企业战略管理教案.doc

企业战略管理教案
《企业战略管理》教案
例子：马论
　　马论的提出者是廖泉文。他认为：把人生的机遇比做一匹飞奔而来的马，谁能认识这匹机遇之马，并骑上了这匹机遇之马，谁就会获得它帮助，就能在职业发展过程中加快速度，跋山涉水，克服困难，从而获得职业的成功。
马论三要素
　　马论提出要获得机遇必须具备三个要素：
　　1.识马——你能否识马？
　　必须具备的条件：要有强烈的自我发展的愿望；要有长期的知识积累；要有对各种信息的分析力和感应力。
　　2.跃马——你有勇气上马吗？
　　必须具备三点：有跃上马的勇敢和魄力；有承受落马的勇气和耐力；有跃马的技术。
　　3.驭马——你有能力驾驭这匹马吗？
　　必须具备四点：有驭好马的决心；有驭马的本领；能迅速学会驭马；会审时度势，必要时换匹马，把握住不让马摔下你。
马论的结语
　　一匹飞奔的马犹如一次机遇，它将带给你成功，抓住机遇有三要素：识马、跃马、驭马，这三个要素各有中心点：识马靠知识，靠见识，靠眼光；跃马靠勇敢、靠魄力；驭马靠技巧，靠借势，靠能力。知识、技巧、能力三者均须学习，均须积累，只有不断地学习、积累，不断地探索、研究，不断地锻造自己的见识、能力，你才能抓住机遇的马，送你到达辉煌的目的地。
案例
具体地讲，在职业发展中首先要学会“识马”，要通过不断地努力、学习和探索增加对识“马”的知识和眼光。识马必须具备：强烈的自我发展愿望、长期的知识积累、对各种信息的分析力和反应力。而跃马和驭马则必须冒着失去很多既得利益的风险。因此，必须具有跃上马的技巧和魄力，承受落马的勇气和耐心，驭马的决定和能力，审时度势的借“势”技巧。我经常将自己的亲身经历与马论结合在一起。我成功地抓住了1978年恢复研究生考试这匹马，并坚持勇敢地跃上这匹马，在激烈的竞争中克服困难，沉着应战，最终取得了胜利。并且，在驭马的过程中，我成功地选择了一匹与个人特质相符合的马—— 一个适合我的专业，这为以后的职业生涯发展奠定了坚实的基础。
对战略管理的理解（一）：手段
对战略管理的理解（二）：目标与手段
对战略管理的理解（三）：目标、资源、手段
战略问题与战术问题
例子1：两个经理人的野餐

例子2：猴子和狮子
猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是猴子说： “与其我们两个都饿着，不如你游到对岸往，那个岛上有很多东西吃。 ”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问： “我怎么过往呢？ ”这时猴子大笑着说： “游到对岸是一个战略问题，而如何游过往是一个战术问题。 ”
故事的目的是要说明 “企业竞争战略 ”应该是在中长期的目标下的具体的行动方案。而战略和战术是两回事。
那么竞争战略对于企业到底有多重要？可以用 “瑞士表反击日本电子表 ”和 “日本汽车进进美国高端汽车市场 ”两个案例解释制定战略对于企业的意义。
案例一： 瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在 20世纪 80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有 5美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。
于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起荚冬销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进进低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。
最后瑞士表的企业还是决定进进电子表竞争市场，否则大量 “日本制造 ”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深进人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出 SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。

案例二： 日本汽车进进美国市场，竞争对手没有积极地应对，在 “石油危机 ”的帮助下日本汽车 “长驱直进 ”，最终进进高端汽车市场。
20世纪 70年代，日本汽车开始进进美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。
然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这种观念！
石油危机的出现使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深进人心。
“接下来，日本车面临一个问题，是什么？ ”
“……降低成本，扩大生产。 ”
……
“但有一个问题：谁都不愿意永远依靠薄利多销，是不是？为什么质量好、服务好的日本汽车，却只能在低端市场销售呢？日本车如何能够从低端市场进进高端市场呢？这又是一个竞争策略的问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易，有什么办法？
“提供分期付款的金融服务。 ”
“大家同意吗？分期付款就能解决这个问题吗？还有什么建议？ ”
……
“进入高端市场最关键是提高产品质量的问题 ——怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢，如何让消费者认同呢？ ”
有同学回答： “可以举行一个撞车实验，通过破坏性实验比较日本车和德国车的质量。 ”
“这个办法有点意思，通过对比展示日本车的性能。还有什么办法？ ”
“参加行业的评估！ ”
“对，这个办法更好，通过第三方评估。 ”
在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色 ——第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构 ——J.D.Power  and  Associate.日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续 5年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。
这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的 1/3。
案例三： 当年在 Intel公司的一次制定战略的讨论中，当时的 CEO葛鲁夫认为 Intel的战略是 “当我们说话时，整个行业都在倾听 ”——在 10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。这之后不久， Intel亚太区总裁收到了日本三洋公司空调远控器芯片的一张巨额订单。当亚太区总裁向葛鲁夫 “请功 ”时，却遭到了他的批评。为了实现葛鲁夫制定的战略， Intel公司断然拒尽了这张订单，尽管它价值 1亿美元！
认为 “只有偏执狂才能生存 ”的葛鲁夫几乎是僵硬而死板的执行着他制定的企业战略， “激光般 ”的聚焦在计算机芯片业务上。结果是，在 IT产业的生态系统中， Intel公司牢牢地控制了整个产业链运转的 “时钟 ”！据称，这是惟一一个 MBA的案例 ——企业可以控制整个产业！  

第一部分 战略管理的重要性
没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈。
——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米
企业战略的产生是竞争的必然产物；动荡的环境呼唤战略；战略是企业成功的关键要素。
1、西方企业管理历史阶段的回顾：
2、当今中国企业成长的背景
每天世界上都有新的企业不断地诞生，每天也有企业走向衰败和消亡；在激烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰，有的企业则昙花一现；有的企业能够持续发展和壮大，而有的企业则从辉煌归于沉寂。面对企业的大千万象，面对企业的生生死死，是什么决定了企业持续发展呢？
中国企业为什么缺乏战略？
（1） 计划经济的影响
（2） 用人制度的缺陷
（3） 民营企业的不成熟
可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。
没有战略的中国企业靠什么赚钱？
一是廉价资源优势。
二是政府垄断和地方政府保护。
三是吃苦耐劳。
四是家族式管理。
五是产品优势。例如：草药、川菜
但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？
机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。
第一轮次发政策财，天上掉馅饼；
第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；
第三轮次发技术财，自己造馅饼；
第四轮次发管理财，小饼变大饼。
越来越趋向于依靠企业实力竞争
企业成长目标：做大、做强还是做久？——规模扩张、竞争力提高还是持续发展？
“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业有小到大的飞跃。打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。《财富》杂志按销售额排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。
“做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小（虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标），而主要体现在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面，一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。“做强企业”不同于“做大企业”，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。
“做久企业”则更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。所谓“百年企业”、“基业常青”就是用于描述树立“做久” 目标的这类企业。
“大”企业未必能够持久，象美国安然公司、日本活力门网络门户公司这样的“庞然大物”也会一夜之间轰然倒塌；“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则弥加困难。因为“做大企业”可以通过兼并重组、可以通过一些偶然的机遇、可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业”则需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业”与 “做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利、而长期看不利于企业发展的战略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。

战略的重要性
• 长远的：方向感
• 有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深
• 综合的：全体的、一致的
• 未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会
• 因此，领导人需要做三件事
– 预测转折点：转折点意味着重新洗牌
– 加强准备度：累积资金、人才等待转折点
– 掌握发展的方向
• 与领导者的命运挂钩
– COMPAQ总裁的下台
– 世界上最大的玩具公司的女总裁，尽管带领企业持续大约经历十年的发展，但由于两个决策错误（电子商务、收购一家企业）导致提前引咎辞职
战略与企业成功的关系
战略对企业成功的多重作用：
（1） 战略对决策的支持作用！
（2） 战略作为合作和交流的工具！
（3） 战略可以作为企业发展的目标！
（4） 战略能够增加组织适应性和灵活性！
战略管理理论的发展
（一）60、70年代---设计学派和计划学派
1、钱德勒： «战略与结构»、环境---战 略---结构
2、安德鲁斯：设计学派、SWOT分析法
3、安索夫：«公司战略»、计划学派。战略构成的四要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用
4、1971年，安德鲁斯«公司战略思想»
5、1972年，安索夫«战略管理思想»
6、1972年，安索夫«战略管理»
60、70年代理论研究的主要观点：
（1） 战略与环境相适应的重要性；
（2） 战略由上至下，由高层领导者构思设计；
（3） 战略应通过正式计划予以实施。
（二）80年代定位学派
波特：《竞争优势》、《竞争战略》主要贡献：
（1） 引入了价值链的概念，用来系统识别和分析企业竞争优势的来源。
（2） 产业结构决定战略位置，战略位置决定企业组织结构。
（3） 五力模型
（4） 三种战略
（三）90年代能力学派
帕汉拉德、哈默尔《公司核心能力》
理论演变：
以环境分析为基点的经典学派
以行业竞争结构分析为基点的竞争理论
以资源分析为基点的核心能力理论

第二部分 企业战略是什么
第一节 战略的本质
“战略”一词来源于希腊字 “strategos”，本来含义是“ 敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。
《简明不列颠百科全书》称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。
德国著名军事战略家克劳塞维茨在其理论巨著《战争论》中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。”
毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著《经理的职能》一书中。
企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫著《企业战略论》一书问世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以与实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。
战略的作用
发展战略是企业发展道路上的指路明灯，清晰的发展战略将对未来公司的各项工作提供积极的促进和指导作用。
发展战略制定要解决的问题
（1） 在哪里
（2） 去哪里
（3） 怎么去
对未来工作的促进和导向作用：
（1） 努力方向明确：清晰的发展战略，让公司员工清楚地看到公司未来的发展方向和要达到的目标，工作努力方向明确，目的清楚。
（2） 引导组织结构调整：组织跟着战略走，战略发生变化，组织结构应该跟着进行调整；
（3） 指导资源分配：任何企业的资源都是有限的，清晰的发展战略能指导企业合理配置自己的资源，使有限的资源发挥最大的效用；
（4） 指导人力资源工作：发展战略清晰了，人力资源各项工作的导向也就明确了，紧紧围绕战略的实现服务。
战略的特征
（1） 全局性
（2） 长期性和相对稳定性
（3） 适应性
（4） 战略与策略的“金三角”
战略管理：面向未来
• 80年代日本节能汽车战略预见性的成功
• 美国牛仔裤战略思维的成功
• 中国某齿轮厂
战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发
• 主动精神，未雨绸缪
• 美国Intel公司为什么拒绝价值1亿美元的定单？
• 本田摩托进入美国市场自然形成的战略
战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位
• 韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能位居世界前三名？
• 战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！
• 企业定位与产品定位同理！
• 制造老板杯的企业是否赚钱？
• 老板杯为什么卖得好？
• 新一代的老板杯将会是什么？
第二节 战略管理过程和层次
战略管理的概念：企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以与在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理的过程：明确使命与目标，战略分析，战略制定与选择，战略实施与控制
企业战略管理的层次结构：
1、公司层战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合
2、业务层战略（经营单位战略）
3、职能层战略

第三部分 企业战略设计基石
第一节 企业愿景与使命
企业使命和愿景的概念
企业使命：企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以与企业所能做出的独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。
企业愿景：企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业 。
企业使命与愿景的联系与区别
企业使命回答“我们是什么？”，而企业愿景回答“我们应该成为什么？”
企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业愿景说明的是在这种使命下企业如何才能做的最好，即企业应当向什么方向努力才能实现企业的使命。
企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，才有愿景，再有战略。
企业使命与愿景的表述
企业使命与愿景的表述并没有一种固定的模式，不同的企业往往会从不同的角度来阐述其使命与愿景。
1、从顾客需求的角度。
2、从产品或服务的角度。
3、从技术的角度
4、从市场目标的角度。
5、从企业的价值观与基本信念的角度。
6、从对员工关心的角度。
7、从企业的公众形象与社会责任的角度。
开发使命和愿景时应注意的问题
企业使命与愿景的特点
（1） 使命和愿景应以未来和顾客需求为导向
（2） 企业使命和愿景在不同的公司有着不同的表述，而不具有一般性
（3） 企业使命和愿景不是利润
第二节 行业与竞争环境分析
战略制定这项工作是一项分析推动型工作，它的完成不能仅靠管理者的个人观点，良好的直觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的方面：
（1）行业与竞争环境（这是单业务公司“外部环境”的核心）；
（2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势以与市场地位。
行业与竞争分析通常指的是从战略的角度评价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要相关层面。
行业与竞争分析要很有洞察深度地回答以下7个问题：
（一）行业最主要的经济特性是什么？
因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业与竞争分析往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。
考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:
1、市场规模。
2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。
3、市场增长速度以与行业在成长周期（初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、下降阶段）。
4、竞争厂商的数量与其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大公司所垄断。
5、购买者的数量与其相对规模。
6、前向整合与后向整合的普遍程度。
7、到达购买者的分销渠道的种类。
8、产品生产工艺革新与推出的新产品其技术变革的速度。
9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。
10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。
11、行业中的某些活动是不是有学习与经验效应方面的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低。
12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。
13、必要的资源以与进入和退出的难度。
14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。
由于行业的经济特性对公司的战略制定有很大的影响，因此对行业的经济特性进行研究就有着重要的意义。
如果学习和经验的强大经济性所带来的结果是随着累积产量的增加而产品单位成本定额降低，那么，成为最大产量生产商的战略就可以产生这样一种竞争优势：成为行业中成本最低的生产商。
（二）行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？
深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业与竞争分析的一个重要组成部分。
这一分析有着非常重要的意义：因为如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。
现有厂商之间的竞争
1. 当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度
提高时,竞争会加剧。
2. 当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加。
3. 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往
往会加剧。
4. 当顾客转换品牌的成本比较低的时候,竞争就会加剧。
5. 当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的
行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。
6. 竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一
市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某
种战略来抓住这个市场机会。
7. 当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候,竞争往往
会加剧。行业的退出成本越高,就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参
与行业的竞争,即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。
8. 当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的,以雄厚资金
为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。
竞争往往会加剧。
潜在进入者
潜在进入者，可以是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。
这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于两个因素：
（1）进入壁垒
进入壁垒的高低主要取决于以下因素：
1.规模经济——若行业内原有企业的生产都以达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。
2.不能获得技术和专业诀窍——许多行业所必需的技术能力和技能往往不易为新进入者得到。缺乏关键的专利和技术上熟练的职工以与不能使用复杂的生产制造技术往往会阻止进入。行业中的现有厂商都非常谨慎地保护技术诀窍,如果新进入者不能获得这种专有知识,那么它们就会缺乏一种与现有竞争对手展开同水平竞争的能力。
3.学习和经验曲线效应——如果经验曲线效应越大，则新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时就会有成本劣势。
4.品牌偏好与客户忠诚——产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在新进入者必须建立一个分销与特约经销网,然后愿意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户的品牌忠诚,然后建立自己的客户群。要超越克服转换成本壁垒,新进入者必须给予购买者一定的价格折让或者给予额外的质量和服务。所有这一些都意味着,新进入者的利润率比较低。
5.资源要求——成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高,符合条件的进入者就越有限,包括营运资本、设备、技术等。
6.与规模无关的成本劣势——现有厂商可能拥有潜在进入者不可企与的成本优势。这些优势可能有：可以获取最好的最便宜的原材料,可以获得专利和专有技术,拥有学习与经验曲线效应所带来的利益,现有厂商的生产工厂和设备在几年前就以低成本建立,选址有利,购买成本低。
7.分销渠道——在消费品领域,潜在进入者可能面临获取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密,潜在新进入者的进入就越难。
8.管理政策——政府中介机构可能通过许可证限制甚至阻止进入。在受政府管理的行业,如:有线电视、通讯、电气设施、广播电视、白酒零售以与铁路,市场进入都是受政府控制的。
9.关税与国际贸易方面的限制——国家政府通常用关税和贸易限制条款(反倾销条例、当地化以与贸易额度)来提高外国厂商的进入壁垒。
（2）新进入者预期将遇到原有企业的反应
可通过以下几个方面进行预测：
1) 过去对新进入者作出的反应
2) 行业增长速度低，新进入者将迫使原有企业降低销售额和利润，从而使他们不得不作出强烈反应
3) 原有企业是否具有作出强烈反应的资源
4) 行业退出壁垒
实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的新地域市场所遇到的壁垒。
在评价进入的潜在威胁时，我们必须考察：（1）各个潜在进入者所遇到的进入壁垒；（2）新进入者利润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的“一块磁铁",鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。
替代品
替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，园珠笔可部分的代替钢笔。
来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素：(1)是否可以获得价格上有吸引力的替代品；(2)在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；(3)购买者转向替代品的难度。
供应商
1.一旦供应商所提供的产品是一种标准商品,可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供,那么与供应商相关的竞争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品,而且用户的供应转换既无难度代价又不高,那么供应商的谈判地位就会处于弱势。
2.如果供应商所供货的行业是其大客户的话,那么供应商通常在产品供应的价格与其他项目上的优势也会随之减少。
3.如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例,从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用,或者对该行业的产品质量有着明显的影响,那么供应商就对供应商和客户行业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制供货产品从而拥有定价优势时,尤其如此。
4.用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高,一家供应商(或一个供应商群)的谈判优势就越明显。
5.如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜,那么供应商的权力也会扩大。
购买者
1.一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利条款。
2.即使购买者的采购量并不大,在下列情形下仍然有一定程度的谈判优势:
要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：
（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；
（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；
（3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具。
（三）行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？
行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）改变他们的行动：一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境主要的基本原因。
行业变革的驱动因素：
1、 行业长期增长率的变化
2、 产品买主以与买主的产品使用方式的变化
3、 产品革新
4、 技术变革
5、 营销革新
6、 大厂商的进入或退出
7、 技术诀窍的扩散
8、 行业的日益全球化
9、 成本和效率的变化
10、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好(或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好)
11、管理当局的影响力和政府政策的变化
12、社会关注点、态度和生活方式的变化
13、不确定性和商业风险的降低
（四）竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？
提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群体图。这个分析工具架起了行业整体分析和行业中公司地位个体分析之间的桥梁。
战略群体是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业（在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团）。
行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业与其竞争状况。
一般情况下，每一个群体内的企业，同样或类似战略，一个行业的竞争本质就是由少数几个重要的战略群体所决定的。
同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：
（1） 同样的价格或质量
（2） 同样的地理区域
（3） 同样的分销渠道
（4） 提供类似的服务
（5） 相同的技术方法
为什么要进行行业内的战略群体分析？
原因1.行业分析存在一定的局限性
原因2.现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：
（1）纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。
（2）专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。
（3）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。
（4）营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。
在这种情况下，如果仅满足于行业分析，得出的战略决策极有可能会产生偏差。
原因3. 进一步识别企业面临的机会和威胁（识别直接竞争对手）。
1.认识战略群体的划分标准
对于战略群体划分，波特作了细致的研究。根据他的观点，可以考虑以下特性的组合来划分战略群体：⑴产品（或服务）的差异化程度；⑵各地区交叉的程度；⑶细分市场的数目；⑷所使用的分销渠道；⑸品牌的数量；⑹营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；⑺纵向一体化的程度；⑻产品的服务质量；⑼技术领先程度（是技术领先者不是技术追随者）；⑽研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；⑾成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；⑿能力的利用率；⒀价格水平；⒁装备水平；⒂所有者结构；⒃与政府、金融界等外部利益相关者的关系；⒄组织的规模。
为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择两项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。
2.学会战略群体图的绘制
四个步骤：
1.辨析行业中将各个企业区分开的因素;
2.按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上；
3.把大致落在相同战略空间内的企业归为同一个战略群体；
4.给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业的份额成正比；
3.学会获取战略群体图给出的信息
战略群体的概念对行业分析有几个方面的意义，并且可以帮助企业确定环境的机会和威胁。
（1）识别直接的竞争对手。一般来说，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。通常，在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
（2）识别存在的移动壁垒，并从移动壁垒中获取相关有用的信息
转移壁垒是限制企业在一个行业内不同的群体之间转移的因素。转移壁垒也可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多的利润。
在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时必须遵循一些指导原则。
第一，被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性。第二，变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异。第三，作为坐标铀的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量,它们可以是离散变量,或是按类别界定的。第四，图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比,以便反映每一个战略群的相对规模。第五，可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系
（五）行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是哪一家公司?
力求更加深刻地理解您的竞争对手比了解您自己甚至会更加重要。
主要竞争对手分析内容
对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。如图所示。大部分企业至少对于他们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么。而对图左边的关注要少得多，他们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。
（六）决定竞争成败的关键因素是什么？
一个行业的关键成功因素(KSF)指的那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素—特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以与影响公司盈亏的业务成果。
回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素:
1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?
2.行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么——它需要什么样的资源和竞争能力?
3.行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施?
（七）从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力有多大？
行业与竞争分析的最后一步是利用前六个问题的答案得出有关行业的相对吸引性或行业非吸引性.包括近期的和远期的,公司的管理者需要考虑的一些重要因素包括:
1.行业的成长潜力。
2.当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业或市场上的竞争力量将会增强还是减弱?
3.行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利?
4.公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位将增强还是衰落?
5. 公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力（这样也许可以将一个没有吸引人的行业形势转变成一个有着不薄回报的公司机会）
6. 公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业失去吸引力的因素的影响
7. 公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何.
8. 行业未来的风险和不确定性程度。
9. 整个行业所面临的各种问题的严重程度。
10. 继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在那些它可能有兴趣的行业中成功的能力。
一般来说,如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上,那么就可以认为该行业有吸引力。如果一个行业的利润前景处于平均水平之下,那么就可以认为该行业没有吸引力。但是,如果认为一个行业对于所有的行业参与者和所有的潜在的行业进入者都是有吸引力或没有吸引力却是错误的。是否有吸引力是相对的,不是绝对的。无论是从什么角度所得出的结论都只是观察者的“一家之言”——行业的吸引力总是需要从特定公司的角度来进行评价,对行外人没有吸引力的公司对行内人却可能有吸引力。
下述表单所提示的格式可以用来报告行业与竞争分析所得到的一些重要发现和结论。它包括所有上述的七个问题,可以指导分析家评价行业与竞争环境所必需的战略思考和评价。
行业竞争分析概述表
1.行业环境最主要的经济特征（市场规模和增长速度，所覆盖的地理区域， 买者和卖者的数量和规模。技术变革和革新的速度，规模的经济性，经验 曲线效应。资本要求，等等）
2.竞争分析
· 卖方竞争厂商之间的竞争(这是一种强烈的、一般、还是微弱的竞争力量/ 竞争的手段)
· 潜在进入的威胁(这是一种强烈的、一般的还是微弱