【课件】华南理工大学-岗位分析技术.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,08 六月 2025,【课件】华南理工大学-岗位分析技术,1、为什么要做岗位分析？,2、如何做岗位分析？,3、岗位分析信息有什么用？,一 为什么要做岗位分析,2、明确岗位的作用、责任和要求,调动员工积极性的目标，就是让每个,人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚,韦尔奇,3、为岗位提供一份做事的规范和标准,1、从以人为中心的管理到 以岗位为,中心的管理,4、岗位分析是人力资源管理的基础,业绩管理,人与岗位匹配,岗位分析,任职资格管理,薪酬管理,二 做岗位分析的思路,1、人力资源管理的系统,岗位分类、岗位分级、资格等级,2、岗位的形成,3、工作流,主要为纵向的：职责与目标,主要为横向的：工作流程,4、岗位分析的步骤,公司价值,部门职责,工作流程,组织文化,组织目标,工作行为,组织产出,岗位资格,岗位要求,诊断,岗位分析,调查,岗位分级,（1）职务单轨制与双轨制,行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列,总裁,总监,总经理,部门经理,部门主管,高级主任级技术职务,高级技术职务,中级技术职务,助理级,员级,见习,Sshliu,岗位等级与资格等级,1 职务等级的划分,从基层到高层的工作层次,每一等级的晋升时间,一个大专或本科生，晋升到经理等要多,2岗位等级（职务）与资格等级（资格）分开管理,人与岗位的匹配,人才储备,员工发展,（三）考核,1、关键业绩指标（KPI）的设计原则（SMART）,*具体（清晰的形式）,*可衡量（能够衡量）,*可实现（能够完成）,*结果导向,*时间控制,Sshliu,KPI的特征1,*具体的，细化的，随情境变化的,例子人员管理；员工招待项目的态度，,2001年4月30日报告。,Sshliu,KPI的特征2,*可衡量的（量化行为化）,例子顾客服务,在进行“广九旅客服务保证”之后,到2001年底使顾客投诉减少30%,Sshliu,KPI的特征3,*可实现的但有挑战性,例子服务的实质性,实现所有列车的准时率至少95%，并且保证运行,时间与计划时间差值不超过三分钟,Sshliu,KPI的特征4,*现实的，可证明，可观察到,例子财务控制；,在开支方面控制在偏差不超出10%的预算,Sshliu,KPI的特征5,*时间控制（控制在限期内）,例子操作绩效；,在2001年4月底之前，这段时间把加班时间从,200小时减少为100小时（50%）,Sshliu,Sshliu,2、KPI的设计思路,“鱼骨图”分析法,*确定个人/部门业务重点，确定哪些因素与公司相互影响,*确定业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点,所需要的策略手段。,*确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。,KPI的分解,战略目标,宏观组织,主要业务流程,微观组织,细化的流程,更微观的组织,更细化的流程,KPI,支持性KPI,业绩衡量指标,3、KPI设计的程序,第一步：确定工作产出,以客户为导向,第二步：建立评价指标,数量、质量、成本、时间,第三步：设定评价标准,各指标应达到的水平,第四步：审核KPI,工作产出是最终产品吗？,KPI是可以证明或观察的吗？,多人评价也能得出相同的结论吗？,KPI的总和能反映80%以上的目标吗？,是从客户的角度来界定KPI的吗？,KPI可跟踪或监控吗？,留有超越标准的空间吗？,（二）岗位评价与薪酬管理,1、岗位评价的内容,（1）概念,在工作分析的基础上，按一定的客观标准，从工作,任务的繁简难易程度，责任大小及所需的资格条件出发，,对职务所进行的系统衡量和评估。,（2）作用,*以量值体现岗位的特征,*岗位分级,*薪酬,Sshliu,（3）步骤,*职务分类,*收集岗位信息,*培训,*制定实施计划,*确定要素，设计评价标准,*预试与修订,*全面实施并总结,Sshliu,2、岗位评价指标与标准,美国电器制造商协会（NEMA）,（1）对所有工作普遍适,用的因素,1、职业训练 10、业绩,2、适应能力 11、产品责任,3、工作难度 12、其他安全责任,4、身体能力,（3）对主要非体力劳动工作的特殊因素,5、精神紧张程度 13、错误责任,6、工作风险 14、决策责任,7、判断力 （4）为管理工作附加的因素,8、公司内部人际联系 15、职权,9、公司外部人际联系 16、人身责任,（2）对主要体力劳动,（5）与工作环境相关的因素,特殊因素工作的,17、环境因素,Sshliu,美国工业管理协会职务评价要素（非体力人员）,因素,1 2 3 4 5 6 7,1、训练,1、教育,2、经验,15 30 45 60 75 100,20 40 60 80 100 125 150,2、创造力,3、职责的复杂程度,4、所受监督范围,3、责任,5、错误的影响,6、与其它方面,的联系,7、参与机密的程度,15 30 45 60 75 100,5 10 20 40 60,5 10 20 40 60 80,5 10 20 40 60 80,5 10 15 20 25,4、工作条件,8、智力或视力要求,9、劳动条件,10、监督管理的性质,11、监督管理的范围,5 10 15 20 25,5 10 15 20 25,5 10 20 40 60 80,5 10 20 40 60 80 100,Sshliu,二、工作范围,1 描述职位工作的范围,2 用数据表达,3 必须是职位直接负责控制的,年度预算、开支、工作成本及项目成本；,年度收益、税收、销售周转；,附加值；,顾客、销量、采购值、区域、人数。,描述工作范围的数据,三、工作职责,1.职责的陈述,2.职责的重要程度,3.要注意的问题,动作（动词）指导,目标（对象）质量管理人员的工作,结果 使产品检验程序得到实施,职责的陈述,陈述的形式,归类,1、按工作领域分类,2、大点套小点,陈述形式举例,工作职责,1、业务销售（80%）2、加油站管理（20%）,（1）便利店销售 （1）销售、顾客服务,（2）油品销售 （2）管理/员工工作效率,（3）商品毛利 （3）便利店商品/布置,（4）工资单 （4）健康、安全和环保,（5）费用 （5）管理,（6）洗车收入,（7）顾客服务,（8）业务审查,数据 人 事,综合 监控 创建,配位 协商 精作,分析 指示 运行的监控,比较 监督 运行的启动,汇编 引导 操作,计算 劝说 供应,复制 交流 进料及取货,服务 处理,接受指标,陈述职责的“动词”,1.所占时间比,2.重要程度,职责的重要程度,1.指出所在的输出事项,2.专注在最终的成果,3.不受时间的影响,4.明确，可以衡量,5.清楚定义,描述职责要注意的问题,四、组织架构,*直接上级,*直接下级,*可升迁，轮调或替补的岗位,关键事件分析技术,设立考核指标的有效方法,关键事件：指使工作成功或失败的行为特或事件,分析主体：管理人员，员工或熟悉该工作的员工,职位分析技术 2,分析程序：,1、描述事件,2、分类总结,描述事件,1、导致事件发生的原因和背景；,2、员工特别有效或多余的行为；,3、关键行为的后果；,4、员工自己能支配或控制上述后果。,1、对用户、定货和市场信息善于探索追求；,2、善于提前作出工作计划；,3、善于与销售部门的管理人员交流信息；,4、对用户和上级都忠诚老实、讲信用；,5、能够说到做到；,6、坚持为“难弄”的用户服务；,7、向用户宣传企业其他产品；,8、不断掌握新的销售技术和方法；,9、在新的销售途径方面有首创精神；,10、保护企业或公司的政策；,11、结清帐目；,12、工作态度主动；,13、善于了解和满足用户要求。,销售工作的13种关键行为,