生产线布局大全.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,07 六月 2025,生产线布局大全,*,2,精益生产五项基本原则,价值(VALUE):,决定于客户是否愿意为了它而付钱。,价值流(VALUE STREAM):,从,产品设计,到,客户服务,的所有活动的描述和鉴别，都需要消除非增值活动。,流畅(FLOW):,消除所有工序的阻滞使价值流,“流畅”,而没有中断。,拉动(PULL):,通过客户的需求来达到产品和工序能够畅通的流动的一种能力。,尽善尽美(PERFECTION):,通过持续改善的应用，来提倡“第一次就做好”的一种能力。,*,3,大规模生产方式,1.采用推动生产方式,2.车间布局是按功能区划分；,3.相同类型的机器摆放在一块；,4.大批量的生产；,5.机器适合于大批量生产；,6.工序中间容易堆积库存；,7.未实现作业标准化；,8.工人一般只会一种操作；,9.没有或只有个体的作业改善活动,精益生产方式,1.采用了看板管理，拉动生产方式,2.车间布局U型布局；,3.不同类型的机器摆放在一块；,4.实现了单件流的生产；,5.机器小型化；,6.工序中间很少甚至没有库存；,7.实现了作业标准化；,8.对工人实行了多技能培训；,9.具有完善的作业改善活动制度,大规模生产和精益生产方式的区别,*,4,看谁摘的果子最多！,6=？,*,5,6标准,缺陷减少5倍,缺陷减少11倍,缺陷减少26倍,缺陷减少68倍,PPM等于多少？,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,PPM,*,6,一、生产产生的,不良,引起的浪费,任何产品的不良都是浪费的一个主要来源。,鉴别七大浪费,*,7,产生更严重的成本连锁反应,正常成本,更多的,返工成本,更多的,救火成本,日常管销/制造成本,救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等效应连锁扩大成本！,重工、返修、报废成本,更多的,防火成本,“一人错误百人忙”的成本暴增曲线,*,8,二、,运输,中的浪费,具有代表性的是，有些项目总是无工作性质地移动，时间花费了在路途中，这是浪费。,鉴别七大浪费,*,9,库存代表着某些项目正等待某些事情的发生，这里的浪费表现在：和保存着这些项目来等待有关联的成本，对这些项目无增值而导致时间的损失。,安全库存是为了保证生产部门的正常运作和弥补不良品的损失而存在的，但是安全库存不能够超出它们的正常需要。,三、来自,库存,的浪费,鉴别七大浪费,*,10,*,11,公司有时会生产比他们可能卖出去的更多的产品，因为他们想要建立库存，作为一个安全保证措施来防止可能出错而造成的后果，或者因为他们想要保证他们的设备和设施的运转。,无论什么原因，没有直接的需求就生产的产品都是浪费。,如果有些项目的需求没有了，那这时，这些项目将不得不被放弃或者降价处理。,其间，它们储存在仓库里，造成成本的增加和库存的浪费。,四、来自,生产过剩,的浪费,鉴别七大浪费,*,12,时间等待的浪费是很容易被鉴别的，它有很多的表现形态，包括有：,为定单而等待,为批准而等待,为零部件而等待,为物料而等待,为前面过程中叙述的项目而等待,为设备的维修而等待,五、来自,时间等待,的浪费,鉴别七大浪费,*,13,工作本身产生的浪费，当机器不正常运作而使操作人员需要花额外时间，或当操作人员出于习惯或花了过多的时间使清洁工作超过了规格的要求。,多余的检查也是过程浪费的另一个表现形式。,六、来自,工序不当,的浪费,鉴别七大浪费,*,14,人们在工作设置中经常将工作中的动作搞混乱，实际做的动作和工作要求的动作往往是不同的。,作为一个确定的目的，工作是要作为一组精确的动作来考虑的，哪些是增值的，那些是不增值的。,一个人在每天的恒定的工作中（例如一个很忙的人）可能实际上只是很少一部分是增值工作。,工作中的不需要的动作被认为是浪费的，不增值的。,七、,不需要的动作,的浪费,鉴别七大浪费,*,15,生产布局前的准备工作,产能评估,生产线顺流,库存周转评估,*,16,生产线布局类别,定位原则布局,工艺原则布局,产品原则布局,成组技术（单元式）布局,*,17,定位原则布局,定义：,将原材料和设备按照使用次序和移动的难易程度在产品的四周进行生产,起源,19世纪初亨利福特的汽车装配线,*,18,定位原则布局,使用范围：,批量小,体积大,布局特点,以产品为中心,不考虑物流成本和复杂程度,*,19,工艺原则布局,定义：,将相似的设备或功能集中放在一起的布局方式,也称车间布局，如车床车间,使用范围,生产设备密集型,设备专业性,自动化程度高,资本密集型,产品重量轻,*,20,工艺原则布局,案例：玩具厂有8个车间，采用物料集中搬运方式，每次只能搬运一个周转箱，车间之间运输成本为1元，每隔一个车间增加1元,*,21,工艺原则布局,1,2,3,4,5,6,7,8,车间之间的流动表,次数,*,22,玩具厂各车间年物流成本示意图,*,23,工艺原则布局,问：,金额如何计算出来的？,组合布局方法或排列有多少种？,如何排列的才是有效的？,*,24,工艺原则布局,成本矩阵方案一，总成本合计3474,1,2,3,4,5,6,7,8,*,25,工艺原则布局,布局第一个方案,*,26,工艺原则布局,成本矩阵方案二，总成本合计3376,1,2,3,4,5,6,7,8,*,27,工艺原则布局,影响工艺原则布局的因素：,管理者思想,工艺之间关联环境要求，如隔壁车间的环境污染造成车间的环境洁净度,物流复杂性,设施条件,等等,*,28,工艺原则布局,系统布局设计（SLP）,可是往返次数与权重表,*,29,工艺原则布局,*,30,工艺原则布局,医院相关图,1,3,5,2,4,6,*,31,工艺原则布局,医院总体合理布局图,*,32,工艺原则布局,布局方法,设部门或工艺有n个,布局方案=n！,*,33,例：最初按工艺原则的布置,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,A,B,C,原材料,*,34,零部件移动路线矩阵,机器,部件,123456789101112,A,x x x x x,B,x xx,C,x x x,D,xxx xx,E,x x x,F,x xx,G,x xxx,H,x xx,*,35,调整的零部件移动路线矩阵,机器,部件,124810369571112,A,x x xxx,D,xx x xx,F,x xx,C,xxx,G,xxxx,B,xxx,H,xxx,E,x x x,*,36,按成组技术布置的方案,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,A,B,C,原材料,单元1,单元 2,单元 3,*,37,产品原则布局,定义：,根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式,产品的加工（生产）过程的路径是直线型,也称装配线,布局特点：,物料的直线运动,连续的重复性生产,标准化、专业化生产,原材料、半成品、成品一致性高,*,38,产品原则布局,适用范围,大批量、同质性生产,产品需求足够稳定,流水作业,*,39,产品原则布局,生产平衡规划,作业工序和生产线节拍趋于一致，使流动速度最快,步骤,：,用流程表明确作业先后关系,工作站（工序）周期生产节拍,C,t,=每天的工作时间/每天的产量,求出工作站理论值,N,t,=T/C,t,N,t,工作站理论值，T完成作业所需的时间总量,就生产而言C,t,越大越好？还是越小越好？,就生产而言N,t,是怎样的数值较好？,*,40,一个典型的工作日是包括两个班次的，每一个班会有9.5个工作小时。那么，这个工作日每一班就有,9.5*60=570,分钟，也就是说，每个工作天是,1140,分钟。,如果按照工作单，每天应该生产,160K,个产品，那么：,每天有效时间,每天须生产数,=,1140,分钟,=,0.007,分钟/产品,160K,个产品,换句话说，每分钟生产,140,单位的产品。,节拍时间,节拍时间 =,*,41,产品原则布局,4.进行作业活动分配（作业活动分配到各工作站）,5.向工作站分配作业（作业活动在工作站内分配）,6.评估装配线平衡后的效率,E=T/(N,a,C,t,）,E装配线平衡效率,T完成作业所需的时间总量,N,a,实际工作站数,C,t,生产节拍,7.如果不理想，重复第4步骤,就生产而言E是怎样的数值较好？,*,42,产品原则布局,案例,一玩具厂的玩具车在流水线上作业，每天需生产500辆，每天生产时间为420分钟，生产步骤及时间如左表：,*,43,产品原则布局,解题,第一步：画出流程图,A,D,B,E,C,I,H,F,G,J,K,*,44,产品原则布局,第二步：计算工作站周期（节拍）,C,t,=每天的工作时间/每天的产量,=60秒420分钟/500辆,=25200/500,=50.4秒/辆,第三步：计算理论工作站数,N,t,=T/C,t,=195秒/50.4秒=3.874站,*,45,产品原则布局,第四步：选择作业分配工作,（以后续作业数量多少安排作业）,*,46,产品原则布局,第五步对工作站安排作业，工作站周期：50.4秒,*,47,产品原则布局,工作站分布（以后续作业数量多少安排作业）,5个工作站）,工作站1,工作站2,工作站3,A,D,B,E,C,I,H,F,G,J,K,工作站4,工作站5,*,48,产品原则布局,第六步：计算平衡效率,=T/(N,a,C,t,）,=195/(550.4）,=77%,第六步：评估,通过计算，不平衡或空闲时间达23%，最多空闲时间有41.4秒，评估结果不可接受。,*,49,产品原则布局,布局第二方案（作业时间最长原则）,*,50,产品原则布局,依据作业时间最长原则进行平衡分配,*,51,产品原则布局,作业时间最长原则计算平衡效率,=T/(N,a,C,t,）,=195/(450.4）,=96%,作业时间最长原则评估,通过计算，不平衡或空闲时间达4%，有6.6秒的闲置时间，且第一个工作站最多空闲时间5.4秒，评估结果可以接受。,*,52,产品原则布局,工作站分布（以后续作业数量多少安排作业）,5个工作站）,工作站1,工作站2,工作站3,A,D,B,E,C,I,H,F,G,J,K,工作站4,*,53,1、何谓精益生产方式,L,ean,P,roduction,精益生产,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。,JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,*,54,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。,精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,*,55,不同力量主导的生产方式比较,*,56,三种生产方式比较,*,57,2、现代生产组织系统,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM,精,益,质,量,保,证,柔,性,生,产,系,统,现,代,IE,运,用,生,产,与,物,流,规,划,TPM,全,面,设,备,维,护,产,品,开,发,设,计,系,统,均,衡,化,同,步,化,精益工厂,挑战七零极限目标,*,58,3、精益生产追求的目标,7个“,零,”目标,零切换浪费,零库存,零浪费,零不良,零故障,零停滞,零事故,*,59,佳能的重生,佳能将组装工厂从中国迁回到日本面临着巨大的成本挑战，以2003年为例，中国劳动者的平均月工资为126美元，日本劳动者的平均月工资为3737美元，后者是前者的30倍。,从 1998年到2002年，佳能在日本将6.6万英尺的传送带弃而不用，加上其它方面增加的成本，佳能在日本的生产成本比在中国生产的总成本大大增加。,从1998年到2003年，单元生产方式帮助佳能减少了2.7万个劳动力,同时提高了劳动生产效率50%,节约了72万平方米的工厂面积,使得佳能为储存零件和设备租用的仓库数量从37个减少到8个,削减了2.8亿美元的房地产成本.尽管佳能在日本生产的产品价格比中国生产的产品价格要高,但由于质量和性能品种的优势,需求量增长迅速,利润大大增加.,2004年7月份,截至 6月30日,一个季度的利润就增长了30%,达到以30亿美元,这将是佳能边续第五年刷新利润纪录,单元生产方式起到的作用是巨大的.,佳能目前在华的生产公司均采用单元式生产。其创新之意在于：在一个“单元”，即一个团队之内完成单项产品的全部生产和装配过程，同时可根据订单的变化，随时调整团队的数量和规模，像拼装件一样可大可小，伸缩自如,*,60,成组技术（单元式）布局,单元生产方式（,cell production,）于,20,世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样。,单元式生产方式在上世纪90年代被戴尔计算机、松下电器、佳能公司、奥林巴斯、理光公司广泛采用。取得了供货周期缩短70、人员消减40、生产线缩短65的成绩，这种被西方企业称作“看不见传送带”的生产方式消除了大量生产浪费，使全员意识革新，充满活力，从而为企业发展抢得先机。,*,61,1.两手空闲,具体操作中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。,工厂十二个动作的浪费,2.单手空闲,具体操作中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。,3.作业动作停止,具体操作中，因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的浪费。,*,62,4.动作太大,动作幅度超出“经济动作”的范围。,5.左右手交换,因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等,变换的动作的浪费。,6.步行多,空手或移动距离过长等无价值的步行的浪费。,工厂十二个动作的浪费,*,63,7.转身角度大,超出“经济动作”范围而导致的浪费。,8.移动中变换“状态”,因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等,变换的动作的浪费。,9.不明技巧,不了解作业技巧而导致的时间浪费。,工厂十二个动作的浪费,*,64,10.伸臂动作,超出“经济动作”范围而导致的浪费。,11.弯腰动作,超出“经济动作”范围而导致的浪费。,12.重复/不必要动作,因操作顺序设置不合理，导致重复的或者不必要的各种动作浪费。,工厂十二个动作的浪费,*,65,经济动作,经济动作范围,下限位置,上限位置,下限位置,上限位置,适合作业区域,最适合作业区域,*,66,质量总成本区域图,质量总成本曲线,质量最适宜点,质量改进区,质量控制区,质量过剩区,内外部故障成本70%,预防成本10%,内外部故障成本50%,预防成本10%,内外部故障成本40%,预防成本50%,*,67,成组技术（单元式）布局,定义：,通过识别和发掘零部件的几何形状，以及生产工艺上的相同性或相似性来降低系统的信息量,特点：,将不同的机械组成加工中心，对形状和工艺要求相似的零件进行加工。,在不同产品间灵活、快速的转换。,由一部分机器完成大部分加工，减少人员、搬运、调试、空间等消耗,适用范围：,小批量或单件生产,*,68,成组技术（单元式）布局,单元生产是精益生产的一个模块。它是当代最新、最有效的生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛采用。这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流水线效果还好，因此被誉为“看不见的传送带”。,*,69,成组技术（单元式）布局,单元式制造要求单元内实现单件制造，即在单元中无产品队列，各生产设备或人工操作按,照订单需求调整生产速度并进行协调，消除生产瓶颈。,*,70,成组技术（单元式）布局,优点：,改善人际关系,提高操作技能,减少在制品和物料搬运,缩短生产准备时间,减少零部件移动时间,减少机器设备的调整时间,减少在制品库存,容易控制,容易自动化,*,71,成组技术布局的缺点,零部件分族不易,工作单元平衡较差,工人的技术培训要求高,投资增加,*,72,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,列队,列队,列队,列队,清洁,注塑,装配,检查,该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理，这是一个功能区平面布局图，因此造成它的物料流动的方向是向前向后式，是无序的，存在物料列队等候的状况。,加工车间,*,73,6,7,8,9,5,4,3,2,1,清洁,注塑,装配,检查,包装,单元 1,单元l 2,单元3,在这里，物料的流动是单向的，没有返回，没有运输的浪费，非常简洁的行程安排。,单元平面布局图,6,7,8,9,5,4,3,2,1,清洁,注塑,装配,检查,包装,6,7,8,9,5,4,3,2,1,清洁,注塑,装配,检查,包装,*,74,按成组制造单元布置,L,D,D,G,G,L,P,G,L,L,原,材,料,成,品,库,单元1,单元2,单元3,G,D,L,车床,钻床,磨床,成组生产单元布置示意图,*,75,成组技术（单元式）布局,快速换模,（Sumeddo、Single Minute Exchange of Dies）SMED是将换线时间缩到最短的一门技术。SMED在50年代初期起源于日本，,由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来，他帮助丰田公司把产品切换时间由4小时缩短为3分钟,*,76,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,建立和实施新的操作标准,STEP 8,快速换模八步法,成组技术（单元式）布局,*,77,80%改进机会来源于现场管理,10%来源于设备本身,5%来源于工夹具,5%来源于产品设计,快速换模改进机会,成组技术（单元式）布局,*,78,過道寬度參考表,*,79,单元式生产之不适应性,不是任何加工组装车间或处理车间都能完全规划为围绕产品的单元式制造模式。例如，组装注塑和锻压部件的车间内不可能为每一产品系列单元各自配备注塑机和锻压设备，但最后组装程序可以按产品系列做单元式安排，并提供零部件缓冲储备以保证生产顺畅。,*,80,重新布局的时机,新建工厂,需要重新布局,原先考虑不充分,生产规模变动,产品规格变动（大型化或小型化）,产品更新，导致工艺变化,技术进步,*,81,布局调整方法,实施步骤,对零件进行分类，导入零件编码,识别零件物流类别,进行机器和工艺分组，建立单元,工艺原则布局,工艺原则布局,*,82,布局变换比较,操作者被分开，没有机会交流,操作者可以交换，或增减操作人员，,经过训练的工人几乎可以自动平衡，,以不同的生产数度进行生产,*,83,布局变换比较,操作者被围起来，没有机会与第三个操作者一起工作以提高产量,操作者可以相互帮助，可与第三个人一起工作以提高产量,*,84,布局变换比较,直线型很难平衡,U型很容易平衡,*,85,生产线布局的原则,统一原则,最短距离原则,物流顺畅原则,立体空间利用原则,安全满意原则,灵活机动原则,*,86,布局形式,*,87,一字型布局,*设备配置按物流路线直线配置,*扩大时只需增加列数即可,*,回收材料与垃圾可用皮带传送,*,88,S,型布局,*当有需要从侧面进行工具与物料的装卸时使用,*,对于有组装与焊接等需要的生产线比较有效,*,89,T,型布局,基本上是L型布局的变型，由于空间原因，中央以物料主线为主，两端瑞引入物料,组装很多零件的产品时有效,*,90,U,型布局,多能工，也叫巡回式布局，,目的是物料与人的作业路线一致，提高品质责任与作业效率。,高度柔性,多技能员工,允许富余生产能力,*,91,U型布局的八大原则,进出料一人担当，组成一个流生产的布局,按工序排布生产线,生产速度的同步化,多工序操作不是多机器操作,作业员多能工化,移动式作业方式,机器设备小型化,把,U,型线连起来，消除孤岛,*,92,选用适合U 型布局的设备,三不原则：不落地生根，不寄人篱下，不离群索居,容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快,买裸体设备：只具基本功能、门当户对，不用巨舰大炮,设备要流动：管线不象葛藤，像“快餐车”，出入口同位置,*,93,O,型布局,*人是坐式作业的并不移动,*中央空间用于维护，并可以集中工装夹具,*,之后发展为周期移动的装配合,turn table,*,94,布局的评估,主要评估内容：,是否存在物流的逆流,是否充分利用作业面积,*,95,布局的评估,顺行率,顺行率=,顺行次数,全流程次数,100%,平面工艺流程中,-、-、-是顺行，,-、-为逆行，,对策：研究将工序合并的方法与对策，将逆行部分与前工序合并实施“一个流”改善，并配合工装设备的改造,*,96,布局的评估,移动接近率,1m以内的移动次数,移动接近率=,全部移动次数,A,D,E,H,G,J,K,1m,5m,3m,1m,1m,3m,3m,练习,*,97,布局的评估,是在滞品,停滞工序数,工序总数,100%,工艺的同步率=,*,98,布局的评估,面积利用率=,生产相关的面积,整体的面积,100%,建筑物的空间也需要考虑，进行平面利用，如1楼的办公室和休息室，也需算入面积中。,生产相关的面积，生产设备，办公室也包括，中间在制品，进出料的堆放区也可作为计算内(包括改善全部的對象在內),*,99,布局的评估,半成品及中间品周转库存的占地面积与生产面积的比例。,面积损失率=,在滯品+中间周转库面积,生产相关面积,100%,*,100,布局的评估,人均生產面積利用率=,生產用面積,生產人數,100%,*,101,能做出标准作业的生产线,要能看得出:,制造过多的浪费,步行距离的浪费,手动作业的浪费,要明确:,生产步调,在制品数量的明确化,作业者的动线必须保持顺畅,生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确,生产线的布置要点,*,102,没有浪费的物流,生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来,加以考虑项目:,中间库存品的位置,堆置方法,搬运路径,主要原则:,要先进先出,快速流动,前后关连生产线尽量靠拢过来。,生产线的布置要点,*,103,信息的流动,信息的来源要一元化,信息应尽量用目视管理呈现,信息要能及时反映出来,信息要让生产线全体了解,信息的传递流向应与物流方向一致,生产线的布置要点,*,104,少人化的生产线,“,U型,”,或,“,C型,”,布置,作业员应同一个方向走动,让加工的动作尽量由机械来完成,操作员应一人多岗,多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并,生产线的布置要点,*,105,能够做全数检查的品质保证,全数检查的做法必须建立在生产线上,设备要朝防错机构的方式来改善,生产线上的照明及作业条件环境应良好,必要的检查标准要在生产线上呈现出,生产线的布置要点,*,106,安全性,机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围之外,通路设法去除踏台、突出物或有动作的机械、使工,作时容易步行,避免误动按钮,消除落下物，保持整洁,提供舒适的作业环境,去除临时管线,生产线的布置要点,*,107,工厂全体,整体工厂的布置考虑项目：,原材料、,零件的收料地点、,水电动力供应点、,搬运,预备扩充的生产空间,生产线的布置要点,*,108,1.多能工,-一人多岗制,2.作业标准化-,-改善的前提,3.少人化-,-有弹性的组织,4.辅助人员,-做非标准的工作,5.团队协作,-荣辱与共,一个流制程中的人员,*,109,搬运,调查,距离,路线,搬运主题或人员,时间,次数,方式方法,重量和数量,工具,改善机会,*,110,搬运,调查,目的：找出真正最需要改善的点,不只是针对某一物或一作业员而改善,*,111,搬运,评估：活性系数,越低越不灵活，搬运成本越高,*,112,搬运,改善,距离,路线,搬运主题或人员,时间,次数,方式方法,重量和数量,工具,*,113,1.单件流动,制程中应实现产品的单件流动,避免出现在制品堆积，使得产品品质更有保障。,2.物品不能落地,3.交通的改善,物流的道路通畅可使物料流动时不受阻碍，同时在生产线变动时能更快速切换。,4.可流动的周转容器,原物料、配件等尽量用可流动的周转容器来搬运，可做到定容定量，方便流转的作用。,物流的原则,*,114,5.不能交叉的物流,生产线的布局不能让物流交叉，避免混流。,6.辅助人员保证物流,生产线应设立辅助人员来完成非标准的动作，尽,量减少生产线作业员因各种变异因素而造成停线。,7.零配件的放置应符合动作经济原则,1、两手同时使用。-物料应扇形对称布置,2、基本动作单元力求减少。-物料、工具应按顺序放置,3、动作距离力求缩短。-物料、配件应置于正常工,作范围内,4、舒适的工作。-原物料的高度应适当,物流的原则,*,115,设备的选择,1.买,“,裸体,”,的设备,指仅具有基本功能作用的机器，再根据生产要求,逐步附加上一些必要的机能。,2.门当户对的设备,设备的使用应当恰如其分，配合适当的需求，请,求门当户对的专用机器设备才好。,3.小型化的设备,生产的设备要小型化才好，产量需求增加时，能够很适,当地追加上去，才不会造成产能过剩的现象。,对设备的要求,*,116,流动的设备,要小型化,设备要有轮子或容易搬运,设备的水电气应设快速接头、插座,物品在加工时的出入口要一致化，有自动弹出装置更好,设备的管线要整齐并有柔性,对设备的要求,*,117,柔性的设备,1.设备的适用性要强,只要改变某些部位,就能转变成其他用途,2.设备切换速度要快,产品一有变化,仅需更换部分机构或组件就可生产该产品,3.明确各生产区域,保持其弹性变更的能力，尽量不隔离成不同的房间,4.设备要有扩充产能的可能性,5.设备要能够标准化,不要再花时间去做调整或者是试作的工作,对设备的要求,*,118,狭窄作业面的设备,作业面缩短，不但可以减少作业者走动时间的浪费，也可以减少作业者的周期时间。,1.前制程的出口为后制程的入口,2.作业面的接近、高度与深度,要使作业者尽量靠近作业点的位置，站立工作时,的高度以肚脐的高度为准，深度以手腕前后动作的适当,深度即可,3.狭窄深长的设备,4.减少无附加价值的走动,要减少空手走动的动作,对设备的要求,