集团销售渠道与供应链管理建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,*,1,XYZ(上海)企业咨询有限企业,年12月,ABC,集团销售渠道/供给链管理方案提议,集团销售渠道与供应链管理建议书,第1页,目录,品牌产品分销行业发展趋势,ABC,集团项目背景,XYZ,对项目标了解,销售渠道设计,销售渠道供给链优化,XYZ,价值和行业能力,集团销售渠道与供应链管理建议书,第2页,目录,品牌产品分销行业发展趋势,ABC,集团项目背景,XYZ,对项目标了解,销售渠道设计,销售渠道供给链优化,XYZ,价值和行业能力,集团销售渠道与供应链管理建议书,第3页,短期-(1年以内),行业领先企业将开始应用客户关系管理系统（,CRM）,品牌产品行业制造商不停有选择性放弃重合性和非关键品牌生产,品项管理向传统范围外延伸，包含新品项和新零售商等，同时企业营销向以增强客户忠诚度为关键方向发展,越来越多企业经过应用电子交易平台加强与生产商和分销商联络，同时提升对客户需求响应能力,品牌产品企业不停加强与供给链合作搭档战略协作，以促成合作各方共同利益,领先品牌产品行业将非关键业务进行外包,零售商开始参加品牌营销活动，造成生产商之间更激烈竞争,品牌产品行业发展趋势,集团销售渠道与供应链管理建议书,第4页,品牌产品行业发展趋势（续）,中期-(1-3年),越来越多企业开始有选择性放弃重合性和非关键品牌生产，造成企业品牌组合越来越简化，但企业专注于目标市场品牌战略也令客户产品选择范围愈加广泛,品牌行业企业开始组成战略联盟以向全球市场进行扩张，同时不停进行产品创新,几家主要企业应用软件商将为企业提供更多供给链管理工具,新产品推出宣传活动在企业业务中地位日益突出,充分应用电子商务，全球品牌行业制造商将与供给商和销售商结成更紧密联盟，而不是削减传统供给商和销售商数量,更多业务将被外包，同时产生新外包方式和内容,品牌行业制造商面临巨大挑战以处理市场地域性差异，以及来自其它扩张中全球性竞争对手和地方性竞争对手压力,集团销售渠道与供应链管理建议书,第5页,品牌产品行业发展趋势（续）,长久-(3年以上),客户关系管理系统在品牌行业充分应用使行业在媒体领域开支不停转向客户关系管理领域,成熟,CPFR（,协同计划、预测和补货）使品牌产品生产商更加好掌握零售市场发展改变同时更加好处理来自客户需求,品牌产品生产商不停增强数据挖掘能力以增强客户管理能力,实现整条价值链范围内无缝整合,基于互联网各种应用技术发展成为传统品牌产品行业一条新主要渠道,中立性电子商务交易平台在行业中得到更广泛应用，它使品牌产品生产商能够和更多小客户或灵活客户（非固定客户等）等建立广泛业务联络,集团销售渠道与供应链管理建议书,第6页,发展趋势对企业影响,品牌产品生产商将:,优化品牌组合,重新建立消费者对品牌认同感,供给链成本最小化,向“按需生产”战略转化，应用,CPFR（,协同计划、预测和补货）,制订吸引客户新战略,集团销售渠道与供应链管理建议书,第7页,目录,品牌产品分销行业发展趋势,ABC,集团项目背景,XYZ,对项目标了解,销售渠道设计,销售渠道供给链优化,XYZ,价值和行业能力,集团销售渠道与供应链管理建议书,第8页,ABC,集团项目背景,在中国加入,WTO,和伴随而来中国烟草专卖制度改革背景下，作为中国最大烟草生产企业，,ABC,集团必须处理以下两个关键问题：,设计并建立全国范围内,ABC,烟草分销体系,在构建烟草分销体系基础上，经过优化整个供给链降低成本、加强客户忠诚度以增强竞争力，抵抗加入,WTO,后国外竞争,集团销售渠道与供应链管理建议书,第9页,目录,品牌产品分销行业发展趋势,ABC,集团项目背景,XYZ,对项目标了解,销售渠道设计,销售渠道供给链优化,XYZ,价值和行业能力,集团销售渠道与供应链管理建议书,第10页,销售渠道设计,集团销售渠道与供应链管理建议书,第11页,我们经过以下6个步骤来进行销售渠道设计,步骤 2,步骤 5,确认供给链中主要问题,制订考评与完善机制,制订项目目标和实施方案,步骤 1,分析客户需求,分析销售渠道,步骤 3,步骤 4,销售渠道设计,步骤 6,XYZ,销售渠道战略设计方案,集团销售渠道与供应链管理建议书,第12页,销售渠道设计不但仅包括渠道本身设计，还必须能够充分考虑产品供给链原因，经过渠道设计优化供给链结构，降低供给链成本,供给链关键驱动原因,制订长久销售渠道战略以优化供给链并建立产品分销竞争优势,.,怎样经过优化分销渠道增加销售,怎样降低供给链成本,是否需要在新市场投入更多资源,是否应调整供给链结构,怎样加强批发商/零售商合作关系,是否勉励批发商整合,是否授予地域专营权,是否需要应用供给链管理系统,是否应降低绝对成本,扩展产品组合,建立合作搭档关系,建立考评/激励体制,建立到零售商直接运输,降低批发商库存量,降低客户最低订单限额,XYZ,销售渠道战略设计方案（续）,步骤1：确认供给链中主要问题,集团销售渠道与供应链管理建议书,第13页,失败者,仅向全部客户提供单一销售渠道和简单基本服务,我们通常以电话、问卷或访谈等方式进行调查以了解客户需求，方便将各种客户进行分类，并在设计销售渠道时充分考虑各种需求,客户需求:,1.,生产商声望,2.消费者对品牌需求,3.完善售后服务,4.生产商广告能力,5.零售商协同参加广告活动,6.限制特定区域内竞争对手数量,7.各种营销方式,8.有效营销计划,9.值得信赖业务人员,10.直接向生产商采购,11.简便订单流程,12.批量折扣,13.提升毛利/利润率,14.短而及时交货时间,25.满意零售价格,成功者,针对不一样客户分组需求设计对应销售渠道及服务,XYZ,销售渠道战略设计方案（续）,步骤2：分析客户需求,客户采购动机,客户采购流程,客户价值取向,客户赢利率,客户倾向渠道,客户满意驱动原因,客户长久竞争优势,客户分类处理,集团销售渠道与供应链管理建议书,第14页,XYZ,销售渠道战略设计方案（续）,明确销售渠道选择范围以及实施优先级别,产品/服务/运作与渠道选择相一致,明确建立各种渠道各种主要障碍，以在促成实施方案中提出有针对性处理方案,从客户角度考虑渠道战略详细实施方案,在销售渠道设计中充分考虑市场竞争原因,信息需求内容,步骤2：分析客户需求,-信息需求,销售客户定义和描述,客户产品/服务需求档案,客户采购预测/采购量增加空间和可能性,不一样客户对渠道宏观和微观偏好及原因,不一样客户对对所偏好渠道应用情况,客户对各种渠道准备程度，包含业务和技术等方面准备,其它产品（非烟草）渠道描述,信息对渠道战略设计影响,不一样渠道对各种产品偏好（适用性）,各种渠道对渠道搭档价值所在,建立各种渠道后，客户对企业态度可能转变,建立各种渠道主要障碍与促成原因,竞争对手销售渠道,不一样渠道对业务运作影响，如发票和客户服务等,集团销售渠道与供应链管理建议书,第15页,分析各种销售渠道经济可行性及其特点,销售客户,生产商,批发商,零售商,愿材料,供给商,生产成本,生产商-批发商价格,批发商-零售商价格,零售价格,利润,成本,行业价值链,XYZ,销售渠道战略设计方案（续）,步骤3：分析销售渠道,集团销售渠道与供应链管理建议书,第16页,XYZ,销售渠道战略设计方案（续）,步骤3：分析销售渠道（续）,批发商,代理商,由地域性主要批发商购置产品再销售至普通零售商,作为生产企业在各地代表向零售商进行销售业务，但不直接负责产品储运,零售销,生产商建立各地分支机构，自行向全部零售商销售产品,品牌产品销售拥有各种渠道，包含,集团销售渠道与供应链管理建议书,第17页,XYZ,销售渠道战略设计方案（续）,步骤3：分析销售渠道（续）,多渠道混合,A,B,C,D,地理分布,渠道市场覆盖程度,市场环境适应性,代理商,A,B,可变,销售资源节约,代理商对产品了解和对业务责任感,适用产品,价值取向,关键成功原因,成本分析,批发商,A,B,低,财务风险,物流服务,人际关系,战略合作,消费用户直销,A,B,C,非常高,品牌,目标市场定位,人力资源安排,业务弹性,零售商,C,D,价格,流程简单,业务弹性,可变,高,市场覆盖率,利润,集团销售渠道与供应链管理建议书,第18页,XYZ,销售渠道战略设计方案（续）,渠道,l,3,渠道,l 2,渠道 宏观,o,客户分类,r,1,2,3,4,5,产品档案,渠道档案,市场分析与客户分类信息,渠道搭档,渠道相关合作搭档,渠道地理分布,明确地理分布,微观渠道,每一个渠道详细描述,宏观渠道,确定渠道种类,SCREEN,渠道选择流程,产品,渠道管理流程,渠道与客户需求分析,产品,客户分类,产品和客户种类,详细产品和客户需求,平衡分数卡,外部:,客户满意度,客户忠诚度,市场渗透率,交易量,内部:,流程周期,服务成本,财务:,收入,成本,利润,创新:,特定市场目标营销效果,高优先级,低优先级,渠道流程,渠道内,销售业务,流程,业务目标,步骤4：销售渠道设计,基于不一样客户需求以及不一样销售渠道效益分析，进行分销售渠道选择,产品战略,市场分析,渠道现实状况,.,未来渠道,.,集团销售渠道与供应链管理建议书,第19页,以实现收入增加目标为基准,重视渠道合作搭档作用发挥,设计并建立组合性渠道以面向更广泛客户,在降低服务成本同时使生产商和消费客户之间供给链不停简化,为新产品重新分析并设计渠道,随市场改变重新定义客户分类,渠道设计依次考虑降低成本、缩短产品推出时间、提升客户满意度、提升市场渗透率、提升销售量和加强聚焦式营销以提升利润率,=$,1,产品,渠道种类,客户分类,分销售,渠道,目标客户,1,2,3,10,分销商,代理商,适当产品，经过适当渠道，以适当成本销售至适当客户,5,4,2,3,6,产品,A,产品,C,产品,B,产品,D,7,最终客户,连锁零售商,（连锁超市）,分散零售商,（街边店面）,电子交易平台,产品,E,XYZ,销售渠道战略设计方案（续）,产品,F,8,步骤4：销售渠道设计（续）,渠道设计关键原因,集团销售渠道与供应链管理建议书,第20页,市场渠道战略失败原因,不了解客户价值取向，也未将不一样客户分类考虑,不能以动态视角对待市场环境改变,将面向批发商/代理商和面向零售商业务混为一谈,希望渠道会随市场改变自动调整,过于依赖传统渠道,未成功建立渠道中优势地位,未系统化评定和选择供给链合作搭档,未充分进行渠道经济效益分析,渠道目标和平衡分数卡设计不合理,希望单一渠道能够处理全部产品和客户需求,未能有效地处理各种渠道之间关系,市场环境改变要求企业渠道战略对应作出动态调整,客户档案,客户偏好,销售效率,市场分析,渠道档案,渠道搭档,渠道相关合作搭档,渠道地理分布,明确地理分布,微观渠道,每一个渠道详细描述,宏观渠道,确定渠道种类,SCREEN,产品,客户分类,产品和客户种类,详细产品和客户需求,渠道流程,渠道内,销售业务,流程,业务目标,产品战略,市场分析,XYZ,销售渠道战略设计方案（续）,步骤4：销售渠道设计（续）,集团销售渠道与供应链管理建议书,第21页,制订项目目标,2.,零售商,业务目标,3.,内部,运作目标,1.,批发商/,代理商,合作目标,建立良好渠道关系,提升销售人员销售能力,高效信息沟通,增加零售市场渗透率,提升订单反应和推行能力,渠道运作考评体系,1.批发商/代理商合作目标,降低库存,加强供给商协作,提升生产能力利用率,提升市场反应,2.零售商业务目标,有竞争力价格策略,建立渠道反馈机制,3.内部运作目标,物流网络设计,跨部门渠道管理团体,XYZ,销售渠道战略设计方案（续）,步骤5：制订项目目标和实施方案,集团销售渠道与供应链管理建议书,第22页,制订项目实施方案,XYZ,销售渠道战略设计方案（续）,步骤5：制订项目目标和实施方案,销售区域划分,渠道搭档评定和选择,渠道宣传推广计划,培训计划,信息技术支持,风险评定,设计渠道管理体系,多渠道关系管理,业务流程设计,客户服务设计,组织机构设计,人力/财务/技术等资源配置计划,试点,推广,全方面实施,集团销售渠道与供应链管理建议书,第23页,设计供给链平衡分数卡以建立对销售渠道及销售渠道搭档考评和完善机制,XYZ,销售渠道战略设计方案（续）,步骤6：制订考评与完善机制,代理商,零售商,对品牌营销支持,目标考评,财务角度,目标考评,客户服务,目标考评,内部流程计划,目标考评,我们怎样到达最正确运作？,客户怎样对待我们？,怎样促成销售业绩最优？,怎样考评财务表现？,批发商,激励,集团销售渠道与供应链管理建议书,第24页,系统化渠道战略实施将,建立全新渠道管理与渠道营销体系,将渠道营销融入企业整体计划,建立跨部门团体实施渠道战略,经过外部合作计划提升渠道合作搭档效率,收益,与企业战略相一致销售渠道设计,与渠道合作搭档协作降低了供给链成本,经过针对不一样分类客户提供定制服务加强了客户忠诚度,供给链平衡分数卡系统提供了考评与激励机制从而提升了供给链运作效率,XYZ,销售渠道战略设计方案,系统化渠道战略实施带给客户收益,集团销售渠道与供应链管理建议书,第25页,销售渠道供给链优化,集团销售渠道与供应链管理建议书,第26页,品牌产品行业供给链发展趋势,供给链流程可视化,加强供给链合作搭档协作，在供给链范围内提升市场反应能力，在降低库存同时降低缺货百分比,经过中立或企业自有电子交易平台提升采购效率，开辟新销售渠道,在分销商与零售商都不停整合市场环境下，加强客户关系管理,非关键业务外包,供给链范围系统集成与信息共享,集团销售渠道与供应链管理建议书,第27页,品牌产品行业供给链关键原因,信息流,物流,品牌管理,供给链,销售/客户管理,供给商,生产商,消费用户,零售商,供给链关键,协作,沟通渠道,信息标准化,物流服务,提供商,批发商,集团销售渠道与供应链管理建议书,第28页,取得供给链竞争优势将是以下企业：,充分应用,CPFR,协同计划、预测和补货(还有很多企业没有接触这个概念)企业,进行战略供给商协作，并经过网络连接技术进行电子采购行为企业,建立完善客户关系管理体系企业,应用,CPFR,协同计划、预测和补货企业以网络为沟通渠道，经过标准化信息交流沟通进行协作，从而,降低运行成本,缩短流程周期,提升供给链可视化程度,高效客户响应,促进与第三方服务商协作,引入电子交易/电子支付,COO,Supply ChainManagement,取得供给链竞争优势将是以下企业,供给链关键,协作,沟通渠道,信息标准化,集团销售渠道与供应链管理建议书,第29页,协同计划、预测与补货（,CPFR）,协同计划、预测与补货（,CPFR）,是一个优化企业与供给商/客户之间信息共享和计划协作搭档关系处理方案。,作为增加销售、降低成本主要处理方案，尤其是在需求与计划复杂、交易搭档必须加强协作行业（如品牌产品分销行业），协同计划、预测与补货（,CPFR）,发展非常快速，,伴随市场竞争加剧，销售与销售推行周期不停缩短，交易搭档之间合作关系日益紧密，实施协同计划、预测与补货（,CPFR）,从企业竞争优势逐步变为企业运行必备要素。,集团销售渠道与供应链管理建议书,第30页,协同计划、预测与补货（,CPFR）（,续）,企业资源规划系统（,ERP）,决议支持系统,分销商销售预测&,决议支持系统,销售商,A,销售商,B,销售商,C,补货,企业,统一业务,时间安排,联合,预测,订单信息,订单信息,订单信息,互联网,协同计划、预测与补货（,CPFR）,集团销售渠道与供应链管理建议书,第31页,协同计划、预测与补货（,CPFR）,概要,协同业务计划和预测使交易双方拥有共同业务时间安排表,交易搭档协同运作流程，安排计划，并分享绩效考评指标,交易任何一方都能够按预先设置参数调整计划，不过超出预先设置参数之外计划调整需要得到交易另一方认可，可能需要与另一方进行协商,经过协同计划、预测与补货（,CPFR），（,较准确）预测能够自动转化为运输安排，缩短了传统订单处理时间,协同计划、预测与补货（,CPFR）,系统能够捕捉关键业务信息，如促销时间表、供给约束等可能降低库存水平信息，防止无须要意外情况,集团销售渠道与供应链管理建议书,第32页,协同计划、预测与补货（,CPFR）,特点,协同计划、预测与补货（,CPFR）,是基于互联网企业对企业(,B2B),信息动态交流工作流程.,协同计划、预测与补货（,CPFR）,能够在降低库存同时提升客户服务和销售,协同计划、预测与补货（,CPFR）,使交易双方制订统一预测,，,并定时更新,协同计划、预测与补货（,CPFR）,经过促成促销时间安排,、,库存信息等交流改进了企业预测能力，从而缩短了交货期,并促成了预测系统与补货系统集成,集团销售渠道与供应链管理建议书,第33页,协同计划、预测与补货（,CPFR）,交流渠道,协同搭档关系,传统搭档关系,协同计划、预测与补货（,CPFR）,致力于消除业务搭档之间交流瓶颈,分销商,客户,交易双方,交互界面,财务,计划,销售,财务,计划,销售,分销商,客户,财务,运输,计划,营销,销售,高层,管理,高层,管理,集团销售渠道与供应链管理建议书,第34页,协同计划、预测与补货（,CPFR）,收益,资料起源：,Voluntary Interindustry Commerce Standards(VICS)association,签定搭档,协议,制订协同业务计划,进行销售,预测,进行销售,预测,就例外情况协同,进行订单,预测,进行订单,预测,就例外情况协同,产生订单,产生订单,分销商,生产商,零售商,预测准确,增加40%,加强客户服务,增加,4%,降低库存,降低18%,降低计划成本/操作成本,缩短补货时间,缩短20%,简化意外情况处理流程,商业利益,潜在,价值,提升销售库存百分比,增加8%,降低库存,降低23%,增加销售,增加32%,提升透明度,降低供给风险,简化意外情况处理流程,潜在,价值,商业利益,供给方收益,采购方收益,集团销售渠道与供应链管理建议书,第35页,协同计划、预测与补货（,CPFR）,收益案例分析,*,资料起源,:The 1996 Coca-Cola Retail Council,供给商替换,3.4%,1.5%,在6%某消费品销售业务中会发生缺货情况,*，,造成,：,ABC,企业经过与供给链合作搭档进行协同计划、预测与补货,CPFR，,取得了显著效益：,亲密协同,客户,3%,98.7%,部分协同,客户,5%,88%,从不协同,客户,16%,77%,缺货销售百分比,交易执行百分比,销售降低,3.1%,5%,零售商,机构客户,集团销售渠道与供应链管理建议书,第36页,协同计划、预测与补货（,CPFR）,风险,协同计划、预测与补货（,CPFR）,也将为企业带来潜在风险：,资源需求,IT,投资,组织准备程度,交易搭档能力与决心,复杂新流程,难以建立新行业标准,（如信息沟通方式等）,风险,集团销售渠道与供应链管理建议书,第37页,协同计划、预测与补货（,CPFR）,主要前提有效沟通渠道,客户,运输服务,提供商,仓库,ERP&MRP,互联网,经过互联网实现供给链各合作搭档系统集成，建立通畅实时信息沟通渠道,生产商,电子交易平台,集成,集成,集团销售渠道与供应链管理建议书,第38页,协同供给链管理要求供给链合作搭档应用标准化流程与数据标准，建立行业性普及商业及技术标准：,通用技术标准架构,供给链流程,管理,商业字典,技术字典,技术字典建立了供给链合作搭档之间通用,IT,语言,商业字典建立了供给链合作搭档之间通用商业语言,供给链流程架构建立了供给链合作搭档之间通用标准,协同计划、预测与补货（,CPFR）,主要前提,通用标准,集团销售渠道与供应链管理建议书,第39页,CPFR,状态下供给链流程运作,协同需求预测,客户经理,计划经理,制造商,分销商,互联网,生成连续,预测,互联网,审核预测,正式提交预测，经过电子邮件等形式,供给链管理系统,预测调整,提交初步预测,生成正式,预测,集团销售渠道与供应链管理建议书,第40页,CPFR,状态下供给链流程运作（续）,协同供给计划,制造商,分销商,供给链计划主管,客户经理,订单,承诺供给计划,互联网,计划,重新计划,审核需求,经过电子邮件提交初步计划,经过电子邮件沟通,制造商系统,基于订单计划/供给链优化,供给链管理系统,订单处理,集团销售渠道与供应链管理建议书,第41页,CPFR,状态下供给链流程运作（续）,协同补货,制造商,分销商,库存信息,补货提议,订单,参考合作协议生成补货提议,审核货物供,应能力,供给链管理系统,合作协议,数据集成（,EDI）,供给链管理系统在线数据传输,采购主管,客户经理,集团销售渠道与供应链管理建议书,第42页,