行客观绩效考评；,熟悉、安排并完成绩效面谈；,跟进员工绩效改进情况；,配合人力资源部、业务部完成安排考评工作；,有学习力、创新意识、了解能力；,以身作则；,乐于助人，关心员工；,虚心向他人学习态度；,第28页,第四步：确定评定计划,时间（考评周期、考评工作完成时间）,地点（工作指标考评点、面谈地点）,人员（被考评者和考评人员、监督人员、指导培训人员）,方法（选择考评工具和标准）,成本（考评后薪酬成本）,第29页,第五步：确保评定公正,管理层再评审,多方位评定,指标详细化,制度严谨,上诉系统,第30页,酒店惯用绩效考评方法,三,第31页,排序法,比较对象,考查对象,甲,乙,丙,丁,戊,甲,乙,丙,丁,戊,处理问题能力,学习态度,第32页,硬性分布法,1%-5%,硬性淘汰,第33页,日常行为尺度评价表法,考评点,评分标准,评分,考评结果,衣着和仪表,5优异（你所知道最好员工）,良好（超出全部标准）,3中等（满足全部标准）,2需要改进（一些地方需要改进）,1不令人满意（不可接收）,自信心,可靠程度,态度,合作,知识,第34页,日常行为定位等级评价法,例子：咨客处理客户关系,行为,打分（,1,6,）,经常替客户打电话，给他做额外查询,6,分,经常耐心帮助客户处理很复杂问题,5,分,当碰到情绪激动客户会保持冷静,4,分,假如没有查到客户相关信息则会告诉客户，并说“对不起”,3,分,忙于工作时候，经常忽略等候中客户，时间达数分钟,2,分,一碰到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系,1,分,第35页,日常行为观察量表法,例子：餐厅经理管理技能,行为,打分,为员工提供培训与辅导，以提供高绩效,向员工清楚说明工作要求,适度检验员工表现,认可员工主要表现,通知员工主要信息,征求员工意见，让自己工作愈加好,第36页,关键事件法,日常行为统计关键事件法,情境,行动,目标,结果,第37页,酒店薪酬体系,四,第38页,薪资结构设计要素,人事费用率分析,人事费用,营业额,人事费用率=*100%,人事成本包含：,工资（基本工资、岗位补助，加班工资、工龄工资等,生理保障,福利（福食、住宿、保险、出差补助、交通等）,安全保障,奖金（绩效奖、年底奖等）,精神保障,第39页,奖金考评等级,绩效奖金,A,200,B,150,C,100,D,50,E,0,绩效考评与薪酬挂钩举例,第40页,指标项目,指标得分,奖金得分,晋升评分,业绩指标,A,70,40,行为指标,B,30,60,综合得分,C,A,70,B,30,A,40,B,60,指标项目,指标得分,奖金得分,晋升评分,业绩指标,A,80,50,行为指标,B,20,50,综合得分,C,A,80,B,20,A,50,B,50,主管人员综合评定,普通员工综合评定,组合权重能够自定义,绩效考评与薪酬挂钩举例,第41页,员工薪金,每个月薪金,=1000+500+1000*2=4500,元,员工每个月薪金,=,基本工资,+,岗位工资,+,绩效工资*考评系数,第42页,