河北省自考人力资源开发与管理复习资料.doc

河北省自考《人力资源开发与管理》复习资料
河北省自考《人力资源开发及管理》复习资料

人力资源管理包括的主要内容：
（1）组织设计及职务分析（2）制定战略性人力资源规划（3）员工的招募及选聘（4）进行人力资源开发及人力资本投资（5）人员绩效考评及激励（6）进行工作分析及职位评价（7）进行员工关系管理（8）员工的薪酬管理及福利（9）员工教育、培训和职业生涯开发及管理（10）制定企业的组织文化（11）参及员工职业安全及健康的管理。

人力资本：
（名词）
人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”，它是依附人体体力和智力所具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动）价值总和。
定义可从以下六个方面理解：
（1）人力资本是依赖于人们的体力能力和脑力能力，因而具有劳动能力的劳动者都具有人力资本的依附基础；不只是企业的所有职工，而是全社会所有有劳动能力的人都拥有人力资本，在拥有量上没有质的区别；人才是人力资源中的精华；研究人力资本不只是企业的人力资本，而是整个社会的人力资本。
（2）人们的体力和智力是由于营养、保健、医疗和教育、培训、自学等形成的，需要花费资金，即投资形成的。
（3）人力资本是通过人的有效劳动创造的价值体现出来的，失去劳动能力的人或不参加劳动的人，因为不能创造价值，因而也就失去了人力资本。
（4）按照市场经济法则，谁投资谁受益，因而人力资本创造的经济效益，应按投资比例分配给个人、国家和工作单位。
（5）所有劳动者在劳动过程中获得社会给予的平均工资、福利、社会保障等，至少要等价于他们个人的平均投资成本，才能使劳动者的劳动能力得以维持。
（6）人力资本对于个人是从小到大直到老年，从投资、产出直到分配，从获得、增长直到降低、消失的全过程。

人力资本理论是人力资源开发的理论基础，是研究涉及到全社会共同关注的、关系到每个人切身利益的理论和实践。

人力资本，比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济初期，人力资本将有着更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。

人力资本理论的内容：
（1）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题（2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本投资及国民收入成正比，比物质资源增长速度快（3）人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。教育是提高人力资本最基本的主要手段，所以也可以把人力投资视为教育投资问题。生产力三要素之一的人力资源显然还可以进一步分解为具有不同技术知识程度的人力资源。高技术知识程度的人力带来的产出明显高于技术程度低的人力。（4）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。

人力资本理论的形成及发展：
1979年度诺贝尔经济学奖得主西奥多·W·舒尔茨在1960年美国经济学年会上的演说中系统阐述了人力资本理论。在此之前，费雪在1906年发表的《资本的性质及收入》一文中首次提出人力资本的概念，并将其纳入经济分析的理论框架中。及舒尔茨同时代及以后对人力资本理论作出突出贡献的主要有贝克尔、明赛尔、丹尼森等，他们从不同的角度对人力资本进行了论述。
舒尔茨对人力资本的最大贡献在于他第一次系统提出了人力资本理论，并冲破重重阻力使其成为经济学一门新的分支。舒尔茨还进一步研究了人力资本形成方式及途径，并对教育投资的收益率以及教育对经济增长的贡献做了定量研究。因此，舒尔茨被称为“人力资本之父”。
　　贝克尔弥补了舒尔茨只分析教育对经济增长的宏观作用的缺陷，系统进行了微观分析，研究了人力资本及个人收入分配的关系。贝克尔学术研究特点在于他把表面上及经济学无关的现象及经济学联系起来，并运用经济数学方法进行分析。
　爱德华·丹尼森对舒尔茨论证的教育对美国经济增长的贡献率做了修正，他将经济增长的余数分解为规模经济效应、资源配置和组织管理改善，知识应用上的延时效应以及资本和劳动力质量本身的提高等等，从而论证了1929至1957年间美国的经济增长中教育的贡献率应是23％，而不是舒尔茨所讲的33％。
　　雅各布·明赛尔首次将人力资本投资及收入分配联系起来，并给出了完整的人力资本收益模型，从而开创了人力资本研究的另一个分支，同时他还研究了在职培训对人力资本形成的贡献。
　　总之，人力资本理论作为经济学的一门分支已经形成并发展起来，把它运用到微观企业层次中，特别是及我国国有企业改革结合起来，会起到预防国有资产流失，解决国家所有者虚拟、转轨时期国有企业的内部人控制等问题，激励企业员工，最终会形成更完善的企业治理结构。

人力资本理论不足：
（1）教育及经济发展的实践表明，教育增长及经济增长并不总是成正比的（2）教育、教育产品不能像商品、经济组织那样进行严格而准确的成本核算和费用分摊，更难以计算它的即时“利润”（3）经济增长是受多因素变量制约的，教育水平仅仅是其众多因素之一，而且相当多的时候也不是决定性因素（4）人力资本理论着重从经济角度衡量和研究教育问题，容易冲击、忽视教育的主体价值。正是因为这些缺陷，当许多国家发现教育投资并没有像人力资本理论所预言的那样带来丰厚利润的时候，从20世纪80年代中期开始削减教育投入，人力资本理论也有所势衰。

人力资本的特点（特性）：
（1）及人本身的不可分割性 （人力资本的载体是人，人力资本及其载体是不能够分开的，这是人力资本及其他一切形式资本的最本质的区别）
（2）时效性 （人力资本的价值在于其主体蕴涵的知识、技能的时效性，也就是说，人力资本的超额效用受到时间的严格限制）
（3）再生性 （人力资本在使用过程中，可以通过劳动经验的积累，或通过自身的学习来更新知识，不断创新，达到再生的目的）

人力资本理论及人力资源管理：
一、 前言
二十世纪六十年代初,“人力资本之父”舒尔茨提出:人力资本指体现在人身上的技能和知识的存量,它是通过教育、培训、保健等投资而形成。人力资源，简称HR，一般是指企业中的所有人。人力资源不等于人力资本，人力资源只有经过培训，才能真正成为资本。从人力资源到人力资本是一个长期的综合加工工程，对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来新的价值的资本形式，就是人力资本。因此，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源的经济活动及其收益的核算基于人力资本理论，两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
二、企业管理者要从观念上转变对人力资源的认识，深化人力资本思想
（一）在传统的人事管理和人力资源管理当中，都把对员工的投入当成一种消耗，人力资源部门被看成是企业的成本中心。而从人力资本管理的新视角看，企业对员工的投入像对厂房，机器等的投入一样，也是一种投资，也即是说企业可以从对员工的投资中获得经济价值。人力资源部门应当被看成是企业的利润中心，而不是成本中心。人力资本同物质资本一样，也不是生来俱有的，而是通过投资得到的。
（二）企业管理者应该认识人力资本投资的重要性，明确人力资本优先投资的。人力资本投资比物质资本投资重要，人力资本增长的贡献潜力大于物质资本增长的贡献；人力投资是一种最基本、最有价值的生产性投资；所以人力资本投资应该优先进行?。美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润则相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，则利润将增加17.5倍。只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥的潜力去实现企业目标，则员工个人生产效率提高50%并不罕见。目前国际一些知名的企业，就非常重视在员工培训的投资。德国和日本等发达国家已经建立了相当完备的职业培训体系。据测算，在当今发达经济体系中，物质资本投入每增加1美元，产出增长为1—3美元；而人力资本投入每增加1美元，产出便增长3—10美元。这其中最关键的一条在于：知识正在成为主要的生产要素；知识工作者的生产力正在成为主导生产力。鉴于人力资本是进行其他经济活动必不可少的基础，所以强调人力资本的优先投资，从而产生提高劳动生产率的可能。发达国家和地区政府十分重视对教育的投资，如日本1985年教育经费占政府开支的18.7%，韩国则达28.2%，香港为18.7%，而同期我国仅为8.1%，这不能不是对我国的启示。
三、企业应建立合理的激励和约束机制
对企业而言,人才的频繁流动,特别是关键人员的流失,则给企业带来深重危机。现实中这样的现象屡见不鲜。典型的事件如:1998 年,瀛海威高科技公司发生的15 名高层管理人员集体辞职事件;1999 年,西南化工研究设计院发生的一人跳槽引发百万索赔事件;2000 年,创维集团发生的销售总经理率销售骨干出走事件;2001 年,国通上海公司零售副总经理暗渡陈仓事件。诸如此类的因人才跳槽而使当事企业蒙受重创。因此，企业在人力资源管理中，制定合理的激励和约束机制对企业是至关重要的，特别是在我们这个人才流动频繁的社会。
魏杰提出，当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励和约束机制。建立良好的激励机制，是为了保证人力资本的地位及利益。约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。激励机制包括：经济激励机制——集中表现为产权激励，让人力资本持股；地位和权利的激励－－表现为首席执行官（CEO）的产生，社会知名人士组成战略决策委员会及出任独立董事，增大人力资本在经营活动中的权力；企业文化的激励———表现为更强调人及人之间的等级差异等。约束机制包括：内部约束———通过公司章程、合同等进行约束；外部约束———法律、道德约束，市场约束以及社会团体和媒体的约束等。
四、企业应该把人力资源管理提升到战略角度来考虑
既然企业对人力资源的投入是一种投资，那么企业就一定要从总体经营战略出发，将人力资源管理的方针政策和管理方法及企业的战略目标紧密结合起来，以实现最大的投资回报。在企业组织的战略性人力资源管理中，人力资本运作是最重要的内容。
（一）企业从战略角度考虑人力资源管理，让人力资源管理为企业总的战略目标服务。随着紧急的不断发展和进步，企业竞争越来越激烈，无论是国内还是国外。为了在竞争中获得优势，企业制定各种战略措施增强竞争力。把人力资源管理提升到战略角度来考虑，让人力资源管理为企业的总目标服务。
（二）配置能够获取竞争优势的人力资源，及企业战略相匹配。舒勒、胡博从组织战略目标实现方面论述了战略人力资源管理职能,他们认为战略人力资源管理是一种统一性及适应性相结合的人力资源管理,必须及“组织的战略”及“战略需求”相统一。战略人力资源管理在组织中的运作强调其实践过程的匹配性。具体而言,匹配性包括纵向匹配和横向匹配。
（三）企业从战略角度考虑制定一系列可以留住人才的策略。人才流失不单是一家企业,也是许多企业普遍头痛的问题;问题的关键归结起来在于对人才的不重视,缺乏正确的人力资源观;企业要想真正留住人才,必须树立现代的人力资源观、战略观和全局观。制定合理的激励和约束机制，加强企业内部的沟通使员工能够坦诚的发表言论，互相交流加强领导和下属员工的沟通了解。对员工进行培训和人才选拔，为员工制定职业生涯规划。从全局上认识人力资源管理的重要性,提高人力资源部门的管理和服务水平等等一系列的措施来留住人才。

人力资本投资决策有：
（1）是否继续投资的决策 （人力资本投资的主要形式是教育，因而有必要分析教育投资的成本及收益）
（2）最佳投资的决策 （由于学校教育具有连续性，有的个体获得比其他人更多的学校教育，在做出最佳投资决策时，我们必须分析学校教育的最佳长度）

人力资本投资决策中的风险因素：
（一）市场风险：影响整个市场上或一个受教育群体内所有投资者的投资回报的不确定因素。
（1）未来人力资本市场供需变化（2）市场分割（3）市场平均工资、流动限制等风险因素
（二）个别风险：只影响个体或群体中少数人的人力资本投资回报率的因素。
（1）自身认识的不确定性（2）生命风险（3）人力资本投资成本中个人承担的份额、个人已有的人力资本存量、时间的投入、机会成本、经验等。

人力资本投资的内容：
（1）各级正规教育 （这种投资形式增加了人力资本的知识存量，表现为人力资本构成中的普通教育程度，即用学历来反映人力资本存量。因此，我们可以依据劳动者接受学校教育的年限、劳动者的学历构成，清楚的判断和比较一个国家或地区、家庭和劳动者在某一特定时期的人力资本存量）
（2）职业技术培训 （职业技术培训投资是人们为获得及发展从事某种职业所需要的知识、技能及技巧所发生的投资支出。这类投资方式主要侧重于人力资本构成中的职业、专业知识及技能存量。其表现是人力资本构成中的专业技术等级）
（3）健康保健 （用于健康保健、增进体质的费用也是人力资本投资的主要形式，这方面的投资效果主要变现为人口语气寿命的提高和死亡率的降低）
（4）对孩子的培养
（5）寻找工作的活动
（6）劳动力迁移 （劳动力流动费用本身并不能直接形成或增加人力资本存量，但通过劳动力的合理流动，在宏观上，可以实现人力资本的优化配置，调整人力资本分布的稀缺程度）

劳动力迁移是人力资本价值和增值的必要条件

人力资本收益：
（名词）
指一个人一生的劳动价值能超过对他的投资成本，而他具有的人力资本产生的剩余价值。

人力资源开发：
（名词）
广义的人力资源开发是指国家或企业对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务，即是培植人的知识、技能、经营管理水平和价值观念，并使其潜能不断获得发展和得到最充分的发挥的过程。

广义的人力资源开发包括：对全社会的人从幼儿开始的教育到成年后的使用、调配、继续教育管理直到老年退休后发挥余热等全过程的整体性、综合性、全面性的行为过程。
广义的人力资源开发的目的是：提高全社会人员的整体素质和技能水平，为社会提供源源不断的各类人才。
广义的人力资源开发通常指以国家为主体的宏观人力资源开发。

狭义的人力资源开发：
（名词）
指组织通过向其员工提供各种学习机会和活动，以改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的连续的工作。
狭义的人力资源开发专指组织的人力资源开发。
狭义的人力资源开发通常指以组织为主体的微观人力资源开发。

无论是宏观人力资源开发还是微观人力资源开发，都具有两个基本特征：
（1）人力资源开发具有人力资本投资的基本性质。任何人力资源开发活动都要有成本支出，即投资性支出。
（2）人力资源开发的结果是员工和组织以及全社会的人力资本水平或存量的提高。

人力资源开发的主体及其目标：人力资源开发的主体主要是国家和各类组织，不同层次的开发主体在开发目标上具有差异性。

国家作为人力资源开发的最大主体，其最高目标是促进人的发展。

人的发展：
（名词）
（1）从生理学的角度看，人的发展包括：生理的发展、心理的发展。
生理发展是心理发展的基础；心理发展则进一步影响和促进生理发展。
（2）从教育学的角度看，人的发展包括：全面发展、个性发展。
全面发展是指人的体力和智力以及人的活动能力及道德品质的多方面的发展；个性发展指基于个性差异基础上的个人兴趣、特长的形成和发展。
全面发展及个性发展是相互促进的关系。

战略性人力资源规划：
（名词）
战略性人力资源规划是人力资源管理各项具体活动的起点和依据，它要求规划主体的企业原景、目标，在战略规划的指引下，针对人力资源活动的特点，战略性的把握人力资源的需求及供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求及供给，从而促进并保证企业目标的实现。
其包含了以下几层含义：
（1）战略性人力资源规划是在未来环境和组织目标可能发生变化的前提下进行预测分析。它对组织的需要进行识别和应答，并把握环境和战略目标对组织的要求，以确保组织长、中、短期的人力资源需求。（2）战略性人力资源规划是以组织的目标为基础的。当组织目标发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。（3）任何一个组织都需要通过战略性人力资源规划来确定行动方针、制定新政策和方案，来指导人力资源管理的实践。（4）战略性人力资源规划是管理循环中的一个过程，它为组织的实施和评价控制提供目标和依据，同时通过反馈进行修正。
（战略性人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度,充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境,在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划,从而支持战略规划的实施,促进组织愿景和组织目标的实现。
战略性人力资源治理规划，吸取了现代企业战略治理研究和战略治理实践的重要成果，遵循战略治理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源治理所面临的挑战以及现有人力资源治理体系的不足，清楚的勾勒出未来人力资源愿景目标以及及企业未来发展相匹配的人力资源治理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。）

在战略性人力资源规划系统中，最关键的是：人力资源需求预测、人力资源供给预测。他们是制定各种战略、计划、方案的基础，在人力资源规划中占据核心地位。

人力资源规划：
（名词）
人力资源规划指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要提供人力资源，使供给和需求达到平衡的活动过程。

人力资源规划的概念包括以下四层含义：
（1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标（2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化（3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作（4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现

企业的人力资源规划是为实现企业的战略目标服务的。

人力资源战略和企业战略的关系：
（1）企业战略的要害在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满足和忠诚，从而实现企业的可持续发展。让客户得到满足，需要企业有优良的产品及服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。（2）企业要获取战略上的成功的各种要素，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。

战略性人力资源管理：
（1）强调通过人力资源的规划、政策及治理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的（2）强调人力资源及组织战略的匹配（3）强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性（4）强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标

战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人及组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
　　战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由：战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。
　　战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源治理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源治理工作中得以实现；战略性人力资源治理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源治理职能。

人力资源规划的作用：
（1）有利于组织制定战略目标和发展规划（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求（3）有利于人力资源管理活动的有序化（4）有利于调动员工的积极性和创造性（5）有利于控制人力资源成本

人力资源规划的内容：
（1） 战略规划 （是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划）
（2）组织规划 （组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计及调整,以及组织机构的设置等）
（3）制度规划 （制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括：人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容）
（4）人员规划 （人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括：人力资源现状分析、企业定员、人员需求和供给预测、人员供需平衡等）
（5）费用规划 （费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括：人力资源费用的预算、核算、结算,人力资源费用控制）

人力资源规划的程序（过程）步骤：
（1）收集有关信息资料 （包括：组织内部信息、组织外部环境信息）
（2）人力资源需求预测 （包括：短期预测、长期预测、总量预测、各个岗位需求预测）
（3）人力资源供给预测 （包括：组织内部供给预测、外部供给预测）
（4）确定人力资源净需求 （在对员工未来的需求及供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数及在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数）
（5）编制人力资源规划 （包括：总体规划、各项业务计划）
（6）实施人力资源规划 （人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系）
（7）人力资源规划评估 （在实施人力资源规划的同时，要进行定期及不定期的评估）
（8）人力资源规划反馈及修正 （人力资源规划评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现）

人力资源规划及开发的关系：人力资源规划是一个整体的概念，是对整个人力资源体系的概括和规划，而人力资源开发是在人力资源规划的基础上开展的，针对的是人力资源管理的各个环节，是对各个环节在原有基础上的开发创新，以求得适合本企业的人力资源体系。

组织调整设计的主要方法及思路：组织是为了实现战略目标而建立的人的组合，其基本要素包括目标、员工、员工之间的权责关系。组织设计的目的是为了高效、低成本的实现战略目标。因此战略是组织设计的基础，它组织设计考虑的第一要素，也是贯穿始终的要素。

组织调整设计可以参照的方法有：
（1）从职能分工角度出发进行设计
职能分工组织设计方法是以责任分工为基本思路，参照自己的现实情况，将战略目标分解为各项职能目标，然后根据业务进行岗位设计和人员匹配的组织设计方法。
这种方法符合人们的思维习惯，是最常用的设计方法，不再赘述。但是在设计过程种，要注意保证能力、资源、收益的统一。每个部门是否承担了他们最擅长的职能，是否赋予了其相应的资源，是否制定了相应的责任和收益机制。
（2）从流程角度设计
从流程角度设计流程是从另外一个截然不同的角度考虑，虽然和人们的习惯不同，但是它更接近理性，在环境变化较大时更加适用。一方面它要从价值链上分析，另一方面它也要从每一项工作流程分析。

（从工作流程进行分析是指对每一项工作的流程进行论证和统计，通过理性的推理来确定部门设置和岗位设计。）

组织调整设计，从流程角度设计的优点包括：
（1） 更加接近实际工作 （流程对具体工作进行描述和分析，因此，从流程角度思考组织设计，更加接近实际工作，更加让组织产生高效率）
（2）更加理性 （从流程角度设计是基于每一项工作的描述和统计，更加侧重于定量分析，是较为理性的方法）
（3）适合多变的环境 （从职能分工入手进行组织设计更多的依靠业务经验，但是当环境多变时，业务经验往往不能反映业务的潜在变化，但是从流程角度可以克服这个问题，流程可以真实反映每项工作的情况，可以继续适用）

从职能分工和从流程角度设计是组织设计的两种方法，他们有相同之处和相异之处。

人力资源供需动态综合平衡：
企业人力资源供求关系有三种情况：
（1）企业人力资源供求失衡 （企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划）
（2）企业人力资源供不应求 （当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生）
（3）企业人力资源供大于求 （企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题）

人力资源规划的目的是：企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）

解决企业人力资源过剩（供大于求）的常用方法有：（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工（2）合并和关闭某些臃肿的机构（3）鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，鼓励提前退休（4）提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本（5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力（6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平（7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法

在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。

西方企业在经济萧条时经常采用的解决企业临时性人力资源过剩的有效方式是：减少员工的工作时间，随之降低工资水平

企业人力资源供不应求时可采取的措施有：（1）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位（2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划（3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局（5）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等（6）制定聘用全日制临时用工计划

工作分析在人力资源管理中的功能（作用）：
（1）有助于企业的定员定编 （这项工作在编制企业人力资源规划中起相当大的作用。）
（2）有助于员工招聘、甄选和录用 （企业在招聘新员工的时候，首先要确定员工的任职条件。）
（3）有助于确定劳动定额和提高生产力 （工作分析和岗位评价结果是确定劳动定额水平，以及标准工作日长度的重要依据之一。）
（4）有助于设计及管理薪酬 （工作分析和岗位研究为企业贯彻按劳分配原则，公平合理地支付劳动报酬提供了可靠的保证，这样就有效地保证了岗位和担任本岗位的员工及薪酬之间的协调和统一。）
（5）能有效地对员工实施目标管理及绩效评估 （目标管理的前提是要分析每个岗位所承担的责任、职权范围以及应该有什么样的目标，依据工作分析和岗位研究的资料对员工进行目标管理和绩效考核。工作分析和岗位研究以岗位为中心，分析和评定各个岗位功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担本岗位的人所必备的资格和条件。）
（6）有助于开发人力资源和组织职务培训 （企业岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规定，岗位职务培训的特点说明、、岗位规范等文件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。）
（7）更好地调动员工的工作积极性 （在调动企业职工生产的积极性、主动性、提高劳动效率方面，工作分析和岗位研究具有重要的推动作用。）

工作分析方法，包括：（1）任务分析 （功能性工作分析、管理职位描述问卷、工作面谈法、任务清单法）
（2）人员分析 （职务分析问卷、生理素质分析法、关键事件记录法、扩展关键事件技术、指导定向职务分析法）（3）方法分析 （方法分析法）

企业员工劳动报酬的高低主要取决于：（1）工作的性质（2）繁简难易程度（3）劳动强度（4）工作负荷和责任的大小（5）劳动环境的优劣

工作分析和岗位研究以岗位为中心

功能性工作分析：
（名词）
是以工作为中心的分析方法，是美国培训及职业服务中心的研究成果。它以员工所需发挥的功能及应尽的职责为核心，列出加以收集及分析的信息类别，规定工作分析的内容。功能性工作分析认为所有工作都涉及工作执行者及数据、人、事三者的关系，通过上述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。
功能性工作分析还确定：工作的绩效标准、工作对任职者的培训要求

管理职位描述问卷法：
（名词）
这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。

任务清单法：
（名词）
是一种典型的工作倾向性工作分析，向从事特定职位工作的员工或主管发放任务清单，通过他们对清单项目的识别对职位进行描述的方法。

任务清单分析的优点：（1）信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息（2）所需费用较少（3）难度较小，容易为任职者接受

管理职位描述问卷法可精简为13个基本工作因素： （1）产品、市场和财务计划因素（2）组织机构和人事关系之间的协调因素（3）内部事务管理因素（4）产品和服务因素（5）公共关系和顾客关系因素（6）高级咨询因素（7）工作主动性因素（8）审批财务事项因素（9）人员配备因素（10）监督管理因素（11）复杂性及工作压力因素（12）财务决策权因素（13）一般人事权因素

管理职位描述问卷法的优缺点：
（一）优点：考虑了两个特殊问题：（1）管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做的（2）管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。
（二）缺点：（1）在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体，受工作及工作技术的限制，灵活性差（2）耗时太长，工作效率较低

工作分析的手段：
（名词）
（1）面谈法
又称访谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化方谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
（2）问卷调查法
（名词）
是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细记录，并据此写出工作职务描述。
（3）观察法
（名词）
是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人及工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析及归纳总结的方法。
（4）员工记录法
（名词）
又称工作日志法、工作写实法，指员工以工作日志、工作笔记的形式，按时间顺序详细记录自己的工作内容及工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

面谈法的优点：（1）可以结合工作者的工作态度及工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解（2）运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料（3）使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题（4）为任职者解释工作分析的必要性及功能（5）有助于及员工沟通，缓解工作压力

面谈法的缺点：（1）访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员（2）比较费精力费时间，工作成本较高（3）收集的信息往往已经扭曲和失真（4）访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大或弱化某些职责

工作分析的面谈的内容主要是得到任职者四个方面的信息：
（1）工作目标 （组织为什么设置这个工作岗位，并根据什么给予报偿）
（2）工作的范围及性质（工作在组织中的关系，所需的一般技术知识、管理知识和人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为的最终结果如何度量）
（3）工作内容 （任职者在组织中发挥多大作用，其行动对组织的影响有多大）
（4）工作的责任 （涉及组织战略决策、执行等方面的情况，另外需注意访谈的典型提问方式）

问卷调查法的优点： （1）费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不会影响正常工作（2）调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析（3）调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况（4）调查的资源可以量化，由计算机进行数据处理

问卷调查法的缺点：（1）设计理想的调查问卷要花费较多时间，人力、物力、费用成本高（2）在问卷使用前，应进行测试，以了解员工对问卷中所提问题的理解程度，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，这降低了工作效率（3）填写调查问卷是由工作单独进行，缺少交流和沟通，因此被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量

使用问卷调查要注意的事项：（1）使用调查问卷的人员，一定要受过工作分析的专业训练（2）对一般企业来说，尤其是小企业，不必使用标准化的问卷，因为成本太高，可考虑使用定性分析法或开放式问卷（3）在调查时，对调查表中的调查项目应进行必要的说明和解释（4）及时回收调查表，以免遗失（5）对调查表提供的信息认真鉴定，结合实际情况，做出必要的调整

观察法优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作的要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工作、保安人员等。

观察法缺点：（1）不适用于脑力劳动成分较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、急救站的护士、经理等（2）对有些员工而言难以接受，他们会觉得自己受到监视或威胁，从而对工作分析人员产生反感心理，同时也可能造成操作动作变形（3）不能得到有关任职者资格要求的信息

观察法的工作分析程序：（1）初步了解工作信息（2）进行面谈（3）合并工作信息（4）核实工作描述

观察法可以及面谈法及调查法结合起来运用

员工记录法优点：（1）信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息（2）所需费用较低（3）对于高水平及复杂性工作的分析，比较有经济有效

员工记录法缺点：（1）这种方法的主要缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果（2）使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况及要求最清楚（3）使用范围小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位（4）信息整理的工作量大，归纳工作繁琐（5）工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果，另外在一定程度上填写日志会影响正常工作（6）若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的