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自考战略性绩效管理串讲笔记
战略性绩效管理
第一章 概论
第二章 战略性绩效管理的工具及技术
第三章 绩效计划 1
第四章 绩效监控 2
第五章 绩效评价 3
第六章 绩效反馈 4
第七章 绩效薪酬
第八章 战略性绩效管理的发展趋

第一章 概论
1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。
伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。
绩效是一种主观评价、是一个过程，它及评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。

2．绩效的性质：
1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。
2）多维性：需要从多个维度或方面去分析及评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。
3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。

3．影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。

4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。

5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。要树立一种绩效为本的观念；要树立一种系统论的观念。
狭义的绩效管理：有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。狭义的绩效管理是人力资源体系的一个模块。
绩效管理是指管理者用来确保员工的工作生活和工作产出及组织的目标保持一致的手段及过程。

6．绩效管理的特征：
1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（绩效管理的目的）
2）绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
3）绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程）

7．绩效评价PA：就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法，就是对客观绩效进行主观评价的过程，人力资源管理最具争议的环节。

8．绩效评价及绩效管理的关系：
区别：两者的区别体现在目的和过程两方面，绩效评价从属于绩效管理过程，只有通过绩效评价才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。
联系：绩效评价是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效评价。

9．“战略性人力资源管理”概念的提出：源泉于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较。享德里、佩蒂格鲁指出，由于日本制造业的况，可预期的美国制造业的失败所引发的对美国经济业绩的信任危机，是战略性人力资源管理研究产生的根源。
“战略性人力资源管理”的真正提出：美国人沃克于1978年在《将人力资源规划及战略规划联系起来》提出，是战略性人力资源管理思想的萌芽。《人力资源管理：一个战略观》是战略性人力资源管理产生的标志性论文。

10．战略性人力资源管理的理论基础：资源基础论、核心能力说。
1）资源基础理论：源于50年代彭罗斯的著作《企业增长理论》，80年代以后经过沃纳夫特、巴尼的努力，资源基础理论成为企业战略管理领域的主要流派之一。资础基础理论是连接战略管理及人力资源研究的纽带。
2）卡佩利、辛指出：利用资源基础理论可以在三方面解释人力资源为何在战略的制定和实施中发挥作用：首先，任何战略都需要相应的员工的态度和行为的支持；其次，特定的人力资源管理的政策和手段会导致相应的员工的反应、态度和行为；最后在给定战略的情况下，重组资源比给定资源而重组战略容易得多。
3）巴纪、赖特利用有价值的、稀缺的、为组织所支持的构架来分析企业的人力资源成为竞争优势的资源的潜力。
4）拉杜、威尔逊认为，人力资源管理的过程可以成为提供竞争优势的资源。
5）博克塞尔根据资源基础理论提出了“人力资源优势”概念，认为人力资源优势来源于：人力资本优势、整合过程优势。
6）赖特等人区分了人力资源及人力资源管理实践的不同。

11．战略性人力资源管理的基本特征：
1）舒勒认为，战略性人力资源管理主要指的是一体化和适应。
2）人力资源管理经过了三个不同的阶段：人事管理，人力资源管理、战略性人力资源管理。三者的区别及特征如下：
管理维度
人事管理
人力资源管理
战略性人力资源管理
理念
人是一种工具性资源，服务于其他资源。
人力资源是组织的一种重要资源。
人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产。
及战略的联系
很少涉及战略决策，角色单一。
辅助者，信息提供者。及战略规划的联系是双向的，双重角色。
参及者、制定者，一体化的联系，重要角色。
职能
参谋职能、行政工作、被动工作
直线职能、辅助决策、战略执行、行政工作、灵活的工作方式。
直线职能、决策制定、没有行政事务、主动的工作方式。
绩效
部门绩效导向、短期绩效导向。
部门绩效及组织绩效兼顾导向，较长期绩效导向。
绩效一体化导向，长期绩效导向，竞争优势导向。

12．影响战略性人力资源管理系统构建的因素：
1）企业的环境：分为一般环境、具体环境。
2）使命：德鲁克认为使命是企业存在的理由，使命是核心经营理念的一部分，包括企业的供应商、最终顾客、战略伙伴等利益者，企业不断的为它们创造价值才能获得可持续成长和发展的机会。使命不等于经济目标，其作用是指导及激励，并不可能完全实现。
3）愿景：彼得圣吉在《第五项修炼》中认为愿景是发自内心的意愿，是企业渴求的未来状态。企业愿景规划包括两部分：一是企业在未来10-30年要实现的远大目标，二是对企业在实现这些目标后将会是什么样子的生动描述。

13．战略性人力资源管理系统正常运作的基本要求：
1）战略匹配性：战略匹配是一个动态过程，它包括：
01.纵向匹配：包括三方面：人力资源整合计划、组织结构及组织文化及战略的匹配；
人力资源具体实践活动及人力资源整合计划的匹配；
个体目标及组织目标的匹配。
02.横向匹配：包括三方面：人力资源整合计划及组织结构及组织文化的匹配；
人力资源各种实践活动间的匹配；
个体成员间的匹配。
2）战略弹性：指战略适应竞争环境变化的灵活性，它反映战略在这一动态过程中对竞争环境变化的反应和适应能力。企业内人员的知识构成及其组合方式是构成战略弹性的关键。

14．盖斯特提出的5种类型的战略匹配：
战略性互动匹配、突发性匹配、作为一个理想的实践组合的匹配、作为整体性的匹配
外部匹配 内部匹配
外部匹配的困难：战略具有不同的类型层面和风格、组织的动态性决定了战略的动态性、战略形成过程复杂、承诺及激励很难及业绩联系。
内部匹配的困难：战略的复杂性使相互整合变得困难，人力资源人员对达到整合的要求理解不充分等等。

15．战略匹配性及战略弹性的关系：二者是互补的，战略匹配必须具有持续性，其匹配性必须建立在动态要求的基础上。

16．战略性人力资源管理过程中要注意的问题：
1）战略性人力资源管理要对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源管理活动都产生附加值；
2）加强文化管理，释放并开发人的内在能力；
3）开发流程使员工的贡献达到最大，对那些具有潜力的员工，在他们的职业生涯早期应进行组织和管理方面的远景规划；
4）使每位员工的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容；
5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，以确保员工学到相关的知识和技能。
17．战略人力资源管理系统中的绩效管理：
战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环；战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。

18．工作设计：指为了有效地达到组织目标，合理、有效地处理人及工作的关系而采取的对及满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理，工作设计是改善员工工作绩效的主要方法之一。
1）工作设计要遵循的原则：首先，要从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，使二者有机地结合。
其次，从心理学角度，认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛等因素。
再次，从工效学角度，工作设计应注意提高工效。
最后，从技术角义勇，也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。
2）工作设计的方法：
01.工作专业化：实行工作专业化的原则：增加工作要求、赋予员工更多责任、赋予员工工作自主权、反馈、培训。
02.工作轮换：
03.工作扩大化：有利于增加员工工作满意度，提高工作质量。
04.工作丰富化：对工作内容的纵向扩展和对工作责任的垂直深化，能增强员工对工作计划、执行和评估的控制程度。
实现工作丰富化的条件：增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、反馈、考核、培训、成就。
注：工作丰富化及工作扩大化的区别在于，后者是扩大工作的范围，前者是工作责任的垂直深化，以改变工作的内容。

19．工作分析：就是解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题，它是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息的过程。通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书，因此工作分析是人力资源管理的平台。

20．绩效管理及工作设计、工作分析的关系：
工作设计和工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式；同时，绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响。
首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价的内容必须及工作的内容密切相关。
其次，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响，绩效管理的结果可能反映出工作设计中存在的种种问题，绩效管理的结果也是对工作设计合理及否的一种验证手段。

21．招募工作源于以下几种人员需求情况：
缺员的补充；突发的人员需求；确保企业所需的专门人员；确保新规划事业的人员；企业管理层需要扩充；企业组织机构有所调整之时。
招募的渠道：内部、外部。
绩效管理同招募及甄选的关系：
绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。检验一个企业的甄选系统是否具有较高的预测效度，其依据就是员工绩效评价的结果。运用员工绩效评价的结果检验企业现有甄选系统的预测效度，并不断探索和开发更加适合本企业特点的甄选方法，是重要的工作。

22．培训及开发的主要目的：适应企业外部环境的发展变化、满足员工自我成长的需要、提高绩效、提高企业素质。
培训及开发的5个步骤：需求分析（组织分析、工作分析、个人分析）—设置培训目标—拟定计划—实施—评估及反馈。
绩效管理同培训开发的关系：二者的关系是双向的，绩效管理的目的中包括开发的目的；培训及开发也会对绩效管理产生影响。

23．职位变动包括晋升及调动。
在做出晋升决策时，主要有以下两个重要问题：以资历为依据还是以能力为依据；晋升过程的正规化还是非正规化。
解雇可能有以下几个原因：工作业绩不合要求，行为不当，缺乏从事本职工作的资格，工作要求改变等。
绩效管理及职位变动及解雇退休的关系：
绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策，绩效管理对职位变动的影响还表现在可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。

24．薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资（长期计划，股票期权/短期计划，年终资金）、奖金和奖励、福利和服务。
绩效管理及薪酬的关系：绩效管理的结果应该及薪酬体系中的动态工资部分相联系。

25．系统：指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。
系统的五个特征：目标一致性、层次性、开放性、构成要素的区别性及相关性、同时具有动态特征及静态特征。

26．企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统、组织实施系统。
三者联系在一起，它们共同作用实现企业的战略目标。其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息；组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据。

27．战略性绩效管理系统模型：三个目的、四个环节、五项关键决策。

28．绩效管理的目的：
1）战略目的。2）管理目的。 3）开发目的。

 29．绩效管理的四个环节： 
1）绩效计划：绩效计划是绩效管理过程的起点，需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。直线经理是整个计划绩效工作的最终责任人。员工参及是提高计划绩效有效性的重要方式。
2）绩效监控：从监控绩效的手段看，管理者及员工之间进行的双向沟通是实现绩效监控目的的一个非常重要的手段。从监控绩效的目的来看，也有学者将监控绩效的过程称为绩效诊断和辅导。绩效诊断就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持及了解的过程。
3）绩效评价：绩效结束由管理者和员工使用既定的合理的评价方法及衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。
4）反馈绩效：绩效结束管理者和员工之间进行的绩效评价面谈，使员工了解和接受绩效评价结果，由管理者指导员工改进绩效的过程。

30．绩效管理的五项关键决策：
1）评价什么：指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值，通常包括工作业绩类指标、态度类指标、能力类指标。
2）评价主体：即对评价对象做出评价的人，原则是根据评价的内容和指标来选择评价主体。
3）评价方法：指评定和评价员工个人工作绩效所使用的具体方法，原则是根据所在评价的指标特点选择评价方法。
4）评价周期：应尽量合理。
5）评价结果如何应用：用于两方面，一是通过评价结果找出问题，提高员工的工作绩效；二是将绩效评价结果作为其他管理决策的依据。

31．绩效管理系统的评价标准：在评价绩效管理系统时应注意以下五方面的评价标准：
1）战略一致性：指绩效管理系统及企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。 绩效评价系统在遵循战略一致性时也就根据战略的调整情况随之进行调整，以适应新的组织战略。
2）明确性：指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。
3）可接受性：是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。能被人们感知的公平有以下三种类型：程序公平、人际公平、结果公平。
4）信度：指测量的一致性的程度，即一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为指尖标来判断考核方法的可靠性。绩效管理中遇到的主要是绩效评估的信度，也就是评价的可靠程度。我们可用重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度和评价者信度来判断某种测量工具的信度。
01.重测信度：它实际上检验的是两次测验所得分数的稳定程度，又称为稳定性系数。重测信度从时间维度上衡量绩效，在不同的时间对同一对象进行绩效评价的结果应该具有一定的稳定性。
02.复本信度：在对被试者实施测试后，再进行一次及前一测试平行的测验，计算两次得分的相关系数，也叫做等值性系数。
03.分半信度：也称对半信度，将测试分成相等的两半，根据这两半测试中分别得到的结果计算出相关系数。
04.同质性信度：它实际检验的是同一测试内部的一致性程度，又称内部一致性信度，常见的有库德理查森信度、哥仑巴赫的a信度。
05.评价者信度：不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具有一致性。
  5）效度：指测量及评价目的之间的相关性，它回答的是评价的内容是不是实际的工作表现的有效测量因子。（信度决定效度）
绩效评价系统效度低的两种情况：有缺失、被污染。
目前划分效度的方法是弗兰仕、米歇尔提出的，他们将效度分为内容效度、效标效度、构念效度：
01. 内容效度：指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度；
02. 效标效度：通过预测因子及效标的相关程序来证明测试的有效性。效标效度来自心理测量学的术语。
03. 构念效度：用来测试一个理论结构的特质。

第二章 战略性绩效管理的工具及技术
学习说明：
首先，要正确认识现代战略性绩效管理工具和技术及传统的表现性绩效评价的区别及联系。
其次，要正确认识战略性绩效管理工具及具体的绩效评价方法之间的区别和联系。
最后，要正确对待各种战略性绩效管理工具的优劣和组织匹配的问题。（如下图）
工具
目标管理
关键绩效指标
平衡计分卡
时代
50-70年代
80年代
90年代以后
性质
管理思想：重视工作及人的结合
指标分解的工具及方法
集大成的理论体系
对象
个人
组织、群体、个人
组织、群体、个人
特征
员工参及管理、体现我想做
自我管理及自我控制
战略导向、指标聚沙成塔拉及分解
指标层层分解、层层支撑
战略导向、目标承拉及分解
目标有因果关系、强调平衡
关注
管理、考核
关注过程
考核、管理
关注结果
管理、考核
关注过程和结果
要素
目标
指标
目标值
战略、关键成功领域
关键绩效要素
关键绩效指标
使命、核心价值观、愿景、战略
客户价值主张、四个层面
目标、指标、目标值、行动方案

指
标
设计
根据组织目标
由上下级协商确定
根据战略
自上而下层层分解
根据使命、愿景、战略、客户价值主张
依据目标分层分别制定
关系
指标之间基本上独立
彼此没有联系
指标之间基本上独立
因目标的因果关系导致四个层面指标间有关联性
类型
侧重定量指标
无前置指标和滞后指标之分
客观指标
有前置指标和滞后指标之分
客观指标、主观判断指标

1． 斯坦利E西肖尔1965年发表了《组织效能评价标准》，主要探讨了组织目标的类型及特点，对组织目标的标准进行了详细分析。

2．西肖尔认为要全面评价一个企业的经营活动，需要考虑三方面的问题：
01.组织的长期总体目标是否实现以及实现程度；
02.由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营的成果，可由其自身的数值加以判断，它决定组织的最终经营情况；
03.许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营状况，并预示着迄今所取得的进展和实现最终目标或结果的可能性。

3．西肖尔认为，硬指标（营业额、废品数量）和软指标（协用关系好坏、顾客满意度）必须互相补充，两者同等重要。行为学标准能够预示即将发生的问题和即将来临的机会，而且在硬指标不全面或用做短期评价不可靠时，为管理者制定决策提供一个更加均衡，更加广泛的信息基础，以弥补硬指标的不足。

4．建立组织评价标准体系的理论方法（西肖尔）：
第一种方法，主张一个组织要实现其长期目标，必须连续不断的满足9项基本要求或解决9个基本问题，如充分的资源、规范的程度等；
第二种方法，以组织的领导者的个人价值观为出发点，并由此决定了不同的评价标准体系。
第三种方法，目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近10多年的实际数据资料来进行实验，近而判断其标准。

1．目标管理是1954年由美国管理学家彼得德鲁克在《管理的实践》中提出，对目标管理理论做出重大贡献的是乔治欧迪化。
目标管理的理论基础是X理论（严厉）、Y理论（自然），它由麦格雷格提出，对人性的假设决定了一个管理者将采取什么样的管理方式对待自己的员工。他在《企业中人的方面》中把Y理论叫做“个人目标和组织目标的结合”。

2．目标管理：指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任的分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

3． 目标管理的内容：第一，必须及每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期及员工讨论其目标完成情况。

4．目标管理的实施：
01.计划目标：即建立每位被评估者所应达到的目标，它通过目标分解来实现，评估者及被评估者共同制定目标。
02.实施目标：即对计划实施的监控，掌握计划进度，及时发现问题。
03.评价结果：将实际达到的目标及预先设定的目标相比较。
04.反馈：管理者及员工一起回顾整个周期，为下个目标做准备。
5．目标管理的优缺点：
优：重视人的因素，满足员工工作兴趣和价值，帮助企业发现问题，使企业各部明确了自身任务和目标。
缺：对人性的假设过于乐观、目标商定上有困难、目标及绩效标准难以确定、员工在制定目标时，倾向于选择短期目标。

6．标杆管理：又称基准管理，起源泉于20世纪70年代末80年代初，首开先河的是施乐公司。
标准管理：指不断寻打和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准及本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习，是一个模仿创新的过程。

7．标杆管理的类型：
01.内部标杆管理：内部操作
02.竞争标准管理：及有着相同市场的企业进行比较。
03.职能标杆管理：以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，合作者共同分享技术和市场信息。（非竞争）
04.流程标杆管理：以最佳工作汉程为基准进行的标杆管理。

8．标杆管理的作用：标准管理是一种绩效管理工具；标杆管理有助于建立学习型组织；有助于企业的长远发展。

9．标杆管理的实施：施乐公司的罗伯特开普是先驱倡导者，他将标杆管理活动划分为两个阶段：计划、分析、整合、行动、完成。
标杆管理的规划实施可分为五步：
01.确定标杆管理的目标；02.确定比较目标；03.收集及分析数据，确定标杆；04.系统学习和改进；05.评价及提高。

10．标杆管理的缺陷：标杆主体选择缺陷、标杆瞄准的缺陷、标杆瞄准执行成员选择的缺陷、过程调整的缺陷、忽视创新性的缺陷。

11．关键绩效指标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，增强企业竞争力，使企业持续发展。其内涵如下：
01．关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标：关键绩效指标是战略导向，它强调关键。
02．关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。
03．关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
04．关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化和或可行为化的标准体系。

12．关键绩效指标的绩效指标体系的设计： 关键绩效指标 + 一般绩效指标（运用于支持性部门、基础管理）
1）关键绩效指标的确定：
关键成功领域KPA——关键绩效要素KPF——关键绩效指标。关键绩效指标体系包括三个层面的指标：
01.企业级的关键绩效指标的确定：
步骤：001.确定关键成功领域
002.确定关键绩效要素。
003.确定关键绩效指标。遵循原则：指标的有效性、指标的重要性、指标的可操作性。
004.得出企业级关键绩效指标汇总表。
02.部门级关键绩效指标的确定：
做法：在获得企业级关键绩效指标后，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。有些可以直接承担，不能承担的进生再分解。分解的两条主线是：按照组织结构分解、按主要流程分解。
03.个人关键绩效指标的确定：
2）一般绩效指标的确定：
一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括：
01.部门级一般绩效指标的确定：指标来自流程、制度或部门职能，方法及企业级关键绩效指标的建立方法相似。
02.个人一般绩效指标的确定：指标来自两方面，一是对部门指标的承担或分解，一是来自个人应承担的职责。

13．绩效指标的类别：财务指标、经营指标、服务指标、管理指标。
员工绩效：是结果和行为过程的集合体。高层管理者其财务指标权重大，中层管理者的经营、服务指标权重大，职能部门财务指标权重小，经营服务指标权重大。

平衡计分卡BSC
1．平衡计分卡由罗伯特S卡普兰、戴维P诺顿在《平衡计分卡：良好绩效的评价体系》中提出，它有效的解决了两大问题：绩效评价、战略实施。
2．平衡计分卡提出的背景：卡普兰、诺顿总结了一些区别：
1）无形资产的价值创造是间接的；
2）无形资产的价值是潜在的、并且及战略环境有关；
3）资产是相互配套的。
普拉哈拉德、加里哈梅尔提出了“核心竞争力”的理念
迈克尔哈默强调流程再造的重要性
达文波特将知识管理活动分为五类
彼得圣吉《在第五项修炼》中提出团队学习。

3．平衡计分卡的作用：
1）它弥补了传统财务评价系统的不足，有效的反映了无形资产如何转化为企业的价值，迫使组织思考其战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标做出贡献。
2）它关注客户，强调通过创新或改进少数关键流程为客户创造价值；注重团队工作和知识共享，突出了知识管理和学习型组织的重要性。

4．平衡计分卡的发展：
1）平衡计分卡从客户、内部业务流程、学习及成长三个层面丰富和拓展了绩效测评的指标，在1996《平衡计分卡—化战略为行动》中，平衡计分卡被视为包括财务、客户、内部业务流程、学习及成长四个层面的指标体系。
2）2004《战略地图—化无形资产为有形成果》中描述了内部业务流程、学习及成长流程中创造价值的基本要素，并将无形资产分为人力资本、信息资本、组织资本三大类。
3）卡普兰、诺顿认为战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
在平衡计分卡体系中即为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织

5．平衡计分卡的主要特点：
1）平衡计分卡是一种绩效评价体系和战略管理系统。
2）平衡计分卡是一种沟通工具。
3）平衡计分卡强调“平衡”的重要性：
财务指标及非财务指标的平衡、组织内外的平衡、前置指标及滞后指标的平衡、长期目标及短期目标的平衡。
4）平衡计分卡强调因果关系的重要性

6．平衡计分卡的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景、战略。
使命：是组织存在的核心目的，即组织为什么存在。
核心价值观：是指导组织决策和行动的永恒原则。
愿景：是人们对组织未来的期望、发展蓝图、预期目标。
战略：是组织在认识其经营环境和实现使命的过程中所接受的显著优先权和优先发展方向。
战略具有多重含义：战略由多个互补的战略主题组成、战略存在于平衡计分卡的每一个层面。

7．平衡计分卡的四个层面： 财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习及成长层面。（见下题）

8．财务层面：平衡计分卡的财务层面的最终目标是利润最大化，企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善：
1）收入增长：实现收入增长的有两种途径，一是提高客户价值，向客户销售更多产品；一是增加收入机会，发展新客户销售新产品等。
2）生产率改进：有两种方式实现，一是降低成本，改善成本结构；一是提高资产利用率。
总：收入增长比生产率改进花费更长时间，平衡计分卡第一个层面必须有长期（收入增长）和短期（生产率）两个维度，以使企业在长期目标和短期目标之间保持平衡。

9．客户层面：客户层面包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、市场份额、客户份额等。
企业应当确定特殊的细分客户，即为企业带来收入增长和盈利的目标客户，关注目标客户而不是所有客户的满意度和保持率。不同的目标客户需要不同的产品服务特征、关系和形象的组合。在明确目标客户后，企业应明确如何为目标客户创造差异化、可持续的价值，通过确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。
卡普兰和诺顿总结了四种通用的价值主张，即竞争战略：
1）总成本最低战略：要保证质量，缩短时间间隔，可满足大部分目标客户的需要。代表：沃尔玛、丰田汽车。
2）产品领先战略：强调提供客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能，强调抢先进入市场。代表：索尼、奔驰。
3）全面客户解决方案：强调建立及客户的长期关系，为客户提供最好的全面解决方案，提供满足客户需要的产品和服务。代表：IBM。
4）系统锁定战略：实行锁定战略的企业为客户创造了较高的转换成本，从而产生了长期的可持续性价值。

10．内部流程层面：它有利于实现两个关键的企业战略需要：向客户生产和和传递价值主张、降低并改善成本以实现生产率进改。
内部流程层面的分类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规及社会流程。
1）运营管理流程：指生产和交付产品或服务的流程，它包括四个重要流程：
01.开发并保持供应商关系：有利于降低总获得成本，可以提高供货和服务的及时性。
02.生产产品和服务：其目标包括，降低生产产品和服务成本、持续改进流程、改进流程反应速度等。
作业成本管理、全面质量管理是改进运营流程的重要的行动方案。
03.向客户分销产品和服务：典型的分销流程目标包括企业的成本、质量和时间业绩。
04.管理风险：通常有以下目标，管理财务风险、保持高信用质量、管理运营风险、管理技术风险等。
2）客户管理流程：指建立利用客户关系以提高客户价值的流程，它为组织选择、获得、保留和培育及目标客户的业务提供了能力。
客户管理包括四类流程：选择目标客户、获得目标客户、保留目标客户、培育客户关系。
3）创新流程：指开发新产品、服务、流程和关系，它包括四个重要流程：
01.识别新产品和服务机会。
02.管理研发组合。研发组应该包括以下项目：基础研究和高级开发项目、突破性开发项目、平台开发项目、衍生开发项目和联盟项目。
03.设计和开发新产品和服务。步聚：概念开发、产品计划、详细的产品和流程艺。目标有缩短开发周期、管理开发周期成本等。
04.将新产品和服务推向市场。目标有新产品快速上市、新产品的有效性生产、新产品的有效营销分销和销售额。
4）法规及社会流程：指改善社区和环境的流程。企业可从四个维度管理：环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资。

11．学习及成长层面：该层面描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。无形资产分为三类：人力资本、信息资本、组织资本。
1）我们可以用三种协同技术来协调和整合无形资产：
战略工作组群：每个流程都有几个工作组群会对战略产生极大的影响。确定这些工作组群，保证其发展，可加速实现战略成果。
战略IT组织：每个流程都有具体的IT系统和基础设施支持实施，它们表达了技术投资组合，这些投资已在资金上接受了优先性检验。
组织变革议程：战略要求文化价值内在和外在的变革，源泉于战略的文化变革议程有助于新文化和新气氛的形成。（卡普兰和诺顿引入了战略准备度，这个概念用来衡量无形资产。）
2）无形资产分为三类：人力资本、信息资本、组织资本。
01.人力资本：包括知识、技能、价值。
衡量人力资本准备度包括以下步骤：
1.确定战略工作组群：战略工作组群的位置表明，拥有能力的员工对提高关键内部流程产生最大的影响。
2.构建能力图解：在确定工作组群后，要确定工作要求，即能力图解，描述某一职位要求的知识、技能和价值。
3.评估人力资本准备度：即评估战略工作组群中的员工能力，能力图解及实际能力的差距是“能力差距”它定议了人力资本准备度。
4.人力资本开发计划：组织可以实施人力资本开发计划来缩小能力差距，应当集中于几个对战略至关重要的关键工作上。
02.信息资本：
1. 信息资本包括两部分：技术基础设施、信息资本应用程序。
技术基础设施：包括能有效地传递和利用信息资本应用程序的技术和管理专长。
信息资本应用程序：它建立在技术基础设施之上，包括三类：交易处理型应用程序、分析型应用程序、变革型应用程序。
2.衡量信息资本准备程度的方法：确定每个应用程序地位的数字指标，对应用程序组合采取更加量化和客观的评估方法。
03.组织资本：指执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力。
1.组织资本有四个组成部分：文化、领导力、协调一致、团队工作。
文化：文化的衡量很大程度上依赖于员工调查，管理者可利用衡量工具，如组织文化组图，来衡量员工个人对战略的理解。
领导力：企业可利用两种方法来确定领导力，一是开发领导者流程、一是领导能力模型。
组织通用的能力有三种：创造价值、执行战略、开发人力资本。具有前两类能力的领导者通过调查文化变革议程提高组织资本，第三类能力通过指导和反馈、创造学习环境、提供个人表率等来指导和开发员工能力。
衡量开发领导力流程的大部分指标是客观指标。
协调一致：分两步进行，一是创造意识，一是建立激励。
团队工作和知识共享：组织可利用知识管理系统来创造、组织、开发、分配知识。
2.开发组织资本的第一步是确定主要战略所隐含的变革议程，这一变革确定了战略所要求的组织氛围的转变。
卡普兰和诺顿将变革议程分为两类：
01． 为客户和股东创造价值所需的行为变革：包括三种，关注客户、有创造力和创新性、传递结果。
02． 执行战略所需的行为变革：包括四种，理解使命、战略和价值、创造责任性、公开交流、像团队一样工作。
（平衡计分卡确定2-4个变革议程即可）

12．战略地图：战略地图是平衡计会卡的发展和升华，它提供了一个可视化的表示方法：在一个只有一页的视国中说明了四个层面的目标如何被集成一起用于描述战略。战略地图阐明了客户和财务层面的期望成果及卓越的内部关键流程之间的因果关系—关键流程为目标客户创造并传递企业的价值主张，促进财务层面生产率目标的实现。通过建立战略地图，企业可以理清战略的逻辑性，明确创造价值的关键内部流程以及支持关键流程所需的无形资产。
1）总成本最低战略的战略地图：总成本最低战略关注的是竞争性价值、稳定的质量、快速购买和良好的产品选择，因此运营管理流程是采用这种战略的企业必须关注的关键内部流程。它要求客户管理流程为客户提供便利，了解最大客户群最希望得到