2、全员绩效考核管理规定.doc

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全员绩效考核管理规定

编制部门：人事行政部
编制日期：2011年3月9日
执行日期：自下发之日起
制度审批人：

目 录

第一章 总 则 … … … … … … … … … … … … … … … … … …… … … … 3
第二章 考核方法… … … … … … … … … … … … … … … … …… … … … 4
第三章 月度考核…………………………………………9
第四章 季度考核……………………………………………10
第五章 年度考核……………………………………………11
第六章 专项考核…………………………………………………13
第七章 申诉及其处理…………………………………………14
第七章 附 则…………………………………………………15

第一章 总则
第一条 目的
为配合集团公司绩效考核制度的下发执行，提高球会管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕集团公司和球会的发展目标，高效地完成工作任务，特制定本管理办法。
第二条 适用范围
本办法适用于美芦庄园高尔夫球会各职能部门员工，临时岗及非职能部门员工除外。
第三条 绩效考核目的
通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；
通过考核与薪酬挂钩，初步培养广大员工的绩效考核意识；
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的团队协作精神；
通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
第四条 绩效考核原则
以提高员工绩效、鼓励正确行为为导向；
注重过程的定性考核与注重结果的定量考核相结合；
多角度考核；
公平、公正、公开原则。
第五条 绩效考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬调整；工资晋升；岗位调整；员工培训；荣誉的评比等。

第二章 考核方法
第六条 绩效考核周期
考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核。
第七条 绩效考核组织机构及职责划分
（一） 薪酬考核联席委员会
薪酬考核联席委员会是球会绩效考核的最高决策机构，由董事长、副董事长、集团经营管理团队、集团人力资源总监及集团人力资源经理联合构成，承担以下职责：
1. 绩效考核制度及相关制度修订的审批；
2. 高层管理人员的绩效考核管理；
3. 月度、季度和年度考核结果的审阅；
4. 员工薪酬的调整和考核等级比例的确定；
5. 员工考核申诉的最终处理。
集团人力资源部是薪酬与考核联席委员会常设机构，负责日常工作开展。
（二） 人事行政部
考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：
1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；
2. 对考核过程进行监督与检查；
3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；
4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
7. 对考核制度提出修改建议。
（三） 各部门负责人的职责
1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；
2. 负责本部门员工考核和等级评定；协助人力资源部完成相关考核工作，如对直接上级的考核、同级考核工作；
3. 负责与下属员工进行绩效沟通，根据考核结果帮助员工制定“绩效改进工作计划”。
（四）集团经营管理部门
负责制定并下达各类经营性考核指标。
第八条 考核主体
考核主体分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核维度对应不同的考核主体，见表1。
表1 考核主体
所在公司
考核对象
考核主体
球会
总经理
董事长、直接下级、集团考核委员会
副总经理
总经理、同级、直接下级、集团考核委员会
部门经理
总经理、直接上级、同级、直接下级
副经理
直接上级、直接下级
主管/一般员工
直接上级

第九条 考核维度
考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度和不同的测评指标。
（一） 绩效维度
1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标；在公司绩效考核体系运行的初级阶段，任务绩效的指标设定主要依据该考核周期内的工作计划，由考核主体与被考核人共同确定相应的考核指标及评价方法，以保障期间工作计划目标的实现；
2. 协作绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进；
协作绩效考评表具体参见附件1；协作绩效考评评分标准表具体参见附件
3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
管理绩效考评标具体参见附表；管理绩效考评评分标准表具体参见附表。
（二） 能力维度：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。
高级管理人员、部门负责人、部门副职能力考核指标：
1. 人际交往能力
2. 影响力
3. 领导能力
4. 沟通能力
5. 判断和决策能力
6. 计划和执行能力
高级管理人员能力考评表和评分标准表参见附表。
一般人员能力考核指标：
1．沟通理解能力
2．计划和执行能力
3．专业技能
4．学习能力
一般人员能力考评表和评分标准表参见附件7 和附件8。
（三） 态度维度：
态度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：
1. 积极性
2. 协作性
3. 责任心
4. 纪律性
个人态度维度考评表和个人态度维度评分标准表参见附表
第十条 考核指标的设立
（一） 高级管理人员考核指标的设立
球会总经理，年度考核指标每年年初由董事长或委托集团薪酬与考核联席委员会组织设定，并以签订《高管人员业绩责任书》的形式确定，具体考核指标按照季度分解《高管人员业绩责任书》指标，月度以经营调度会形式获得该月主要业绩考核指标。
其他高管考核指标设立以季度工作计划，通过总经理办公会或与上级沟通形式获得指标。
（二） 非高级管理人员考核指标的设立
所有非高级管理人员每月期初根据岗位职责规定的工作任务和本月内公司的工作重点和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，及考核指标的确认方式，并形成考核表。
第十一条 考核指标设立的要求
（一） 重要性：指标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；
（二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（三） 一致性：各层次指标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（四） 民主性：所有考核指标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十二条 考核指标的更改
工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。如有争议，薪酬考核委员会有最终裁决权。
第十三条 考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。
“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
第十四条 考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第十五条 考核评分
考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100 分）打分。对于每项考核指标，按照优秀、好、较好、一般、尚可、差、非常差七个评分等级评分，每一评分等级有各自的分数区间，具体定义和对应关系参见附件12。
该评分等级与考核系数定义表适用于高级管理人员的月度、季度、年度考核；适用于部门季度考核；适用于部门负责人、部门副职、主管的月度、年度考核；适用于一般员工的月度考核。
第十六条 绩效沟通
考核主体在考核期末评定绩效等级和绩效得分后，应该与员工进行绩效沟通。沟通的重点包括但不仅限于：
1. 员工在考核周期内的工作表现，对部门或公司绩效的贡献程度；
2. 员工在考核周期内存在的问题，问题产生的原因及其改进计划；
3. 员工在考核周期内所显示的工作能力，讨论员工哪些方面的能力需要提升；
4. 员工的工作行为与公司企业文化的契合程度。

第三章 月度考核

第十七条 集团全体人员均需进行月度考核。
第十八条 月度考核于每月的28 日至2 日完成上月的考核。
第十九条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据（具体参见《薪酬管理制度》）同时，作为年度考核的基础数据。（月度考核的流程见附图）。
第二十条 个人月度考核以任务绩效维度为主。根据各级人员的月度
工作计划完成情况，由相应的考核主体依据考核指标的评分标准进行评分。
第二十一条 个人月度考核流程
期初直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定考核表，报人事行政部备案后实施；每半月（15 日），上级和下级讨论任务完成情况，调整考核指标，经直接上级的上级批准后，可以调整考核指标；月末上级对下级的工作计划完成情况做出评定；并与下级进行绩效沟通，帮助下级制定绩效改进计划。

第四章 季度考核

第二十二条 根据集团公司的绩效考核管理规定，所有高级管理人员需进行季度考核。
第二十三条 季度考核起始于本季度最后一个月的25 日，结束于下一个月的15 日之前。
第二十四条 季度考核采用季度述职的形式进行。由相应考核主体根据高管人员及各部门的季度述职情况进行评分。
第二十五条 季度考核结果作为高级管理人员季度绩效工资核发。

第五章 年度考核

第二十六条 所有球会员工如无特殊情况均需进行年度考核。对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经集团人力资源总监批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。
第二十七条 年度考核于次年元月30 日前完成。
参加年度考核的各级人员，由其对应的考核主体在下一年度元月5－20 日依据本制度对有关指标评分。年度考核评定于下一年度元月20 日完成，并汇总到人事行政部。人事行政部在30 日前把考核结果上报薪酬与考核联席委员会批准。
第二十八条 个人年度综合考核主要是对员工本年度的业绩绩效、工作能力、工作态度进行全面综合考核。年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为调薪、晋升、育鹰选才以及培训的依据。
第二十九条 一般员工年度考核程序
1. 各考核主体对各部门负责人进行考核评分，人事行政部统计汇总后形成考核报告，上报人力资源部长审批，抄报薪酬与考核联席委员会。
2. 人事行政部将部门考核结果反馈到相关部门负责人。
3. 部门负责人对下属进行评分，上报人事行政部，人力资源部将所有综合评定结果上报人力资源部长审批，抄报薪酬与考核联席委员会。
4. 审批后的考核结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩肯定或提出业绩改进方向。
第三十条 高级管理人员年度考核
具体参见《高级管理人员年薪制管理暂行办法》。
第三十一条 部门负责人年度考核
年度绩效考核得分＝绩效维度考核得分×80%＋胜任素质考核得分×20%
根据附件12 确定部门负责人年度考核系数。
绩效维度考核得分＝（Σ每月考核综合得分）/12×a%＋协作绩效考核得分×b%＋管理绩效考核得分×c%
胜任素质考核得分= 年度态度维度考核得分×50% + 年度能力维度考核得分×50%
不同部门的a%、b%、c%值具体参见第十六条表2。
表2 各部门负责人任务绩效、周边绩效和管理绩效权重比例
部门市场
拓展类
工程类
职能类
任务绩效
80％
70％
50％
周边绩效
10％
20％
40％
管理绩效
10％
10％
10％
第三十二条 部门负责人年度考核系数
为促进部门负责人和分管领导之间的团队合作精神，将部门负责人考核结果与分管领导考核结果挂钩，计算公式如下：
部门负责人年度综合考核系数＝分管领导年度考核系数×部门负责人年度考核系数
第三十三条 部门副职、主管级员工、一般员工年度考核
个人年度绩效考核得分= （Σ每月考核综合得分）/12×40%+个人态度得分×30%+个人能力等分×30%（评分标准详见附表7）
第三十四条 一般员工年度绩效等级评定
人事行政部对球会内部所有员工年度考核结果进行排名（按照Oij 从大到小），做强制分布。根据员工所在的团队年度绩效得分不同，综合评定等级优、良、合格、差的分布比例不同。
第三十五条 个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为岗位调整、工资等级升降、培训等工作的依据。
每年年初，薪酬与考核联席委员会根据上年度员工考核结果，确定业绩－态度/能力模型 （参见图4-1）中最佳者、中坚力量、表现尚可、失败者的比例。
人力资源部根据《薪酬管理制度》中的相关规定做出薪酬晋级、维持或降级的决策。
员工的考核结果将进入个人职业生涯记录，人力资源部依据公司整体人力
资源规划和业绩——态度/能力模型做出具体的职务晋升、培训、调配等人事决策。

第六章 专项考核

第三十六条 试用期考核，详见《试用期考核管理办法》

第七章 申诉及其处理

第三十七条 提交申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事行政部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三十八条 申诉受理机构
薪酬与考核联席委员会是员工考核申诉的仲裁机构。同时，董事长受理高
级管理人员的考核申诉。人事行政部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人事行政部负责调查协调，提出建议。
第三十九条 申诉受理
（一） 人事行政部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答
复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二） 受理的申诉事件，首先由人事行政部对员工申诉内容进行调查，然
后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人事行政部上报薪酬与考核联席委员会处理。
（三） 申诉处理答复：人事行政部应在接到申诉申请书的十五个工作日内
明确答复申诉人；人事行政部不能解决的申诉，应及时上报薪酬与考核联席委员会处理，并将进展情况告知申诉人，在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四） 详细流程见附件《申诉流程图》。图6-1 申诉流程图

第八章 附 则

第四十条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第四十一条 本办法根据集团人力资源部下发的《隆基泰和绩效管理制度（过渡版）》制定。
第四十二条 本办法自下发之日起实施。苗木供应合同书

甲方：
乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃
经甲乙双方协商同意， 　（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：
一、 苗木数量：
二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。
三、 苗木价格：每株计人民币
四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）
五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。
六、 有关事项：
1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。
2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。
3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。
4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。
5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。
六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。
七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。
八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月

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