第六章-明确分工(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,所有：浙江大学管理学院邢以群,浙江大学,管理学组织结构设计,单击此处编辑母版标题样式,第六章 明确分工,为什么要进行分工呢？大家一起做不好吗？,为了更好地完成既定目标，要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源。,主要内容,1.,常见的组织结构形式,2.,组织结构设计,3.,岗位设计和人员配备,第一节 常见组织结构形式,个体劳动者与作坊式手工业组织不存在组织设计问题,必要性：现代大型组织必须通过组织设计对组织的活动进行细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系确定有效的组合方法,传统的组织设计建立在劳动分工基础上，在外部环境稳定情况下适用，在环境复杂、多变情况下显得僵化，需要动态设计,目的是：创构灵活柔性的组织，动态反应外部环境变化的要求，协调好组织中各种关系，保证组织活动顺利开展和组织目标的实现,组织工作：根据一个组织目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和过程加以分类和归并，,设计出合理的组织结构、配备相应的人员、分工授权,并进行协调的过程。,组织设计的,任务,是建立组织结构和明确组织内部的相互关系,设计结果：,提供组织结构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职能说明书书、流程图。,组织设计,：,进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程,部门职能,说明书,岗位职责,说明书,公司组织,结构图,公司,部门,岗位,功能划分,责任分解,组织设计的基本成果,组织设计相关概念,组织结构是对完成组织目标的人员、工作技术所做出的制度性安排。（,P166,图,6-1,）,主要有以下三方面特性,:,复杂性,:,组织分化的程度,(,分工、分布、层次,.),规范化,:,依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册,.),（,P166,图,6-2,）,集权化,:,决策制定权力的分布程度,(,分权型、集权型,),组织,机构图,描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是,部门职能说明书,。,组织系统示意图,图,8,1,是一个典型的组织系统示意图,部门职能说明书基本要素,部门职能说明书,部门基本信息,部门职能描述,部门主要责任,部门主要权力,部门岗位设置,基本,信息,分管上级,对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。,下属部室,部门本职,描述部门“做什么”，概括了主要的工作,部门宗旨,阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。,根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“,主要职能,”和“,一般职能,”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。,主要责任,是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。,合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。,部门内的岗位设置与定编方案。,岗位职责说明书的元素说明,岗位职责说明书,岗位编号,为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号,职 系,所属系列（如技术系列、管理系列等）,职 级,通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。,薪金标准,直接上级,对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。,直接下属,晋升岗位,反映该岗位未来的发展空间,岗位概要,以一句话概括该岗位主要的工作,工作描述,分为重点工作、一般工作,主要责任,该岗位所承担的责任。,岗位权力,为完成岗位职责而应当具备的权力。,任职资格,从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件,重点工作与一般工作：,为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。,为便于记忆，各条工作前以,4,6,个字做为提要；,与部门职能对应：,每一项部门职能都能分解到相应的岗位；,每一条岗位工作也都是部门职能的体现,主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。,岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。,职级：与责任相对应的报酬,岗位结构图,组织结构与组织关系,组织结构,组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。,组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织,组织关系,在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。,权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。,权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。,三、组织结构的基本类型,由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。,有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。,常见的组织结构形式有：,直线职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵制,项目组,委员会,1.,直线职能制,直线职能制,特点：设职能机构，是直线管理者的参谋和助手；职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，指挥权由企业各级直线管理者分级行使。,优点：既保证统一指挥，又能够实现职能专业化分工,缺点：职能部门之间横向联系少、直线与参谋易产生矛盾、对环境变化反应不灵敏、不利于培养全面人才。,普遍适用于中小型组织,案例：凯迪公司的难题,凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司除总部外，下设采购部和设计部、制作部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和订购制作商品所需要的材料，设计部则负责设计用户定制的商品目录。制作部的职责是专门负责商品目录的制作。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而设计部的设计人员则须服从采购员的要求。,刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过于墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什,么地方？,案例：凯迪公司的难题,总部,市场部,制作部,设计部,采购部,采购员和设计员强烈反映说，,公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。,市场部人员则认为，,采购员和设计员太过于墨守成规、缺乏远见。,2.,事业部制,事业部制,特点：按地区、产品或市场来划分事业部，各事业部是独立的利润中心,优点：有利于专业管理，使高层集中精力于组织长远发展，有利于培养管理人才，强化内部竞争,缺点：需要大量管理人员，内部缺乏沟通，过分强调部门利益,适用于从事多元化经营的，或跨地区、跨国经营的大规模组织,模拟分权制,特点：模拟事业部制相对独立经营、独立核算的性能，以达到改善经营管理的目的。,优点：解决企业规模过大不易管理的问题。,缺点：无法使组织中的每一个成员都能明确自身的任务，各个部门的领导人也不易了解整个组织的全貌，在沟通、决策权力分配上存在较大问题。,适用于大型的化学工业、原材料工业企业和银行、医药等服务行业。,3.,模拟分权制,总经理,办公室,财务部,人力资源部,供销部,第一生产阶段,第三生产阶段,第二生产阶段,质检科,管理科,A,车间,B,车间,工艺科,4.,项目组,特点：根据任务的需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成了，小组也就解散了。,优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各成员都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。,缺点：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。,适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工资，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。,矩阵制,特点：从多个角度如职能、产品等划分部门，并结合组成一个矩阵。,优点：加强部门间的配合、反应灵敏、效率较高,缺点：双重指挥、临时心态,适用于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业,5.,矩阵制,局部矩阵制组织结构,6.,委员会管理,委员会制,决策和管理权力由若干人组成的委员会共同行使，按少数服从多数或协调一致的原则,集体决定、共同负责的组织体制,例如：董事会、职工代表大会、股东大会、调解委员会、劳动争议委员会、投资委员会、预算委员会、改制委员会、质量管理委员会、其他各种管理委员会,委员会制的优缺点,（,1,）优点,防止权力过于集中,减少决策的失误,有利于各级人员的参与,协调各方利益,（,2,）缺点,耗费更多的时间和成本,被一个或少数人控制,容易产生盲从、折中或从众的决策,责任感相对不足,几种常见组织形式的优缺点,直线制,优点,缺点,决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、简单、费用低,协调差，对领导者要求高,职能制,专业分工，可弥补各行政领导能力的不足,多头领导，削弱统一指挥,直线职能制,既统一指挥又发挥专家作用,职能单位自成体系，不协调,事业部制,责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级经理,职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理难度较大,矩阵制,加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，易于创新性,成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任,网络制,灵活，应变能力强,控制性、保密性差,通用电器公司的组织变革,第一次：,20,世纪,20,年代，,GE,组织结构从直线职能制向事业部制转变。,第二次：,1971,年，组织结构调整成为充分授权的战略事业单位。,GE,在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政持续赤字，,GE,董事长波契进行战略性组织调整，事业部内设立,“,战略事业单位,”,，该单位为充分授权的独立组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。调整后，在,1966-1976,年,11,年间，,GE,销售收入增长一倍，纯利润增长两倍。,通用电器公司的组织变革,第三次：,1978,年，调整成为充分授权的超事业部制。美国经济停滞，,GE,董事长琼斯实行,“,执行部制,”,，即,“,超事业部制,”,，这种体制就是在各个事业部上再建立一些,“,超事业部,”,，统辖和协调各事业部的活动。董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道以及研究税制等问题。执行局下设,5,个,“,执行部,”,（消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。执行部下设有,9,个总部（集团）、,50,个事业部、,49,个战略事业单位,GE,平均收益率高达,29.8%,。,通用电器公司的组织变革,第四次：,20,世纪,80,年代中期，杰克,韦尔奇对,GE,实施扁平化改造，撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位。这个阶段,GE,共出售了价值,110,亿美元的企业，解雇了,17,万名员工将,GE,重组为,13,个业务系统。,第五次：,GE,现任首席执行官伊梅尔特从,2002,年开始对,GE,进行组织调整，将,GE,旗下的,13,个业务系统，重新整合为,11,个业务系统，此次重组按照,“,以客户为主导，以市场为中心,”,的原则来合并同类项，即将同一类客户服务的业务系统都归为同一组织。目前，,GE,整个组织结构以客户为主导，设有,11,个业务系统，,8,个职能支持部门。,GE,现行组织结构,第二节 组织结构设计,1,、目标原则,2,、分工与协作原则,3,、责权对等和信息畅通原则,4,、人事匹配和有利于人才成长原则,5,、逐步发展和经济高效原则,一、组织设计的基本原则,二、组织结构设计的影响因素,组织结构设计主要影响因素,影响因素,发展战略（,P176,表,6-1,）,业务特点,（,P179,图,6-10,、表,6-3,）,外部环境稳定性,（,P178,表,6-2,、图,6-9,）,组织规模,（规范化,&,分权化）,发展阶段,（创业阶段、职能发展阶段、,分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段）,人力资源状况,（部门设计、岗位设置、,权利分配、责任明确）,三、组织结构设计过程,未来发展战略或设想,需开展的业务活动,应设立的新业务部门和部门层级,组织发展规模和人力现状,运行中出现的薄弱环节,已有的部门和岗位设置,应设立或加强的部门和岗位,（新）组织结构框架设计方案,业务特点,组织结构框架设计基本思路（,P182,图,6-11,）,组织结构设计的三部曲,1.,岗位设计：工作专门化,按工作性质的不同进行划分。通过工作的专门化，使得每一个组织成员或若干个成员能执行一组有限的工作。,2.,部门化：工作的归类,部门化过程：将组织任务分解成具体可执行的工作；将这些工作按照某种逻辑合并成一些组织单元。,常见方法：职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、综合部门化（,P183,）,3.,确定管理幅度：形成组织层次,（1）管理幅度,含义,：,是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。,影响因素：,3.,工作条件,3.1,助手的配备情况,3.2,工作地点的接近性,3.3,信息手段的配置情况,4.,工作环境,1.,工作能力,2.,工作内容和性质,2.1,主管所处的管理层次,2.2,下属工作的相似性,2.3,计划的完善程度,2.4,非管理性事物的多少,（2）管理层次,是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。,一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。,一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。,（3）,管理幅度与管理层次的关系,管理幅度*管理层次组织规模,说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。,当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。,管理层次与管理幅度的关系,管理幅度,=4,管理幅度,=8,管理层次,=6,管理层次,=4,管理人员,=1365,管理人员,=585,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,减少了：,2,个管理层次,780,个管理人员,约,7800,万元工资支出,3,、组织结构的基本形态,扁平型结构,管理层次少而管理幅度大的组织结构,锥型结构,管理层次多而管理幅度小的组织结构,扁平与锥式组织结构的特点,扁平式结构,锥式结构,上下级距离,短,长,信息纵向沟通速度,快,慢,信息传递失真度,小,大,上下级协调,难,容易,控制程度,松散,严密,被管理者,积极主动,消极被动,管理费用,低,高,案例：,GE,的扁平化变革,1981,年，当,45,岁的杰克,韦尔奇执掌,GE,时，这家已经有,117,年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。当时,GE,有,25000,名经理，每个人平均直接管理,7,个方面的工作。在这个等级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇之间有,12,个层级。在公司高层，有,130,多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。于是，,GE,就有了一大群管理人员，他们除了阅读报告和监督别人的工作以外，几乎不做别的事情。,韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来的多个层次减到,4,个层次甚至,3,个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了,25%,的企业，削减了,10,多万份工作，将,350,个经营单位裁减合并成,13,个主要的业务部门，卖掉了价值近,100,亿美元的资产，并新添置了,180,亿美元的资产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。,第三节 岗位设计和人员配备,一、岗位设计又叫职务设计或工作设计，是指用一定的方法将各项任务结合起来，形成一组有限的工作，以构成一个完整的岗位的过程。,二、岗位模型特征,技能多样化 任务重要性,任务的特性 工作自主性,信息反馈性（,P186,图,6-13,表,6-4,）,三、人员配备,人员配备是指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。,人员配备的要求：,1.,组织系统得以运转,2.,留住人才,3.,适应组织发展需要,人员配备的任务,利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。,要解决的问题包括：如何选聘人员、如何安排工作、如何培训、如何考评,（,1,）为每个岗位配备适当的人,（,2,）为每个人安排适当的工作,孙悟空为什么要大闹天宫？,天庭对孙悟空的三次人事任命：,第,1,次任命 玉帝随口让孙悟空做个“弼马温”，,第,2,次任命 孙悟空反下天庭，自立为“齐天大圣”，玉帝采纳了太白金星的建议，给他一个空衔。,第,3,次任命 玉帝让孙悟空去管蟠桃园,孙悟空为什么要大闹天宫？,天庭对孙悟空的三次人事任命：,第,1,次人事任命，由于天庭人浮于事，各宫各殿，各方各处，都不少官，只是御马监缺个正堂管事，玉帝随口就让猴子做个“弼马温”，在人事安排上何等随意，完全不考虑因才使用原则，也谈不上什么对人才的重视与重用，难怪猴子知道真相后大为不满。,第,2,次人事任命，猴子反下天庭，自立为“齐天大圣”，齐天者，意思就是并不造反，只是要求自我成就感而已。玉帝闻言，惊讶道：“这妖猴何敢这般狂妄！着众将即刻诛之。”太白金星又建议加他个空衔，名是齐天大圣，只不与他事管，不与他俸禄，且养在天壤之间，收他的邪心，使不生狂妄，庶乾坤安，海宇得清宁也。这,1,次，太白金星出的其实是馊主意了，如果每个妖仙或妖怪都学孙猴子这样要官，而且都能如愿以偿，那爵位还有什么尊荣可言？天庭整个体制又何以正常运转？而因为玉帝在孙悟空的挑战面前轻易让步，让猴子觉得一闹就有甜头吃，才会有后来大闹天宫，直接要求做皇帝。,孙悟空为什么要大闹天宫？,第,3,次人事任命。有人启奏玉帝：孙悟空整天无所事事，四处结交仙人，可能会生事端。玉帝听后就让孙悟空去管蟠桃园。这次完全是玉帝无事找事，自找麻烦。把猴子收上天的本意，就是让他不闹事，目的已经达到了，怎么又想起让他做事呢？做别的也就罢了，偏偏让爱吃桃的猴子去管蟠桃园。有些人说孙悟空不是好员工，理由就有他监守自盗偷吃蟠桃。但从玉帝的这个任命本身来看，是违反“猴性”的，就象一些企业的制度违反人性一样，不能怪员工不遵守。,结论：孙悟空的造反，根本上说是由于天庭人才选拔、晋升与使用制度的缺位。,人员配备的工作内容,1.,人力资源规划：确定人员种类和数量（,P191,图,6-15,）,2.,招聘和甄选：选配合适的人员,（,P191,图,6-16,）,3.,培训和考核：使人员适应发展需要,（,P191,图,6-17,）,案例：,GE,的培训,在员工的眼里，,GE,公司就象是一所学校，一所包罗万象的企业大学。据说，财富,500,强里，有,170,多位,CEO,是从这所学校毕业出去的，,GE,因此被誉为,“,CEO,的摇篮,”,。,有关资料显示，,GE,每年投入培训的费用高达,10,亿美元，这足以显示,GE,公司对培训和员工发展的重视。位于纽约州哈得逊河谷、占地,50,英亩的,克劳顿村,是,GE,高级管理人员培训中心，有人把它称为,GE,高级领导干部成长的摇篮，而,财富,杂志称之为,美国企业界的哈佛,。它创立于,1956,年，是世界上第一个大公司的管理学院。,2001,年,9,月，培训中心被重新命名为约翰,韦尔奇领导发展中心。,案例：,GE,的培训,每一年，在克劳顿村接受培训的,GE,高级经理人员都达,5000,6000,人，他们分别来自,GE,在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，,50,来自,GE,高层经管人员，其中包括,GE,前董事长兼,CEO,韦尔奇先生以及现任董事长兼,CEO,杰夫,.,伊梅尔特先生。克劳顿村的教学方式也是非常独特的。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究，强调传播,GE,的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。,案例：,GE,的培训,随着,GE,的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业领导人员管理培训项目已经在全球展开，目前在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强对全球员工的培训与发展。,剖析,GE,就会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少,CEO,，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起的一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。,人员配备的原则,（,1,）因事择人、适应发展原则：根据职务需要选人,（,2,）因材器使、客观公正原则：根据人才的特点用人,（,3,）合理匹配、动态平衡原则：根据环境变化调整人员的配备,案例：鸡鸣狗盗之士,齐国的孟尝君,为战国时期四大公子之一,此人喜欢招纳门客，宾客多达三千之众。孟尝君对宾客皆以礼相待，让他们各尽其能,.,有一次，孟尝君率领众宾客出使秦国。秦昭王把他和他的手下人软禁起来，只等找个借口杀掉。秦昭王有个最受宠爱的妃子，此妃有着,“,坑国,”,的姿色,;,孟尝君派人去求她救助。妃子答应了，条件是拿齐国那一件天下无双的狐白裘做报酬。这令孟尝君非常作难，因为刚到秦国，他便把这件狐白裘献给了秦昭王。就在这时候，有一个宾客自告奋勇：,“,我能把狐白裘找来！,”,原来这个门客最善于钻狗洞偷东西。他摸清情况,借着夜色，逃过巡逻人的眼睛，钻进宫中把狐裘偷了出来。妃子见到狐白裘高兴极了，想方设法说服秦昭王放弃了杀孟尝君的念头，并准备过两天为他饯行，送他回齐国。,案例：鸡鸣狗盗之士,孟尝君担心迟则生变，立即率领手下人连夜偷偷骑马向东快奔。到了函谷关正是半夜。按当时秦国法规，函谷关每天鸡叫才开门，半夜时候，鸡可怎么能叫呢？正无计可施时，突然传来几声,“,喔，喔，喔,”,的雄鸡啼鸣，接着，城关外的雄鸡都打鸣了。原来，孟尝君的另一个门客会学鸡叫，而鸡是只要听到第一声啼叫就立刻会跟着叫起来的。怎么天还没亮鸡就叫了呢？守关的士兵虽然觉得奇怪，但也只得起来打开关门，放他们出去。就这样孟尝君靠着鸡鸣狗盗之士逃回了齐国。,启示,:,用人用其长处。正如晋朝,陶朱公商训,中所言：,“,能识人,知人善恶,能用人,因材器使,”,