现代企业供应链基础PPT课件.ppt

,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代企业供应链,管理知识,1,第一章 导论,案例：思科供应链,第,1,节 供应链管理模式的产生及其基本思想,第,2,节 供应链管理概述,第,3,节 供应链管理研究的进展,2,可编辑,思科系统公司,(Cisco System,Inc.),1984,年由斯坦福大学的一对教授夫妇创立,1986,年发明了第一台多协议路由器,1990,年在,NASDAQ,上市,思科的市值最高时达到,5800,亿美元，一度是全球最有价值的公司，其制,造的路由器、交换机和其他设备承载了全球,80%,的互联网通信。,中国国家金融数据通信骨干网,中国教育科研网全国骨干网,中国网通高速互联网（,CNCNet,）,中国电信,ChinaNet,骨干网,中国联通语音、视频通信系统,。,3,可编辑,思科系统公司,(Cisco System,Inc.),思科几乎所有的制造都选择了外包，对于低端产品，如家庭网络的路由器，思科选择在中国生产、包装，并被大量运送到美国销售。相比之下，对于高端产品，思科则外包给美国的合同制造商。,why,？,4,可编辑,一、全球市场竞争的主要特点,产品生命周期缩短,对产品期望增大,交货期缩短,不确定性增大,产品品种数增长,对服务期望增大,Competition,5,可编辑,1.,传统管理模式特征,市场环境,：,以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景,生产方式：,少品种、大批量生产，刚性、专用流水线,管理组织：,多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多,管理思想：,集权式，以追求稳定和控制为主,竞争模式：,以规模求效益,企业与社会的关系：,以企业为中心,企业与企业的关系：,企业间是纯粹的竞争关系,二、新的竞争环境对企业管理模式的影响,6,2.,传统管理模式的缺陷：,增加企业投资负担,承担丧失市场时机的风险,迫使企业从事不擅长的业务活动,在每个业务领域都直接面临众多竞争对手,增大企业的行业风险,Lecture 1,7,可编辑,三、,供应链管理模式的产生与发展,20,世纪,60,年代,70,年代,80,年代,90,年代,21,世纪初,MRP,closed loop MRP,MRP,JIT,TOC,TQM,ERP,SCM,8,可编辑,四、供应链管理思想产生的必然性,市场需求与竞争环境变化,企业机会成本增加,实行业务外包,企业间交易成本增加,企业间合作与联盟,供应链组织与管理,供应链组织的产生原理,巨大压力,无限动力,9,可编辑,一、了解供应链,1.,供应链的概念,SC,是,围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个,整体的功能网链结构。,供应商 制造商 仓储和配送中心 客户,10,可编辑,核心企业供应链中的成员企业,n,2,3,1,2,1,1,n,2,1,3,n,1,2,1,n,2,n,1,2,n,1,3,n,层的客户,顾客,/,最终客户,n,3,n,层的供应商,最初的供应商,核心企业,第一层,用户,第二层,用户,3,n,层的,顾客,/,最终用户,第二层的,供应商,第一层的,供应商,3,最初的,供应商,n,1,n,采购与供应管理,分销管理,物料管理,后勤供应,供应链管理,2.SC,的结构模型,一个典型供应链包括以下环节：,顾客,(customer),零售商,(retailer),批发商,/,分销商,(distributor),制造商,(manufacturer),供应商,(supplier),11,可编辑,Eg:HP,打印机供应链,Lecture 1,总机装配,(,通用打印机,),（,FAT,）,集成电路,制造,印刷电路板组装与测试（,PCAT,）,消费者,消费者,分销中心,(,亚洲代理商,),亚洲经销商,欧洲经销商,消费者,美洲经销商,分销中心,(,欧洲代理商,),供应商,打印机箱,制造,供应商,供应商,温哥华,12,可编辑,Eg:,明基中国供应链,Lecture 1,供应商,制造总部,分公司,办事处,经销商,专卖店,客戶,制造,分销,Supply,Demand,营销总部,视讯厂,光电厂,达方厂,储存厂,13,可编辑,3.,供应链的特征,供应商 制造商 分销商 客户,复杂性,动态性,面向用户需求,交叉性,14,可编辑,4.,供应链的类型,（,1,）稳定的供应链和动态的供应链,（,2,）平衡的供应链和倾斜的供应链,客户需求,供应链容量,市场需求,新产品,供应商、制造商,分销商、零售商,客户需求,供应链容量,市场需求增长,生产超时、成本增加,库存增加、浪费增加,15,可编辑,（,3,）效率性供应链和响应性供应链,（,4,）风险规避供应链和敏捷供应链,比较项目,功能性产品,创新性产品,需求特征,可预测,不可预测,产品寿命周期,2,年,3,个月,-1,年,边际收益,5%-20%,20%-60%,产品多样性,低（,10-20,种）,高（上百种）,平均预测误差幅度,10%,40%-100%,平均缺货率,1%-2%,10%-40%,平均季末降价比率,几乎为,0,10%-25%,MTO,产品的提前期,6,个月,-1,年,1,天,-2,周,16,可编辑,杂货、服装、,食品、石油和天然气,时装、,计算机、流行音乐,水力发电、,某些食品加工,电信、高端计算机、,半导体,供,应,不,确,定,性,低,（稳定流程）,高,（变化流程）,需求不确定性,低（功能性产品）高（创新性产品）,效率性供应链,响应性供应链,风险规避供应链,敏捷供应链,17,可编辑,二、供应链管理的概念,SCM,是,使供应链运作达到最优化,，,以最少的成本,，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的,所有过程,，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能,高效率,地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。,SCM,的目标：,整体效益最大化,(,Maximize the Whole Profit,),18,可编辑,三、,SCM,涉及的内容,集成化供应链管理,同步化、集成化生产计划,基于,Internet/Intranet,的全球,信息,网络,（信息共享）,各种技术支持,回流,供应,生产作业,物流,需求,19,可编辑,供应链业务流程,信息流,制造商,产品流,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,订单配送,制造流程管理,采购,产品开发与商品化,反向物流,(,回流,),物流,财务,生产,采购,营销,R&D,第二层供应商,第一层供应商,用户,消费者,/,最终用户,来源：,Douglas M.Lambert,Martha Cooper and Janus D.Pagh,“Supply Chain Management:Implementation Issues and Research Opportunities”,The International Journal of Logistics Management,9,No.2,1998,供应链管理流程结构,重视供应链中不同部分间的集成,降低成本 提高服务水平,不幸的是：,SC,的集成很困难,20,可编辑,横向一体化,外包,信息化,合作性竞争,集成,服务化管理,物流企业参与,四、供应链管理的基本思想,21,可编辑,五、供应链管理的运行机制,1.,合作机制,2.,决策机制,3.,激励机制,4.,自律机制,5.,风险机制,6.,信任机制,22,可编辑,六、供应链管理与传统管理模式的区别,1.,与传统的管理方法相比较,跨企业的贸易伙伴之间密切合作，共享利益和共担风险,以客户为中心，强调战略管理,集成化管理,2.,与物流管理相比较,范围和角度不同,运营基础不同,整合资源的方式不同,管理难度不同,23,可编辑,供应链管理研究的进展,策略性研究,1,建模技术,2,合作关系研究,3,绩效评价,4,准时采购、快速响应、有效用户响应、,IT,在供应链管理中的应用、延迟技术,排队论模型、对策论模型、网络流模型和策略评价模型等,合作对策与委托实现机制,指标体系,24,可编辑,思科系统公司,(Cisco System,Inc.),思科几乎所有的制造都选择了外包，对于低端产品，如家庭网络的路由器，思科选择在中国生产、包装，并被大量运送到美国销售。相比之下，对于高端产品，思科则外包给美国的合同制造商。,why,？,对于低端产品，思科构建效率性供应链，旨在提高效率，,以最低的制造成本选址和运输的规模经济为宗旨，因为,他的目标市场重视低成本。,对于高端产品，思科构建敏捷供应链，虽然制造商成本,较高，但能快速响应并满足高端市场迅速发展的需要。,25,第二章 供应链管理的基本问题,Lecture 2.The Basic Problems in SCM,26,可编辑,供应链管理的基本问题,第,1,节 供应链风险管理,第,2,节 供应链管理与企业扩展性,第,3,节 供应链管理与业务外包,第,4,节 集成化的供应链管理,第,5,节 供应链管理的战略性问题,第,6,节 供应链顾客服务,27,可编辑,一、,供应链风险种类,（,1,）道德风险,（,2,）信息传递风险,（,3,）生产组织与采购风险,（,4,）分销商的选择产生的风险,（,5,）物流运作风险,（,6,）企业文化差异产生的风险,1.,供应链内生风险,28,可编辑,（,2,）供应链外来风险,（,1,）市场需求不确定性风险,（,2,）经济周期风险,（,3,）政策风险,（,4,）法律风险,（,5,）意外灾祸风险,29,可编辑,二、供应链中的委托代理关系,1.,什么是委托代理关系？,代理人,（,agent,）,委托代理关系,（,principal-agent relationship,）,授权者,被授权者,指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇,佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，,并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。,委托人,（,principal,）,30,可编辑,2.,委托代理关系的条件,相互独立且各自追求效用最大化,具有,非对称信息,(asymmetric information),代理人的私有信息影响委托人的利益,31,可编辑,3.,委托代理问题的类型,按照发生非对称的时间划分：,逆向选择问题,(adverse selection problem),道德风险问题,(moral hazard problem),按照发生非对称的内容划分：,隐藏行为问题,(hidden action problem),隐藏信息问题,(hidden information problem),32,可编辑,三、道德风险问题,防范道德风险：,有效激励,以利益弱化代理人发生道德风险的动机；,建立并强化供应链的信息共享机制,通过弱化信息的非,对称基础减小道德风险发生的概率。,隐藏行动的道德风险,隐藏信息的道德风险,当签约一方不完全承担风险,后果时所采取的自身效用最,大化的自私行为。,33,可编辑,四、逆向选择问题,逆向选择是指由于交易双方信息不对称和市场价格,下降产生的劣质品驱逐优质品，进而出现市场交易,产品平均质量下降的现象。,二手车市场,供应链中代理人具有私有信息并通过竞价使报价下降，,产生劣质供应商（分销商）驱逐优质供应商（分销商），,进而使供应商（分销商）的平均质量下降。,供应链中,逆向选择,34,可编辑,如何避免产生逆向选择问题？,信号传递机制,质量承诺,企业声誉,第三方认可,被优秀供应链接纳,35,可编辑,一、什么是扩展企业,扩展企业,可以定义为一个概念性的组织单元或,系统，它包括采购公司和供应商,(,一个或多个,),，,他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。,36,可编辑,二、扩展企业的理论模型,（一）基于传统制造模型下的扩展企业模型,工艺路线设计,装配设计,产品和工艺设计,制 造,MRP,、,MRPII,JIT,、,OPT,生产计划与控制,CAD,CAM,市场营销与销售,供应商,用 户,合作设计,产品模式,用户驱动的,设计,供应链管理,用户订单,执行控制,37,可编辑,（二）基于供应链管理的扩展企业模型,数据库,成品入库,计划,执行,供应商,分销商,订货控制,成本估算,主生产计划,物料管理,能力需求计划,能力调整,任务投放,产品构思,设计,工艺计划,NC,编程,制造商,Internet,、,EDI,M,R,P,II,J,I,T,C,A,D,C,A,P,P,生产控制,工况数据收集,库存控制,生产数量、时间及成本检查,NC,、,CNC,、,DNC,机床和机器人控制,传送控制,装配控制,设备维修,质量保证,O,P,T,TM,TM,入库或送工作地,到货检验,送货计划,生产计划,订货单,出库,销售合同,销售计划,运输,售后服务,38,可编辑,三、扩展企业的目标和特征,扩展企业的目标：,缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期,提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争,采用更广泛的产品周期的概念,形成更为有效的组织和系统,39,可编辑,扩展企业的特征：,核心企业,集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过,外包,给外部产品供应商和服务提供商。,扩展企业的核心企业与供应商和客户建立,一种长期、互相信赖的关系,，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。,为了实现供应商,-,客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的,通信技术和运输手段,支持跨组织的商业活动。,40,可编辑,四、扩展企业的采购关系,扩展企业的采购决策,:,新产品和服务开发,价值分析与价值工程,供应商管理与协调,扩展企业间的信任关系,:,合同信任关系,竞争信任关系,良好愿望型信任关系,41,可编辑,五、扩展企业的生产计划与控制,时间,产量,丧失机会,积压库存,42,可编辑,一、现代企业竞争特征的分析,1.,竞争对象的不断开创与抵消,2.,竞争的焦点不断转移与改变,3.,竞争主体多元化,43,可编辑,二、企业核心竞争力的起源与概念,所谓,企业竞争力,，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。,（一）竞争力（,Competence,）与能力（,Capability,）,44,可编辑,竞争力因素：,采用新技术的速度和技术改造的进度,新产品、新技术研究、开发的状况,劳动生产率的提高,产品的质量优势,综合成本的降低和各种开支的节约,45,可编辑,（二）核心竞争力与非核心竞争力,企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量,？核心竞争力,46,可编辑,三、核心竞争力的诊断,顾客价值,对顾客所重视的价值有关键性的贡献,竞争差异化,使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿,延展性,不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力,47,可编辑,四、业务外包的原因,分担风险,加速重构优势,企业难以管理或失控的辅助业务职能,使用企业不拥有的资源,降低和控制成本，节约资本资金,48,可编辑,五,、业务外包的主要方式,临时服务和临时工,子网,与竞争者合作,除核心竞争力之外的完全业务外包,49,可编辑,案例分析：,课本,64,页,50,一、集成化供应链管理理论模型,业务重组,面向对象过程控制,集成化计划,顾客化需求,调整,适应性,协调性评价,价值增值性,创造性团队,同步性评价,满意度评价,信息,共享,顾客化,策略,集成化供应链管理,作业回路,策略回路,性能评价回路,51,二、集成化供应链管理的实现,供应链的高成本,库存水平过高,部门之间的冲突,目标重构,产品寿命周期变短,外部竞争加剧,经济发展的不确定性增加,价格和汇率的影响,用户多样化需求，等等,企业内部结构优化,横向一体化思想,战略伙伴关系,信息集成系统,协同工作,风险分担与利益共享,有待解决的问题,措施,52,可编辑,集成化供应链管理实现的步骤,阶段,1,：基础建设,物料流,采购,物料控制,生产,销售,分销,用户服务,阶段,2,：职能集成,物料流,物料管理,制造管理,分销,用户服务,阶段,3,：内部集成化供应链管理,物料流,物料管理,制造管理,分销,用户服务,阶段,4,：外部集成化供应链管理,物料流,供应商,内部供应链,用户,用户服务,阶段,5,：集成化供应链动态联盟,源,供应链联盟,汇,53,集成级别,目的,效益,信息集成,信息共享和透明，供应链成员能直接实时的获取数据。,快速反应。问题的及时发现。减少信息的“牛鞭效应”。,同步计划,同步进行供应链的预测和计划。,降低成本。优化能力使用。提高服务水平。,协同工作流,协同的生产计划、制造、采购、定单处理，协同的产品工程设计和改造。,更快速的市场反应和服务水平。高效准确、自动化的商业流程。,全面的供应链集成,建立虚拟的企业组织，以实现全新的商业模式。,更快速高效地应对商业环境的变化，创造更多的市场机会。,54,一、供应链管理的实施战略,1.,在企业内外同时采取有力措施,2.,充分发挥信息的作用,3.,供应链企业的组成和工作,4.,计算机技术和人工智能技术的广泛应用,5.,方法论的指导,6.,标准和法规的作用,55,二、竞争战略与供应链战略,公司竞争战略界定公司产品和服务满足顾客需要的类型。,定位！,市场营销,新产品开发,生产制造,服务,配送,财务、会计、信息、人力资源,56,三、获取战略匹配,战略匹配指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。,1、如何获取战略匹配,（1）理解顾客,（2）理解供应链,（3）获取战略匹配,57,（1）理解顾客,顾客需要,：所需产品数量、愿意忍受的反馈时间、所需产品种类、要求服务水平、产品价格、预期产品创新周期,潜在需求不确定性,：不同于,需求不确定性,是供应链不确定性的直接后果，是指公司必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的。,58,可编辑,顾客需求,导致潜在需求不确定性,需求量增长,供货期缩短,要求的品种增多,获取的渠道增多,创新速度加快,要求服务水平提高,增大,需求变动增大,增大,订单反应时间减少,增大,每种产品需求分散,增大,总需求分散给更多渠道,增大,新产品增加不确定性,增大,应付偶然需求高峰,顾客需求对潜在不确定性影响,59,可编辑,具有一定确定性的需求,具有一定确定性的需求,低潜在需求不确定性,高潜在需求不确定性,纯粹功能性产品:,汽油,组装产品:,牙膏,既有产品新式样:,轿车,全新产品:,新药,60,（2）理解供应链,响应性:,对大幅度变动的需求量的反应,满足较短供货期的要求,提供多品种,生产具有高度创新性的产品,高服务水平.,高响应性的代价:,生产能力,库存,物流能力(闲置),成本,低,低,高,高,响应性,61,可编辑,响应性连续带,一体化的钢铁厂,生产计划提前一周,或一个月确定，,品种少、柔性低,Dell,Highly,efficient,Highly,responsive,Somewhat,efficient,Somewhat,responsive,普通服装公司,传统备货式生产,生产提前期为几周,大部分汽车制造商,在两三周内交付,品种众多的产品,62,可编辑,（3）获取战略匹配,高响应性,供应链,高效率,供应链,确定需求,不确定需求,竞争战略,供应链战略,战略匹配带,63,可编辑,总成本领先型战略,快速市场反应型战略,主要目标,产品设计战略,定价战略,生产战略,库存战略,供货期战略,供应链战略,运输战略,低成本满足需求,最低成本最大业绩,边际收益低,低价,提高利用率,最小库存,立足成本缩减供货期,在成本质量上选择,低成本运输,快速需求反应,柔性设计系统，延迟差异化,边际收益高,高价,维持边际生产能力,弹性库存,大幅缩短供货期,速度弹性质量上选择,快捷运输,64,可编辑,2、影响战略匹配的其他问题,（1）,多种产品和顾客群,既有高不确定性需求商品,又有低不确定性需求商品;,既有个性化，又有标准化商品；,既有重视数量价格型，又有重视响应型。,做法：可以为每一产品建立单独供应链,并共享与其他产品的联系,缺点：将会失去规模优势,65,可编辑,（2）,产品生命周期,早期:需求不确定,边际收益高,供给水平要高,成本其次。,后期:需求相对稳定,竞争激烈,价格是关键。,（3）,竞争性随时间变动,价格和个性化,需求不确定性变动范围,反应能力,盈利水平,成熟期,开发期,反应能力变动范围,战略适用范围,66,可编辑,四、战略供应链管理,1.,如何选择外包伙伴,了解自己的公司如何与众不同,比较自己的内部运营规模和具体需求,考虑自己内部运营的独特性,要考虑自己和外包伙伴之间的力量平衡,67,可编辑,2.,战略供应链管理的五策略,（,1,）运营策略,（,2,）渠道策略,（,3,）外包策略,（,4,）客服策略,（,5,）资产网络,68,可编辑,小测试,1.,企业失去顾客的最大原因是什么？,A,新的竞争,B,某个雇员的漫不经心,C,坏的口碑,D,对商品的不满意,2.,在不满意的顾客中有多大比例的人并不向你投诉服务人员的不礼貌或冷淡,?,A,48,B,65,C,78,D,96,69,可编辑,小测试,3.,每做一笔生意，多大比例的收人来自于现有的满意顾客,?,A,30,B,10,C,65,D,50,4.,招揽一个新顾客与保有一个现有的顾客相比会多花多少钱,?,A,两倍,B,三倍,C,四倍,D,五倍以上,70,可编辑,小测试,5.,一个不满意的顾客会在公司之外告诉多少人他所受到的差劲服务,?,A,两到三个人,B,四到六个人,C,七、八个人,D,九人以上但不超过二十个,答案：,B D C D D,71,可编辑,一、顾客满意,顾客,就是某个机构提供任何种类产品或服务的接受者,显著型顾客,具备足够的消费能力,对某种商品具有购买的需求,了解商品的信息和购买渠道,可以为从业者带来立即的收入,隐藏型顾客,目前预算不足，或不具消费行为能力,可能拥有消费能力，但没有购买商品的需求,可能具有消费能力，也可能具有购买商品的需求，但缺乏商品信息和购买渠道,会随着环境、个人条件或需要的变化，而成为显著型顾客,1.,顾客的概念及类型,72,可编辑,2.,顾客期望方程式：事先期望,事后获得,Expectation vs.Perception,品质,价钱,附加值,服务,选择,73,可编辑,顾客需求的基本结构大致有以下几个方面：,（,1,）品质需求,：包括性能、适用性、使用寿命、可靠性、安全性、经济性和美学,(,外观,),等；,（,2,）功能需求,：包括主导功能、辅助功能和兼容功能等；,（,3,）外延需求,：包括服务需求和心理及文化需求等；,（,4,）价格需求,：包括价位、价质比、价格弹性等。,74,可编辑,事先期望,事后获得,Expectation vs.Perception,事先期望,事后获得,事先期望,=,事后获得,事先期望,事后获得,感觉不满,转移阵地,经验积累,另寻他选,1,、无其他厂商，继续往来,2,、寻找更满意厂商,3,、关系无法长久维持,感觉满意,持续往来,经验积累,口碑形成,75,可编辑,3.,顾客满意的含义,顾客满意是指顾客通过对一个产品的可感知的,效果（或结果），与他的期望值相比较之后，所形,成的愉悦或失望的感觉状态。,顾客认知,顾客忠诚,顾客满意,顾客接触,顾客关系,四个层次,76,可编辑,顾客满意与忠诚的关系,满意度,忠诚度,A,B,C,无奈的选择,一分满意，一分忠诚,激烈竞争的买方市场,图利者,破坏者,囚禁者,传道者,非竞争性领域,专利保护或替代品很少,强大的品牌资产转换成本高,强大的顾客忠诚计划,高度竞争性领域,大众化或差异化转低,替代品很多,转换成本低,77,可编辑,4.,顾客满意的三个构成要素,顾客满意的要素,商品,(,直接要素,),商品硬体价值,商品软体价值,店铺、店内的气氛,销售员的待客态度,售后、资讯服务,社会贡献活动,环境保护活动,品质、机能、性能、效率、价格,回收、再生活动、环境保护运动,设计、色彩、名称、香味、声音、容易操作性、方便、使用说明书,令人有好感的店铺，轻松、愉快,的店内气氛,服装、用辞、亲切、招呼、笑容、商品知识,售后服务、生活设计提案、资讯提供服务,支援文化、体育活动、对当地居民开放设施,服务,(,直接要素,),企业形象,(,间接要素,),78,可编辑,5.,顾客满意度测量,为什么要衡量顾客满意度？,了解顾客的想法。,明确顾客的需要、需求和期望。,弥补缺口。,检查你的期望，以达到顾客满意和提高顾客满意度。,因为工作业绩的提高带来利润的增加。,能够知道你现在做得如何以及下一步从何着手。,实施持续的改进过程。,79,可编辑,收集顾客满意信息的渠道有个方面：,行业研究的结果,与顾客的直接沟通,顾客投诉,各种媒体的报告,问卷和调查,密切关注的团体,信息,消费者组织的报告,80,可编辑,二、顾客服务,1.,顾客服务的含义,以顾客为核心,订单完成率、订单处理效率等,收款、订单处理、投诉处理等,管理理念,绩效水平,一种活动,81,可编辑,2.,顾客服务的要素,目标市场,(Target market),营销组合,Marketing Mix,Product,Promotion,Price,Place,82,可编辑,顾客服务条例的书面说明,提供给顾客的服务文本,组织结构,系统柔性,管理服务,交易前,要素,交易中,要素,交易后,要素,缺货水平 订货信息,信息的准确性 订货周期的稳定性,特殊货运 交叉多点运输,订货的便利性 替代产品,安装、保修、更换、提供零配件,产品跟踪,顾客的抱怨、投诉和退货,临时借用,83,可编辑,顾客抱怨原因分析,交货延迟,44%,其他问题,7%,数量短缺,6%,质量问题,31%,产品破损,12%,84,可编辑,三、顾客服务审计,1.,顾客服务审计的目标：,识别关键的顾客服务要素,1,识别这些要素的控制机制,2,3,评估内部信息系统的质量和能力,85,可编辑,2.,顾客服务审计的四个阶段,调查和访谈,检查企业的服务现状与顾客需求之间的差距,2001,(1),外部顾客服务审计,调查与访谈,识别重要的顾客服务要素,问卷调查,确定本企业和主要竞争对手的市场比例,(2),内部顾客服务审计,(3),识别潜在的改进方法和机会,对比分析,识别自身的竞争优势和劣势，确定改进方法,(4),确定顾客服务水平,制定配套文件,确定目标服务水平和考核方法,86,可编辑,制作业绩评估表,序号,评价要素,重要性,A,企业绩效,B,企业绩效,相对绩效,1,按订单供货的准确率,6.42,5.45,5.65,-0.11,2,快速处理紧急订单的能力,6.25,4.98,5.23,-0.25,3,处理顾客抱怨,6.07,4.82,5.18,-0.36,4,对顾客定制的产品按期供货的能力,5.92,4.53,4.73,-0.20,5,供货完备率,5.69,5.29,5.27,+0.02,6,对开具单证和送货时发生错误的迅速纠正,5.34,4.64,4.90,-0.26,7,一揽子订单的可供率,4.55,5.03,4.15,+0.88,8,送货频率,4.29,5.07,5.03,+0.04,9,当地市场上有企业的专门人员处理订货,3.58,5.33,5.21,+0.12,10,订单处理计算机化,2.30,4.07,3.53,+0.54,87,可编辑,绘制竞争地位矩阵,重要性,1,3,5,7,-2.0,2.0,-0.8,0.8,竞争劣势,优势相当,竞争优势,主要不足,次要不足,主要能力,次要能力,相对绩效,88,可编辑,绘制业绩评价矩阵,重要性,1,3,5,7,1,7,3,5,必须改进服务,业绩评价,改进服务,保持,/,改进服务,改进服务,保持服务,保持服务,降低,/,保持服务,降低,/,保持服务,89,可编辑,资源配置调整,重要性,1,3,5,7,-2.0,2.0,-0.8,0.8,主要不足,次要不足,主要能力,次要能力,相对绩效,竞争劣势,竞争优势,90,