360度绩效评估论文.doc

1 绪论1.1 选题的背景和意义现代经济的飞速发展，要求企业组织结构、组织文化不断调整，以适应这种变化；只是经济时代的到来，要求企业快速建立职业经理人队伍，而扁平化结构、矩阵式管理、参与式管理、团队协作、关注员工职业生涯发展、注重客户满意度等等新管理理念和管理方式，使得传统人力资源的自上而下的单向业绩考核方式和结果导向不再适应当今的人力资源管理的需要。而360度绩效考核方法的出现正好弥了传统绩效考核的缺势，对今后企业的绩效考核起到不容忽视的作用。自上世纪90年代初开始，西方跨国公司就非常流行360度反馈评估。迄今为止，将近100的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉和福特等公司，都已采用360度评估。据早前一项对美国企业较大规模的调查显示，65以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40上升了许多。所谓360度绩效评估就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。360度绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、壳牌石油公司等等。360度绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工(有时甚至包括外部客户和供应商)对管理过程的积极参与。而360度绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。 首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360度绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业一个部门能够通过正规的360度绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。总之，近年来360度绩效反馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。它是一种“多元来源回馈”(Multiple source feedback)，是针对特定的个人(通常是主管)，由包括受评者自己在内的多位评估者来进行全方位评鉴并给予回馈的绩效评估体系。它是一个“系统工程”，包括确定评价目的和评价方式，进行各种相关培训，多源评估和收集评价信息，进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输出结果来看，360度绩效反馈过程更加注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。1.2 主要内容与研究方法 在当今企业竞争取决于人才竞争的时代，如何做好人力资源管理，提升组织和人力资源竞争力，是制胜的关键。在众多的人力资源管理中，绩效评估可谓是重中之重绩效评估不仅是对员工完成工作目标任务实绩的认同，也是对员工个人优缺点的系统总结；绩效评估不仅为人事部门升迁、调换、奖惩等决策提供了较为公正客观的依据，更能给员工提供回馈并确认员工训练与职业发展的需要；绩效评估可以帮助企业诊断组织存在的问题，成为企业稳健成长最重要的维系机制。 本文通过对M公司运用360度绩效评估做了详尽的阐述，并在其实际应用过程中，发现其中存在的问题。通过查阅中外文献，及对中国文化环境与外国文化相对比，找出360度绩效评估从外国引进后应用过程中的水土不服状况。对此种种问题发生的原因进行探析，进而找出相应策略进行改进与完善，使之适应我们中国发展现状和风土人情。拟通过这种改进的考核制度提高部门领导能力，推动部门文化变革和提高部门员工的工作满意度与参与度，使360度绩效评估能更好的为中国企业的人力资源管理服务。2 相关理论综述2.1 360度绩效评估的基本内容2.1.1 360度绩效评估的概念360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈(上级)、来自下属的自下而上的反馈(下属)、来自平级同事的反馈(同事)、来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者)、来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象)、以及来自本人的反馈。该方法综合运用了心理学、管理学、社会学等学科的理论知识和先进的技术手段，从被考评者的多个视觉来对其进行考评，这就克服了以往单一评价源导致的晕轮效应、宽严效应、趋中效应、成见效应等缺陷，使得考评结果更加全面、客观、公正和准确。同时被考评者本人参与对自己的考评，体现了“以人为本”的管理理念和“社会人”的假设，将有利于调动员工的积极性和责任感。然而由于360度绩效评估涉及的面广、人多，用该方法考评花费的时间长、成本大，因此，这种评估模式适用于规模较大、实力雄厚的企业。2.1.2 360度绩效评估的图示解析2.1.2.1 360度绩效评估示意图：2.1.2.2 360度绩效评估的操作流程：（1） 准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。（2） 评估阶段组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。（3） 反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。2.2 国内外研究现状2.2.1 国外研究现状360度绩效考评方法，产生于20世纪40年代，最初被英国军方所用，从50年代起又被应用到工商企业的业绩评价中，它主要用于工作岗位分析和对管理人员的能力评价、筛选与安置；到了20世纪80年代，由美国Edwards和Ewen等学者在一些企业组织中不断研究中日臻完善，目前，在财富杂志评选出的排名在前1000位的企业中，有近90%已将360度绩效考评方法用于人力资源管理和开发,其中包括 IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国联邦银行等。360度绩效考评在人力资源管理中的意义体现在两个方面:一是对组织而言可以建立正确的导向；二是对组织成员而言可以促进成员个人的发展，但由于其在应用过程中缺乏考核指标，可操作性不强，考核人数受限等因素的限制，为了有效提高绩效评估管理工作，需要注意以下原则：（1） 准确评估和预测原则；在实施360度绩效管理方法前需要确定工作绩效评估目标，对管理工作进行任务的详细分解，确定任务的复杂度，做好充分的评价和预测工作，发现其潜在的不确定影响因素。（2） 全员参与原则；单位人事主管领导应参与绩效考核工作，负责360度评估体系的设计和实施，以保证重要决策的合理性，并参与决策和提供建议与帮助，让这些人参与能够确保评估有一个公平、客观、积极的反馈环境，从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。（3） 标准化原则；为保证绩效反馈渠道的畅通有效，应编制一套标准化的 360度反馈评价问卷,这要求考评者明确分析拟评价对象的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈，确保所评价的内容与组织发展的总体思路以及发展目标相一致。（4） 客观性原则；在运用360度绩效考评时必须客观认真地分析评估数据，要针对不同方面考虑不同数据来源的权重，并使那些受过专门评估培训的管理人员直接参与到方案实施中来，在综合各考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析。（5） 反馈真实原则。360 度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。及时真实地通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对所作贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。2.2.2 国内研究现状 360度考核能够从多个角度来反映员工的工作，使考评结果更加客观，全面和可靠，并更加注重反馈。它的优势在于一方面能够较为客观的评价员工，提供较为全面的反馈信息，有助于被考核者多方面能力的提升。从另一方面来说，该方法在一定程度上增强了员工工作自主性和对工作的控制，使工作丰富化，从而增强了员工对组织的忠诚度和工作满意度。其劣势在于考核成本比较高，需要更多的人进行考核，浪费的时间多。并且由于考核者更多，就需要培训更多的考核者如何正确的考评员工，考核培训的难度增大。一般来说，公司处于初创期间是不宜采用360度考评方法的，因为这样增加了考核成本。在实际应用中，可以针对不同的企业，不同的岗位，不同的企业文化和被考核者，采取90度考核、180度考核、270度考核等等。另外一点，360度绩效评估是近年流行于西方企业的先进的人力资源管理工具。近年来，该方法在我国也开始被越来越多的企业采用，但由于其本身存在的一些缺陷和中西方文化差异等原因，很多企业在使用这一工具时效果并不理想。有鉴于此，企业要正视360度绩效评估存在的各种实施障碍,积极对其进行本土化改造,掌握正确的使用方法和使用范围,创造合适的企业文化环境。3 M公司应用360度绩效评估的现状分析3.1 公司简介 M公司是由某发展有限公司、中国粮油食品进出口总公司及某茶厂共同投资兴建的大型饮料生产企业，其中某发展有限公司是由香港英资太古饮料有限公司、中国国际信托投资公司、美国可口可乐公司合资合作经营的。M公司于1989年10月8日正式开业，占地面积7万余平方米(其中开发区占地面积5万余平方米)注册资金2000万美元，现有员工600多人，平均年龄32岁。公司拥有可灌装200毫升、250毫升玻璃瓶，0.5升、1.25升、2升塑料瓶，355升易拉罐等饮料生产线，年生产能力达6000万标准箱，生产及销售高质量，多口味的可口可乐公司品牌饮料，包括畅销全球的“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”以及“飞雪”矿物质饮料和“阳光”果汁系列等。1997年7月又推出可口可乐公司专为中国消费者开发的“天与地”饮料系列。1996年饮料销售收入46.950万元，实现税后利润4157万元。 公司坚持以生产优质产品和提供优质服务为宗旨，公司曾获全国消费者质量可靠饮料评选金杯奖并获碳酸饮料第一名，以及可口可乐公司总裁品质大奖等一系列产品质量和销售奖，九五年入选中国工业企业综合评比最优500强。一九九六年十月二十八日，该食品有限公司开发区厂落成投产。该公司在经济技术开发区投资一亿六千万兴建这个厂。引进了两条世界一流技术的饮料生产流水线，使公司的生产能力有了成倍的增长，经营规模进一步扩大。 该公司自1993年以来引进了第三文化，实施跨文化管理，企业效益和规模不断提高和扩大，这也为公司的人力资源管理提出了新的问题：一方面公司对员工的奖惩、升迁、调配、确定劳动报酬应有一个客观的依据，另一方面公司实施“人才库”工程，如何对不同的员工实施有针对性的培训，也关系到公司培训工作的成败。这一切都取决于公司的绩效考评，而公司目前所采用的考评方法仍然是上级直接对下级考评的单一方法，所采用的考评表是在英资太古集团提供的绩效考核表上作文字上的修订而成，所选考核指标体系混乱，并且将绩效和能力相混淆，不能真实她反映员工的绩效水平，已不适应公司新的形势需求。 目前，美国的许多大型公司在绩效考评上新近采用了360度绩效反馈方法，从上级、下级、同级和被评人自己全方位的角度去考评被评人，使绩效考核全面、客观、及时，效果良好。对于国内企业干部绩效考评内容选定上，王重鸣、杨华军等(1996)经过研究提出应从职能管理成效、工作关系处理成效、时间管理成效、团队管理成效、态度成效、企业总体绩效六个维度上去考虑，这样使干部绩效考评的指标体系更加完善，也使干部绩效考评反映了当今世界管理发展的新趋势。 基于以上原因，公司为了提高人力资源管理的效能，在人事管理上与国际接轨，决定采用360度绩效考评方法，而中层干部作为公司的管理中坚力量，则成为本次考评的首选实施对象。3.2 M公司应用360度绩效评估的现状3.2.1 M公司的考评方案的主要内容(1) 考评目的：根据考评结果，对公司管理人员进行奖罚、调整和聘免等。(2) 考评内容：主要涉及德、能、勤、绩和廉五个方面，考评结果分优秀、称职、基本称职、不称职4个档次。上级同级下级评价者公司领导其他部门负责人区域、分公司负责人本部门员工其他部门 员工权重40%20%15%15%10%(3) 考评方法：从全公司范围内的上级、同级、下级三个角度进行匿名打分评价，具体的评价者及评价权重见下表：（4）考评实施：人力资源部召集、组织所有参加考评的人员聚集在一起，将考评表下发给大家。考评人员填写完考评表后，将其投入考评箱。3.2.2 M公司绩效评估的流程图提供反馈意见评估培训评估结果反馈评估会议认可事业发展计划汇总反馈意见3.2.3 M公司运用360度绩效评估中产生的矛盾 M公司领导在面对考评结果时，却遇到了麻烦，因为有些员工反映这种考评很不公平，理由概括起来为以下两点：(1) 打分评价的方式本身就具有很强的主观性，据此得出的统计结果只能主观反映被评价者的人际关系情况，不能对工作能力、工作行为、工作绩效等进行全面、客观地反映。(2) 考评得分低的不一定全是工作能力、工作业绩低的员工，因为公司机关工作氛围比较差，人际关系较复杂，那些坚持原则工作的员工更容易得罪人，考评得分也可能比较低。考评得分比较高的不一定全是工作能力、工作业绩高的员工，做事圆滑、擅于“和稀泥”型的员工或者不做事的员工，考评得分也可能比较高。3.3 对M公司该现状的评价3.3.1 M公司运用360度绩效评估的优势(1) 提高考核的全面性和公正性。对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少,而下属彼此间较多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时,他们之间的互评, 反而能比较客观。因此,在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。(2) 多角度集中反馈信息。这种被认为是对被考核人全方位的评估方式，即“360度绩效评估制度”。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅，从而使得个人职业规划更好地与企业战略相匹配。(3) 通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为惟有客户最清楚员工在客户服务关系、 行销技巧等方面的表现与态度如何。(4) 多方面获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。同时可以提高员工的参与感， 增强员工的主人翁意识。3.3.2 M公司运用360度绩效评估中存在的劣势(1) 评价目标不明确。对于不同的评价目的，评分的可信度和准确度产生差异。从外国引进360度绩效评估法，我们中国企业往往只看到表层而忽略了实质，绩效评估的目的就是给不同员工给予公正的评价，对其工作给与肯定，并找出他们工作过程中存在的问题，让员工认识到自己的缺陷，从而不断改进。(2) 文化因素的影响。在个人主义和集体主义不同的文化背景下，评价效果不同。此法源于西方，西方国家个人主义为上，员工把工作关系看做单纯的工作关系，即使是上下级，也会很客观的给与评价，因而更加实用；而在中国，集体主义更为根深蒂固，企业强调群体，更加注重人与人的关系，还有彼此之间“面子”上的问题，因而往往会在评价过程中加入过多的情感因素，导致结果有失准确性和公正性。此外，上下级之间评价的真实性也会因为上级权威受到影响。(3) 360度绩效评估的运用必须要有强大的反馈系统，只有有效反馈，才能将评估的结果传达给被评估者，同时保证被评估者愿意接受该评估结果或对评估结果产生质疑和询问，是过程结果更加透明，结果更加有评价和提升绩效的效果。相对于传统单向绩效考核来说比较麻烦，较耗费人力物力。 4 M公司应用360度绩效评估存在问题分析4.1 M公司在360度绩效评估应用中的问题 一是将360度绩效考核等同于传统的绩效考核。很多企业在实践过程中只是将360度绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为关注点，结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。二是考核结果区分度不大。一方面对于特定的被考评者其各个指标的考核结果差异不大；另一方面各被考评者之间的总体考核结果差距不大，且都处于中等偏上水平。正如杰克韦尔奇在他的自传中所述，就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样，员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。三是许多员工的考评会带有情感因素。在同一公司工作的员工既是合作者又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。 四是360度绩效考核在执行的时候没有清晰界定目的及执行细节。很多企业在没有完全理解这种考核和本企业的结合时就匆匆推行，结果造成了获得绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下盲目去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制定出绩效改善的目标和行动方案。 五是忽略了360度绩效考核的沟通环节。考核之后没有将考核结果及时反馈给被考核者。许多企业在进行完考核后不但不对员工进行反馈，反而极力将其结果隐瞒或者束之高阁，仅仅将其当作管理层的一种单方面措施来进行，结果造成了管理人员和普通员工对这种管理方式的误解。4.2 案例中存在问题的原因分析从绩效管理的角度来看，这是典型的360度绩效评估反馈法在绩效管理实践中的应用。360度考评被业界认为是最公正、最全面的考评方法，但是面对考评结果，为什么还有员工认为不公平？经过对该公司存在问题状况分析，不难发现案例中员工提出“不公平”问题的关键点在于，由于受人的主观因素影响，与不做事的“人际关系型”员工相比，考评结果对在工作过程中容易得罪人的“事业型”员工不公平。4.2.1 考评主体的选取缺乏针对性 案例中人人都是匿名考评主体，虽然用权重对他们进行了区分，但这种依照等级的“一刀切”区分没有多大实际意义。很多考评主体对被考评者的工作标准和工作效果等情况并不是十分清楚，只能凭借个人的主观判断对被考评者做出评价，自然而然“人际关系型”员工会获得较高的评分。4.2.2 考评指标的设计过于笼统 案例中对所有的考评对象都从德、能、勤、绩、廉五个角度进行全面评价，这种看似全面实则平均的传统考评指标设计得显然不合理：一是评价标准难以客观量化，考评者不得不予以主观判断；二是不同的考评对象因工作的内容和性质不同，考评指标应有所侧重。例如，市场人员的“绩”更能体现工作成效，而行政人员的“能”可能更重要。4.2.3 考评实施的过程太随意 案例中的考评者被集中在一个会议室，由考评组织者宣读注意事项并发放考评表，开始考评后会有人陆续上交考评表。但当考评者的评价速度远远超过正常人的阅读速度时，考评过程就被很多考评者简化成为一种根据个人对考评标准的理解任意划钩的游戏。其结果不言而喻，考评组织者精心设计的考评标准几乎成了摆设，这种考评过程得到的结果根本代表不了一个人的真实绩效。4.3 从案例引出360度绩效评估在中国环境中存在的问题 任何一种绩效工具的运用都有其一定的前提条件。“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”360度绩效评价方法是西方人力资源管理技术发展的产物，是和西方文化环境相兼容的。国内不少企业往往热衷于追捧国际最新的理念和方法，而不考虑该理论和方法与本国文化的兼容性和于企业的适用性。4.3.1 与中国传统观念相冲突西方文化与中国传统文化有着本质的不同。西方文化强调个人主义，重视自由、平等与开放，崇尚竞争与激进。西方员工思想开放，敢于冒险，敢于创新，勇于自我否定；待人坦诚、直白、能直言不讳地批评别人，也善于听取来自各个方面的意见。欧美企业不太赞成在工作单位结成人与人之间的亲密关系，他们把上下级关系看成纯粹的工作关系。因此西方企业员工可能更加从工作角度上考虑和参与360度反馈评价，评价公正性有保障。但在中国，传统儒家文化的影响根深蒂固。儒家文化强调群体至上, 重视群已和谐，崇尚中庸与稳定。中国员工思想保守，安于现状，墨守成规，害怕变革；老好人思想严重，不愿意批评别人，也不能接受别人的批评；做事含蓄，不太愿意袒露自己的真实想法。中国员工对这种评价方式在心理上难以接受，即使采取评价的匿名制和严格的保密措施，在企业推行阻力仍很大。即使企业引进了这种评价方法，在评价过程中，员工往往不愿对同事作出会损害人情关系的评价，尤其是作同级评价时，大多数都是老好人，所谓“你好、我好、大家好”，无论采取什么样的培训，结果往往都是一样。如此一来，严重影响了评价的准确性和公正性。中西文化对照表中国传统文化西方企业文化权力距离大：对上司毕恭毕敬小：对上司不卑不亢个人主义-集体主义集体主义强，员工之间依赖性大小个人主义强，强调个人的自由发展，承担责任对机密性的态度怀疑态度较强开放、信任机密性表达职业生涯的形式含蓄、隐晦直接、准确4.3.2 权力距离过大导致下级评价流于形式权力距离是一种文化与另一种文化相区别的第一个维度，指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。研究表明，美国、丹麦、澳大利亚等均是低权力距离国家，人们认为人与人是平等的，等级制度不过是所任职务不同而已，而且职务是可以变换的。在企业中则表现为上下级感情差距小，下属很容易接近并敢于反驳上司，上司并没有高高在上的优越感。在这种前提下，西方企业员工能较平等地参与对上级和同事的绩效评价和接受别人的评价结果。而中国权力距离指标数值达到80(满分值为100)，属于高权力距离国家，有严格的等级观念，在企业中表现为管理者与下属之间感情差距很大，上司具有较大的权威，且不易接近；下级对上级有一种畏惧的心理，员工不敢得罪上级，对上级多是采取顺从和迎合的态度，对上级的评价都是好的方面，尽管采用了匿名的形式，也很少有人敢于或愿意客观评价领导的不足。如此360度评价中的下级评价就流于形式，形同虚设。而另一方面，在传统的考核方式中，考核是上级的特权，下级只有被考核的份。360度让下级对上级进行评价，让下级同样拥有了这种权力。受中国传统的权力等级观念的影响，大部分组织领导者会认为这是自己的权威受到了挑战，在心理上难以接受来自下属的监督与批评，在实施过程中，往往会设置重重障碍进行阻挠。4.3.3 内团体偏差现象表现尤为明显内团体也称“我们的团体”，与其对应的是外团体，或他人团体或别人团体。内团体偏差是指个人将自己与他人的关系进行归类后，所作的一种后续的行为反应，给予“我们的团体”较好的评价，而对他人团体则作负面的评价。内团体偏差现象在古今中外任何国家和社会都存在，已被证明是一个相当稳定的现象，而且具有跨文化的普遍性。中国传统非常重视人情关系而忽视制度规范，内团体偏差现象表现尤为明显。这种人情化的思维模式势必影响着考核者对其上级、下级或同事的绩效评价的公正性和可信度。因此，在中国传统文化的影响下360度绩效评估已严重扭曲变形，在实施过程中往往会流于形式，预期目的难以达到。4.3.4 缺乏反馈360度绩效评价，其英文名称为360-degree feedback(360度反馈)，反馈的重要性可见一斑。但在国内，许多企业只重视绩效评价而并不重视绩效反馈这一重要环节。有的企业在评价完毕后，即认为绩效评价整个过程已经结束，将所有文件表格资料束之高阁不再予以理睬；有的企业对每个员工的360度反馈评价只是为了让管理者掌握员工的情况，不把评价结果向员工进行及时的反馈，更谈不上绩效辅导，被考核者无从知道自己哪些方面需要改进，如何做才能使绩效得到提高。这等于对被评价者的学习提高没有起到应有的作用，仅为考核而考核，也就失去了引进360度反馈评价的初衷。久而久之，员工就会司空见惯，绩效评价就会变成走过场。5 M公司改进360度绩效评估策略根据360度绩效评估的本质和优缺点，结合360度绩效评估法在公司绩效考评中反映出来的问题，对以上存在的各种问题，给出以下策略：5.1 明确直接考评者的权利和责任 360度绩效评估的本质是考评对象绩效信息的全方位反馈，其最大的优点是全面、公正。实践中，人们把信息的全方位反馈曲解成了考评得分的全方位反馈，人人都享有匿名考评权，而不用承担考评责任，这显然是不对的。因此，要明确考评权利和考评责任。考评权利和考评责任由考评对象的直线领导承担，或者由直接领导及与考评对象工作相关性较高的间接领导共同组成，其他与考评对象工作相关的人员仅具有匿名提供绩效信息的权利和责任，与考评对象工作低相关或无关的人员不进入考评范围。直线领导的领导权中就含有对下属监督考评的权利及培养提升的责任，考评对象的直线领导可以全方位对反馈的绩效信息进行综合分析，尤其是对反馈回来截然相反或者高度一致的信息作出深入地甄别和判断，避免出现由于信息提供者的主观因素导致的考评偏差。这样明确责任的考评既可以避免以直线领导的偏好对考评对象进行考评，又可以充分发挥360度反馈信息的全面性和真实性，还可以促进和监督考评对象针对自己的绩效做出改进行动。5.2 科学、合理设计信息反馈指标 确保考评信息的真实性和有效性，关键在于考评指标的设计和考评过程的控制。鉴于360度反馈法的特点是信息而不是考评得分的全面反馈，在制定绩效考评方案时，首先，要设计信息反馈指标。从被考评者的岗位分析出发，与被考评者及其工作相关人员共同制定信息反馈指标项目及标准，以确保信息反馈者能够清晰、明确自己所承担的信息反馈责任。其次，提取关键信息反馈指标。信息反馈指标不宜过多，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。要根据岗位关键绩效指标、公司文化导向等因素，确立关键信息反馈指标，同时将关键信息反馈给相关部门。最后，要将结果定量与过程定性两种信息反馈相结合。对于工作业绩结果的信息反馈宜用定量衡量，例如财务成果、考勤情况等；对于工作行为过程的信息反馈宜用定性描述，例如沟通能力、工作态度等。5.3 建立考评反馈和申诉机制绩效考评的目的是促进被考评者改进绩效，如果没有考评反馈或者反馈不到位，员工不知道自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作将无法达到改进管理绩效的目的。绩效考评反馈应由被考评者的直线领导即考评责任人实施，考评者向被考评者反馈绩效考评结果，与员工探讨取得成绩的经验和存在的问题，并制定改进和培训计划，并提供可能的帮助和建议。认知差异和工作特质等方面的不同，难免会影响绩效评估的结果。为了减少这种偏差的产生，要允许员工对考评结果进行申诉。员工可以对反馈信息中存在的问题予以解释和澄清，经过考评责任人认定后，对信息偏差及时修正，提高绩效考评的可信度。5.4 及时沟通绩效考核不是由考核主体一人进行的，它是由考核主体、考核对象、考核标准、考核方法、考核程序等组成的相互联系的整体。在绩效评估中，要遵循沟通的原则，不能搞家长制，允许员工有提出问题、解释问题和提出建议的机会，要和员工平等沟通、互相交流，让员工参与整个评估活动。如果绩效评估中没有对评估指标的具体内容和评估依据等向员工作充分说明，而且不给员工参与的机会，很可能导致员工对评估结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制，主管和员工共同制定绩效指标，对完成情况进行评估分析并提出改进的方法，这样才能使员工认为绩效考核是公开、公平的，员工才会对考评结果理解、接受并改进自己的不足之处。5.5 设置恰当的绩效考核周期所谓评价的周期，就是指多长时间进行一次评价。有些企业是一年进行一次评价，也有些企业是一个季度或者半年进行一次评价，还有些企业是一个月评价一次。对于任务绩效的指标，可以根据经验，大多数职能管理人员可以采取半年或一年评价一次的做法，而对于一些带有生产性质的人员，则可以缩短评价周期，以便及时对他们的工作进行认可，但是对于一些难以在短期内看到业绩的工作，以半年或年度作为一个考核周期可能更为合理。对行为绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行评价，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需要较长时间才能得出结论，不过应该在平时进行一些简单的行为记录作为评价时的依据。结束语 360度绩效考核在我国尚处于摸索阶段，盲目的照搬国外经验或是没有与组织自身情况相结合，都可能导致与预期结果相悖的的不良后果，不仅浪费了人力物力，而且打击了人力资源部门的创造性和员工的积极性。因此，研究360度绩效考核在运用中存在的问题，有选择的借鉴其它公司的成功经验，对360度绩效考核的实施具有重要意义。 笔者认为，要想让360度反馈法在绩效考核中获得成功应用有几个关键成功因素：一是要取得公司领导的支持；二是要选择合适的考核内容、考核人，设计合理的权重。需要针对不同的考核对象和考核目的设计不同的考核内容并进行考核内容的权重设计，需要根据被考核人的身份明确哪些人参与考核，以及这部分人的考核权重设计；三是要有一定的考核过程管控措施。如个人总结、述职、组织考核以及考核责任的落实等。360度绩效评估法完全可以在绩效考核中大放异彩，成为HR们手中的好工具。有的学者提出,为了能够西为中用,国内企业除了建设优秀的企业文化接纳360度绩效评估之外,还可以对其进行本土化改造,使其更符合中国企业文化要求。其中最现实的一点是从改造绩效评价指标体系入手,使绩效评价指标更适合中国国情；另外,结合企业的实际情况,为适用于不同的岗位,可以变360度为90度评价、180度评价、270度评价等等,把一些易流于形式或影响到评价结果的公正性的评价维度取消。另外，在使用初期,可以采用“双轨制”，即在采用360度绩效评估模式的同时辅之其它的绩效考评手段。对于我国的企业来说，完善员工的绩效考核体系，是提高员工工作积极性，提高工作绩效的必然选择，企业人力资源管理部门应该重视对绩效考核体系的建设，通过必要的跟踪调查，使得绩效考核指标体系能够为广大的员工拥护，从而促进公司核心竞争力的逐渐增强。致 谢在毕业论文即将完成之际，首先要感谢我的指导老师。我的毕业论文从选题、大纲的拟定到最后的定稿，都得到了*老师的精心指导，他渊博的学识和严谨的治学态度深深的令我折服，在此我表示深深的敬意和感谢。 在本文的写作过程中,感谢*给了我大量的帮助，保证了我写作论文期间需要的资料。感谢*，他们富于启发的教学指导使我在学习研究方面取得了一定的进步，他们严谨的治学态度为我树立了人生的楷模，是我终生学习的榜样。 此外，我还要感谢所有帮助过我的老师和同学，感谢你们对我的关心，支持和鼓励。参考文献1 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