从红海到蓝海.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,红海战略,蓝海战略,TO,1,红,蓝,TO,提 纲,战略的定义,红海,&,蓝海释义,基于迈克尔,波特竞争理论下的红海战略,蓝海战略的基石,价值创新,战略布局图,-,分析、诊断企业的战略,四步动作框架法,-,创造新价值曲线,六方式分析框架开辟蓝海,总结和几句话,红海战略,&,蓝海战略释义,2,红,蓝,TO,什么是战略？,战略,（,strategy）,一词最早是,军事,方面的概念。,Strategy,strtidi,源于希腊语，意为,军事将领,、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。,在中国，战略一词历史久远。,“战”指战争，略指“,谋略,”。,春秋时期孙武的,孙子兵法,被认为是,中国最早对战略进行,全局筹划,的著作。,3,红,蓝,TO,什么是战略？,美国最重要的大词典，深得美国人青睐，它具有,150,年历史，它在美国的地位相当于中国的,新华字典,。,对作为一个整体的组织来说最重要、普遍性的、持久重要的,计划,或,行动方向,。,希克斯,or,西尔瓦,美国管理学家,在任何一个和对手博弈的场合,网球赛、象棋赛、太空竞赛、企业竞争等,胜利总是属于在思想上、计划上以及行动上比对手高出一筹的一方。这样的,思想、计划及行动,可以理解为战略。,亨利,明茨伯格,加拿大管理学家，全球管理界享有盛誉的管理学大师,战略是一种计划，一种行为方式，是产品或服务在某一特定市场领域中的定位，是一种企业行为处事的观念。,4,红,蓝,TO,什么是战略？,战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力有效的配置和组合的计划。,战略,目 标,环 境,资源能力,5,红,蓝,TO,红海战略,&,蓝海战略,红海战略和蓝海战略最早是由欧洲工商管理学院的,W,钱,金（,W.Chan Kim）,教授和勒妮,莫博涅教授（,Rene Mauborgne）,于,2005,年,2,月在二人合著的,蓝海战略,一书中提出的。,W,钱,金（,W.Chan Kim,）,达沃斯世界经济论坛会员,欧盟顾问、新加坡政府顾问、马来西亚政府顾问、巴西政府顾问,欧洲、美国和亚洲若干著名跨国公司的董事会成员或顾问,欧洲工商管理学院“波士顿咨询集团布鲁斯,D,韩德森战略与国际管理教席”教授,勒妮,莫博涅（,Renee Mauborgne,）,欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。世界经济论坛的会员。,6,红,蓝,TO,红海,&,蓝海,7,红,蓝,TO,红海,&,蓝海,8,红,蓝,TO,红海,&,蓝海,9,红,蓝,TO,红海,&,蓝海,10,红,蓝,TO,红海战略,&,蓝海战略,11,红,蓝,TO,红海,&,蓝海,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海,代表现今存在的所有产业,这是我们,已知的市场空间,；,蓝海,则代表当今还不存在的产业,这就是,未知的市场空间,。,12,红,蓝,TO,红海,&,蓝海,红 海,蓝 海,已存在的行业,已知的市场空间,游戏规则已确立,竞争激烈,千军万马过独木桥,过去的、老化的战略,未出现的行业,尚未开发的市场,没有游戏规则,没有竞争,天高海阔凭鱼跃,新时代、有活力的战略,13,红,蓝,TO,红海战略,&,蓝海战略,红海战略,是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。,紧盯对手比试血腥的竞争策略,蓝海战略,是指企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。在蓝海，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。,紧盯潜在市场比试创新的竞争策略,14,红,蓝,TO,红海战略,蓝海战略,在已经存在的市场内竞争,参与竞争,争夺现有需求,遵循价值与成本互替规律,根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系,拓展非竞争性市场空间,规避竞争,创造并攫取需求,打破价值与成本互替规律,红海战略,&,蓝海战略,同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系,15,红,蓝,TO,基于迈克尔,波特竞争理论下的红海战略,在已有市场格局下,红海,总成本领先战略,差异化战略,集中一点战略,要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。,公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。,公司主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。,16,红,蓝,TO,蓝海战略的基石,价值创新,蓝海战略不是以竞争对手为标杆，是全心全意为顾客创造具有质的飞跃的价值，即“价值创新”。,价值创新是蓝海战略的核心理论基石。,价值,=,买方价值,企业价值,（解决问题的功能,购买代价）,（价格,成本）,17,红,蓝,TO,蓝海战略的基石,价值创新,价值,创新,成 本,买方价值,价值创新同时追求差异化和低成本,当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或者压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本降低。,18,红,蓝,TO,战略布局图,-,分析、诊断企业的战略,行业内竞争和投资所注重的各项因素,在所有竞争因素中，顾客得到了多少,价值曲线是战略布局图的基本组成部分，描绘出一家企业在产业竞争元素上表现的的相对强弱,高,低,19,红,蓝,TO,战略布局图,-,分析、诊断企业的战略,高,低,成 本,干扰性,非广告内容,生动性,分众性,强制性,即时更新,中,电视传媒,分众传媒,20,红,蓝,TO,四步动作框架法,-,创造新价值曲线,哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？,哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？,哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？,哪些产业内从未有过的元素需要创造？,21,红,蓝,TO,四步动作框架法,-,创造新价值曲线,2,、减少,那些元素的含量应该被减少到产业标准以下？,4,、创造,那些产业从未有过的元素需要创造？,1,、剔除,那些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？,3,、增加,那些元素的含量应该被增加大产业标准以上？,新价值曲线,22,红,蓝,TO,六方式分析框架开辟蓝海,23,红,蓝,TO,六方式分析框架开辟蓝海,方式一：放眼替代性行业,方式二：放眼客户链,方式三：放眼行业内的不同战略类型,方式四：放眼互补性产品或客户,方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求,方式四：放眼未来,24,红,蓝,TO,六方式分析框架开辟蓝海,方式一：放眼替代性行业,替代性行业,买方注重,卖方不注重,对替代商品的选择，购买不同的商品达到同样的目的。,仅仅对同行业内的竞争对手反应激烈，而对替代性行业竞争对手的动作往往忽视！,25,红,蓝,TO,六方式分析框架开辟蓝海,方式二：放眼客户链,客户链的构成,购买者,使用者,影响者,对目标客户群体的传统观念重新审视就可以发现新的蓝海,26,红,蓝,TO,六方式分析框架开辟蓝海,方式三：放眼行业内的不同战略类型,去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的关键因素，分析不同的战略类型，各取所长，开辟新的市场蓝海。,27,红,蓝,TO,六方式分析框架开辟蓝海,方式四：放眼互补性产品或客户,自身的行业范围之外都存在哪些互补型产品或服务？,考虑一下消费者在使用你的产品全、中、后会发生哪些事情。从相关的服务或产品中去挖掘蓝海。,28,红,蓝,TO,六方式分析框架开辟蓝海,方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求,功能导向型,去除情感导向型行业的多余产品和服务，创造一个简单、低价、低成本的业务模式。,情感导向型,添加一些情感因素，会使产品获得新生，刺激新的需求。,29,红,蓝,TO,六方式分析框架开辟蓝海,方式六：放眼未来,预测到未来,正确的发展趋势,对企业的未来有决定性作用,必须不可逆,必须具有清晰的路,这一趋势如何影响客户客户价值和企业的业务模式。,30,红,蓝,TO,总结和几句话,1,、我们随时都深处红海，但是不要忘记前面肯定有魅力无限的蓝海！,2,、在红海中，我们必须要有蓝海思维,超越,+,创新！,3,、蓝海无限美好，但没有适配的轮船或者没有过硬的抵押风暴的能力，建议不要进深海！,4,、无论蓝海还是红海，请经营好自己的领海！,31,红,蓝,TO,谢 谢,32,