华海绩效管理培训(1).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2025/6/7 周六,华海绩效管理培训(1),绩效,报酬,干好干坏一个样,干与不干一个样,干得越多犯错越多,我干了，谁知道,问题是：,原因是：,绩效管理，你在哪？,高绩效企业,哪来的高绩效,高绩效的核心能力是什么,从哪些方面建设高绩效,高绩效企业,哪来的高绩效,高绩效的核心能力是什么,从哪些方面建设高绩效,高绩效企业的特征,中国的财富流动模式,各地 沿海,散点 条、块、圈,产品 营销 管理 产业？,是否能够发现高绩效的体制？,成功的途径,发展的规律,内在的动因,成功的途径,战略,制（机）度,（接班人、家族企业）,商业模式,商业逻辑,商业逻辑,股东收益,远景,战略,优势,资源,组织,制度,营运,变革,终端,运作,高效,运作,竞合,策略,消费者,互动,营运平台,监管平台,战略平台,学习,能力,企业,柔韧,文化,发展的规律,洞悉行业,洞悉管理,洞悉人性,洞悉企业,洞悉盈利过程,洞悉消费者,洞悉竞争,内在的动因,企业家精神,产品产业（PEST）,地域,人力资源,技术,企业面临的挑战,预见能力的挑战,突变能力的挑战,产业与金融技术的结合,自我改善的挑战,如何在全球构成的生态链中左右逢源,如何实现驱动,企业面临的挑战（续）,方向大于一切,组织的智商对付不了复杂,如何建设组织智商,如何摧毁战略,操作能力的挑战,如何建设共同平台,领导人的决定性素质,调整经营体系使创意变为现实,组建一支包含各种人才的队伍,与核心业务保持距离,抓住每一个转瞬即逝的念头,确保所有刚起步的项目和创新最终被接纳并与公司核心业务融为一体,哪来的高绩效,高绩效的核心能力是什么,从哪些方面建设高绩效,高绩效企业的特征,企业绩效的三大能力,执行能力,聚焦能力,快速反应能力,企业级绩效的来源,企业级绩效,部门绩效,损耗黑洞,个人绩效,损耗黑洞,协同黑洞,协同黑洞,三大能力的建设,执行能力,聚焦能力,快速反应能力,执行能力的建设,计划系统与检核系统的对称,流程的优化与制度创新,价值观群的明晰,KPA的管理,底线标准与企业节奏的建设,聚焦能力的建设,TEAM的建设技能,项目管理能力,柔性公司的结构建设,权变管理与授权,过渡经理、过渡方案与特事特办文化,快速反应的建设,对外部信息侦察能力,情景规划与核心能力战略,人员与资源的余量,反馈文化,试点与创新,三大能力建设的共同基础,核心能力战略,焦点小组（推模小组、市场特攻队、管理稽核组）,哪来的高绩效,高绩效的核心能力是什么,从哪些方面建设高绩效,高绩效企业的特征,从六个层面去建设高绩效企业,外部信息高度觉察能力,顾客反应的深度感知能力,决策架构的精准效力,内部智慧的有力传播机制,组织聚焦与持续创新,大脑连网,选择新的增长之路,打破规则（打破行业平衡）,用核心能力竞争（在不断增长的市场满足现有需求）,制定规则（控制市场标准）,专业经营（专注于缝隙市场）,临场发挥（从不确定性中获利）,变商业为生存系统,与其将商业看作竞争冲突,不如将它看作共生关系组成的世界,变革化生存,视变革为成长，而不是痛苦。变革是登上成功新阶段的一个重要组成部分,建立空间和自由度,在企业里，人们深知组织的最大潜能与鼓励每个员工发挥自己潜能的程度直接相关,构筑机制,“为了实现核心目标，企业需要建立起一种机制，赋予企业的立场以生命并激发变革。机制促使那些加强企业核心目标的事件发生，将目标转化为行动。”,知识管理,人与知识剥离，剥离出的知识建设成知识库，支持企业的运作,个人一方面受到相关知识库的支持，一方面将自我在工作、学习、发展中的问题建设出问题库，树立起解决问题的标靶,个人部门企业三个层面叠加积累形成知识管理体系，在个人能力、部门职能与项目管理、企业战略与战略管理之间汇聚形成知识流,知识剥离、传播、共享、再生的机制,专家系统、案例库、数据库三层次的形成,学习型组织,个人学习、组织学习、学习成果共享的管理和机制,针对变化、问题、挑战、战略而建设的学习能力和学习速度,建立在个人超越之上，破除情景化心智障碍，梳理和交流个人愿景，进而形成共同愿景,以组织学习 为平台，建设系统思考能力,组织智商型企业,学习型组织后期开始在组织智商各个维度建设相关能力，积累相关知识和技能,基于知识管理和学习型组织建设，企业重点发展集体洞察力和全局观,在决策实施学习反馈上形成知识自动生成机制和能力建设机制,组织智商各个层面形成良性互动，大脑联网成为企业战略性追求,绩效管理系统,战略与管理系统,人力资源系统,绩效管理系统,系统影响,系统影响,系统影响关系,绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是,保证公司战略目标的实现,。,发展战略/营销策略,企业的使命与愿景,企业文化与价值观,组织体系,人力资源,经营目标,绩效管理,薪酬/成长管理等,人力资源管理平台,绩效管理系统定位,组织系统,（组织与人）,F,S,A,B,C,经营目标,企业战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证企业战略目标的实现。,控制过程如下：,步骤一：根据公司战略目标设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号；,步骤二：组织系统在接到输入信号A后，产出结果S；,步骤三：绩效管理系统通过对输出结果S进行分析处理后得出反馈信号B；差异信号C=A-B，作为组织系统的输入；,步骤四：组织系统在新的输入C的作用下，产出输出结果S。,如果S不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。,绩效管理系统功能,目标/计划,反馈/辅导,评估/检查,回报/报酬,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标/计划,反馈/辅导,评估/检查,回报/报酬,绩效改善循环,绩效管理系统功能（续1）,绩效管理是企业战略落地的载体,绩效管理的导向作用,绩效管理是企业价值分配的基础,绩效管理是提升管理水平的有效手段,绩效管理系统功能（续2）,绩效管理给每一个职位都赋予战略任务,绩效目标,战略任务,职位职责,公司总目标,分公司目标,部门目标,个人目标,由上而下分解目标,由下而上汇总业绩,通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使企业战略、职位与人合为一体。绩效目标的制定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使企业公司的战略目标层层传递下去,绩效管理是企业战略落地的载体,绩效管理在企业价值观传递中起到强化和构建的作用。员工对于公司对他们价值观的要求是不熟悉的，甚至有可能是抵触的；因此，必须通过绩效管理体系设计体现这些价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。,？,？,？,？,？,？,？,绩效管理,绩效管理的导向作用,绩效管理的导向作用（续1）,战略规划,企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向,经营目标与计划,以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案,经营检讨,对年度绩效目标进行监控、考评和管理,愿景、使命、核心价值观,35年战略和目标,关键成功因素、年度目标,对年度目标、关键业绩指标进行达成共识,执行,绩效监控与检查,年度评估,总重点,整个公司参与,业务目标,市场分额,客户满意度,员工激励和满意度,价值创造,价值分配,价值评估,绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。,企业的经营运作过程：,绩效管理是企业价值分配的基础,绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成；通过绩效反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。,绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。,绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到其管理的方向。,绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化公司的聚焦能力和执行能力，并进而提高公司整体快速反应能力。,提升计划管理的有效性,提升管理者的管理水平,强化公司三大能力,暴露公司管理问题,绩效管理是提升管理水平的有效手段,整体联动,压力下传,个人与组织共同发展,绩效管理的理念,目标：,在公司内建立以战略（思考）为导向的高绩效经营和管理秩序,设计原则,以战略为导向,绩效透明化,管理系统化,绩效与激励机制薪酬结合,描述,建立以公司发展战略为导向的绩效管理体系，通过绩效计划体系将公司战略目标落实到各层级各人的头上,通过构建绩效反馈体系和会议体系，使公司绩效和个人绩效始终处在透明、公开的状态,建立公平、坦诚、全方位的绩效评估与沟通,为高层领导提供了解下属业务表现的工具,系统地、客观地评估经营绩效,以系统的绩效管理代替随机的“人管人”,上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划,清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合,保证个人绩效表现对个人有明确的后果,绩效管理的原则,绩效管理,人力资源规划,基础性指导政策、,方针、原则,组织管理,培训管理,岗位设计,工作说明书,工作标准,培训目标,和标准,目标管理,财务管理,工作目标,财物目标和衡量标准,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,绩效评估表现,发展不足或欠缺，提出培训要求,薪酬发放依据,成长管理优化，规范信息,绩效管理系统与前后端的联系,给予企业战略的绩效管理系统,绩效管理结构图,分子公司,主要活动,输出结果,绩效现状诊断,绩效计划,绩效实施反馈,绩效评估,绩效结果沟通,绩效结果应用,理解当前的绩效管理体系,根据最佳典范作法确定差距,宏观差距分析,确定主要问题,根据公司战略制定公司目标,进行目标逐级分解,根据目标制定绩效计划,公司绩效目标体系和绩效计划体系,以绩效计划指导经营活动,通过绩效反馈和会议体系对实施进行监控,绩效实施过程记录,目标管理手册,绩效实施结果,建立绩效指标体系,签订绩效合约,对绩效结果进行评估,绩效指标体系,绩效合约,绩效评估结果,主管与员工就绩效结果进行分析,制定下一步行动计划,绩效沟通记录,绩效改进行动计划,把绩效评估结果输出到薪酬管理、成长管理等,绩效结果的应用,绩效管理的流程,公司绩效计划,部门（分子公司）,绩效计划,个人绩效计划,三级绩效计划体系,部门,部门主管（签名）,日期,绩效计划,类别,计划项目,展开细项,完成标准,执行时间,执行能力,权重,责任人,协助单位,备注,重要性,急迫性,成功机会,与KPI相关,管理要项,上级主管部门意见：,签名：时间：,绩效计划表,三层四级绩效反馈体系,绩效反馈体系（高层）,绩效反馈体系（中层）,绩效反馈体系（基层）,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,三层四级绩效反馈体系,部门,部门主管（签名）,日期,度绩效总结,类别,计划项目,展开细项,完成标准,执行时间,权重,实际完成情况,差异率,差异原因分析,与KPI相关,管理要项,绩效改进策略,绩效沟通与指导记录,报告人签名：时间：直接主管签名：时间：,越级直线主管审核意见：,越级直线主管签名：时间：,绩效反馈报告,部门内部会议,部门工作总结报告,部门向分管副总汇报,总经理办公会议,分管系统工作总结报告,公司工作总结报告,好处：,节省管理成本,提高工作效率,促进团队沟通,控制过程绩效,三级会议体系,三级绩效评估体系,三级绩效评估体系,人力资源委员会,高层主管,中层主管,高层年度评估,中层季度评估调整,中层年度评估调整,高层季度评估,下属中层年度评估,下属中层周度评估,下属中层月度评估,下属中层季度评估,下属员工年度评估,下属员工周度评估,下属员工月度评估,下属员工季度评估,绩效管理策略调整,主管线员工越级申诉处理,关键业绩指标（KPI）,能力指标,薪酬结构,薪酬水平,长期激励,培训,1.建立绩效指标,2.设定绩效目标,3.进行绩效评估,4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键业绩领域,分析岗位职责,建立设计原则,起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标,评估差距和可行性,设定目标并签署绩效合约,对绩效计划取得共识,进行透明的评估与评级,将激励与绩效相挂钩,确定激励/薪酬水平,召开反馈会议,绩效报告,绩效改进策略,最终评估报告,整理目标管理手册,准备绩效报告,按照绩效管理周期定期评估绩效结果，讨论差距解决办法,制定绩效改进策略,挑战性目标,可行性分析,绩效合约,绩效计划,主要活动,输出结果,绩效评估实施流程,人力资源委员会,高层管理者,人力资源部,中层管理者,绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整,对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理,绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用,下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）,绩效组织责任体系,年度绩效审核会,季度绩效审核会,月度绩效审核会,十二月,十一月,十月,九月,八月,七月,六月,五月,四月,三月,二月,一月,部长以上中高层,职能部门,为制定下年目标作准备,绩效管理运作体系,