集团年度经营战略规划.pdf

XX 集团 1999 年度经营战略规划 泛亚集团 1998-1999 年总体发展规划 一、企业发展的基本目标 泛亚集团 1998 至 1999 年的总体发展目标是：一业为主，多点支撑，长短线结合，多元化发展。通过一年多的艰苦创业，达到如下基本要求：1.初步建成泛亚集团的产业基础、市场营销体系、海外窗口、技术储备、人才队伍。2.形成一定的以主要财务指标（产值、销售、成本费用、盈利、资产负债比率、资金利润率）等表达的经营业绩。3.形成多渠道的、相对稳定的融资能力。4.形成基本完善的、系统的、程序化的、规范化的决策、控制机制以及增强企业活力的竞争机制、压力机制、激励机制、约束机制。二、创建泛亚的产业基础，形成能使现有各种可利用资源有效配置的、互补的、长短线结合的、多元化的产业结构，奠定可持续发展能力 1.以国家计委批复立项实施的 XXXX 为主导产业，向工业、民用XXXX 以及其他更广泛的市场领域发展。(1)以国家建材局 XXXX 研究设计院和国家机械局 XXXX 研究所为强 大技术依托，利用七五九五期间国家下达的多项重大科技攻关项目科研成果以及目前已经形成的 XXXX 的科研开发、中试、生产能力，大力促进工业 XXXX 生产能力上档次、成规模、产业化。并以此为契机，形成泛亚的支柱产业。(2)改造泛亚科技发展有限公司的产权结构，推进泛亚集团的产权多元化、发展社会化、管理职业化、经济一体化，形成有自己的科研开发力量、生产制造能力、市场销售网络、稳定的现金流量和外部资金支持、政府政策倾斜的各种优势相对集中的紧密型的高科技企业集团。(3)充分利用山东和洛阳在 XXXX、XX 和成型 XXXX 等方面现有的生产、经营、盈利能力，以泛亚科技发展有限公司崭新的面貌接过原有市场，统一组织进一步开发国内外市场，逐步培育、扩大市场份额。(4)以三家合一、经过股份改造的泛亚科技发展股份有限公司为基础，构建股份制的集团型企业的基本构架。以北京首都的政治、经济、文化、金融、商业以及外商聚集中心的优越环境为背景，作为泛亚科技发展有限公司的集团总部，设立淄博分公司、洛阳分公司，在分公司总经理的领导下，实行集团核算管理体制，各自承担不同环节的生产经营任务。(5)考虑用线性的、经济的方式调配已有资源，合理组织、利用、挖掘科研生产潜力，利用淄博、洛阳现有的厂房、设备、技术人员、生产工人和其他生产条件，提高生产效率，降低生产成本，从发掘现有资源、扩大市场规模要效益。在此基础上，逐步实现新的引进设备、新的生产线，产品的整装、外包装等工序在密云工厂完成。力争 99年底以前，总体上达到年产销各种不同规格型号 XXXX50，000 套，年最大生产能力 100，000 套规模。(6)用机制、机遇、效益、分配、挑战和使命感共同作用的综合效应吸引、凝聚、留住转制而来的科技人员，在此基础上形成、培养、造就泛亚集团的科技队伍，保持企业的发展后劲。(7)在泛亚科技发展有限公司产权改组完成以后，注资引进 XXXX、防弹 XX、火电厂输煤管道 XXXX 等新的高科技成果，争取军工产品定单，进入能源领域，创造有较高科技含量的规模效益。(8)年底以前，取得国家开发银行的政策性扶助贷款，投资建设密云生产基地，充实、完善两个分公司，落实新的科研项目。2.总结经验教训，努力推进与上海 S、Y 公司的友好合作关系，奠定 XXX 产业的发展基础。在总结经验教训的基础上，大力推进与 S 之间的合作关系，争取实现资源一体化、产业一体化、市场一体化、经济利益一体化，共同推进中国 XXX 产业，是泛亚集团的战略选择。目前，应在下述方面尝试作出努力：配合资金到位，与 S 共同检讨、完善过去形成的合作文件，为了在优势互补、平等互利、长期合作、共同发展的基础上创造良好的、稳定的合作条件，按照通行的商业惯例和规范化的做法，确定双方合作的详细的、具体的、明确的规则，用以指导、规范双方的合作行为。扩大双方交流、合作的层面，改变由双方最高主管单向交流的局面，组成双方领导、协调工作架构，统一执行合作协议框架规定的产品产量、性能、质量、结算价格、市场销售价格以及产品在各区域市场的合理分布。促进合作双方各自优势的发挥以及优势的结合，在市场开拓、组织以及建立尽可能广泛的市场销售网络等方面扩大环亚太的影响和资源。增加与 S 合作的基础，增强技术方面的相关性。除努力尝试直流低速电机、新一代 XX 动力技术上的突破外，还应与中外 XXX 及零部件制造商建立、保持紧密的联系，保持与整体合作相配套的自我发展能力。除了拥有国家计委、开发银行给予的政策支持外，泛亚集团在涉及XX 资源开发与利用的其他领域所取得的任何进展所带来的势能上的影响，对于维系、保持、促进与 S 的合作关系都是十分重要的。另外，自 98 北京国际 XXX 展览会以来，国内业界一些有识之士已经看到了非联合不足以图存，无规模不足以求发展。所以，各个厂家、商家都在接触、探索、联合。我们必须认清形势，加快步伐，扎扎实实地埋头建设自己的产业，搞好自己的产品。3.促进与冶金部 XX 研究总院的合作关系，创建泛亚 XXXX 生产能力，研究储备新一代动力 XX 生产技术（1）X 研院目前的优势 国家 863 高技术计划 XXXX 课题实施组挂靠单位；有较强的科研开发能力、科研设施；有年产 20 万只 XXXX 的生产能力；有现成的销售能力和销售渠道。（2）X 研院的不足：缺乏科研及生产经营资金，无法扩大经营规模；受厂房、设备等生产条件的限制，无法扩大再生产；缺乏灵活的运营机制。（3）与 X 研院合作给泛亚集团带来的有形收益和无形收益 泛亚集团可以一步到位，有了自己的 XXXX 生产能 力，有真正称得上自己品牌的产品；带来一定的营业收入和现金流量；形成泛亚在 XXXX 产品方面的初始生产条件；有了泛亚所需要的科研开发队伍，并有条件在此基础上采用课题招标的方式，开发新一代 XX 动力；在泛亚的经济成分中，融入了国有经济成分；增加了进一步与 S 发展合作关系的自身实力和砝码；在 XXX 的生产和市场销售方面，融化了一个竞争对 手。（4）对与 S 研院合作可能产生的问题的估计 合作因某种未可预见因素未能形成；投资收益不理想；引进的XXXX 生产技术缺乏先进性或在XX 动力开发生产上遇到困 难；对与 S 的合作产生不良影响；泛亚的市场营销能力面临考验。对此，泛亚应有充分的思想准备，设法消除不利因素，并尽可能促进合作洽谈的顺利进行。4.以永磁低速电机为突破口，掌握 XXXX 关键部件的技术和配套生产能力。同时，为形成 XX 组装能力奠定基础 目前正在商谈的“XXX 用永磁低速电机”项目，如果原理和技术上确实具有先进性、实用性，可能是泛亚掌握 XXXX 关键部件和配套能力的一个突破口。因此，研究开发部与投资部应加快工作进度，尽快组织、邀请专家对该项技术进行评价、论证，作出结论，供公司决策。争取99 年形成10000 台/年，产值400 万/年的规模，除了为其他XXXX厂商配套外，还可以提高 XXXX 的生产能力。5.完成与“MS 电脑声光像公司”的购并，进入电子信息产业 MS 公司在行业市场、电脑声光像集成技术以及科技人员队伍等方面拥有一定优势，在全国广播电影电视、声像制作、文化娱乐领域拥有大量用户，在同一产品领域内的外商群体中有一定知名度，集团购并成功，可以借助集团总体势能，并在有限的流动资金支持下，在短期内迅速发展扩张，形成某种垄断优势，创造良好的经济效益和社会效益，对丰满泛亚集团形象、促进多元化发展、获得预期的投资回报、实现多点支撑的战略，颇有补益。应在近期提出关于双方合作形式的主体意见，考察该公司经营、财务、人员状况，尽快形成结论，推动工作进度，配合公司短期融资到位，迅速完成购并过程，使集团所属 MS 公司能转入新的经营增长期。98年底以前，形成 400 万元的经营业绩，99 年，创造 1000 万元的销售水平。为集团增加正的现金流量，成为集团新的经济增长点。6.寻求在准投资银行业务领域的挤入机会，争取实际业绩 所谓“准投资银行业务”有两方面的意义。其一，是指资金市场的运作，其二，是指资本市场的运作。在运作目的和范围上，一个是经营业务的多元化拓展，向外部发展，盈利创收；另一个是为环亚太明后年的资本运作，提供强大的技术支持。集团已经在这方面作了一些工作，并将继续寻找、创造介入机会。三、以市场为取向，建立泛亚集团的市场营销体系，扩大市 场占有份额，形成泛亚的市场体系和市场战略 1.泛亚 98 至 99 年度的经营体制集团化经营体制下的总经理经营目标责任制 9899 年度属于集团产业和经营初创阶段，必须实行集团化经营的管理体制。集团化经营是一个战略性的方针，主要体现在三个方面：其一，强化集团管理。就是强化集团的规划、决策、管理、控制、监督五方面的管理职能。规划是指经营发展规划、行业领域规划、产 业规模规划、市场开拓规划等总揽全局的考虑。决策是指为实现上述规划而作出的有关经营的各项决定，包括所属公司的创立、分立、合并与注销，主要经营和管理干部的选聘，经营计划的核定、下达及监督执行，经营资金的融措和调配，超过下属企业投资权限的投资、合作项目的审批等等。管理主要是指集团对所属企业的人（干部）、财（财务）及生产经营指标的考核和监督。控制是指从企业经营管理的角度在计划的生产经营年度内，对于集团所属企业经营管理情况的毫不松懈的关注，随时掌握和分析经营动态，根据市场、产品和周边环境的变化对所属企业的经营活动进行计划和频率的调整。监督是指为了配合和保证上述各项工作的实现和进行，集团通过人事、财务、审计等职能部门在自己的职责范围内，对所属企业的服务、检查、审计与监督。其二，突出集团主业，争创品牌。XXXX、XXX、XX 动力、XXXXX等系列产品是集团的主导产业，是泛亚人孜孜不倦的追求。必须保证在集团产业基础建设的同时，以市场为先导，以市场容量决定投资总额，以市场份额决定产值产量，以市场开拓能力决定生产规模，保证将主要的经营人才、广告宣传、开发经费、销售费用放在主营产品的市场开拓上，使得集团主营产品的销售逐渐占营业总额的 60%以上。同时，努力开辟新的经营产品和经营领域，以市场为导向，找准自己的市场定位，形成“一业为主、多点支撑、长短线结合、多元化发展”的格局。在主营产品之外，寻找可持续发展的产品、项目，并创造良 好的经济效益。其三，实行以总经理负责制为主的经营目标责任制，贯彻分层次的目标管理和经营指标考核。总经理负责制的基础就是各下属公司在集团的统一规划下，有侧重地、开拓行业性质、经营品类、市场领域不同的产品、项目，在集团的势能、动能支持下，形成自我生存、自我发展、自我扩张的能力，形成一定的市场份额和一定的经营规模。因此，泛亚科技有限公司、开拓公司、德安公司、MS 公司、泛亚瑞普电气公司都必须单独聘任总经理，配备经营班子，核定流动资金，独立核算，自负盈亏，承担集团下达的经营指标并据以决定其分配水平。由于集团是在创业阶段，对于总经理，集团有两项基本要求：第一是要超常规发展。要求环亚太的总经理在经营上和公司的运作、管理上要有超常规、超水平的发挥。第二，就是要创收。作为企业，不创收，不实现赢利，就无法生存，惶论其发展。长线投资必须依靠短线支撑。所以，集团 9899年度必须改变经营方式，开办一家公司，聘任一位总经理，必须签定经营协议书，实现三个方面的要求，即自负盈亏，先有能力养活自己；然后实现创收，成为集团的利润中心；最后，要服从并促进集团的总体发展目标。所谓分层次的目标管理，就是从人事、经营、责任、分配等实行一级对一级负责，“谁聘用，谁下达任务，谁考核，谁决定其分配水 平”。集团对所属企业，就聘到总经理、副总、财务主管，一级对一级负责，在集团总体规划下，开拓市场的权利、创收的权利、领导公司参与市场搏击和竞争的权利、聘用员工的权利、分配的权利、运作经营资金的权利统统实行授权。这样，就明确了职责权限，同时为总经理充分施展自己的才能提供了宽松的环境。9899 年度，集团必须建立适合于企业生存发展的、有活力的运行机制，主要包括竞争机制、激励机制、压力机制、约束机制。对于总经理的经营指标考核，是最重要的量化标准。集团对于各所属企业总经理的考核，分为硬性指标（经营指标）和软性指标（管理指标）两方面。硬性指标是根据各公司提出并经过集团研究核定的经营计划，以经营目标责任书的方式确定下来，作为集团考核总经理业绩并决定其升迁和报酬的主要依据；软性指标是总经理业绩考评的参考依据，说明总经理的综合领导能力，例如：市场、产品、技术、经营领域的拓展情况，员工队伍建设情况，潜在的发展前景等。2.关于 98 年度经营目标 (1)集团 98 年下半年计划进入经营序列的企业包括：泛亚科技发展有限公司（筹）、开拓公司、德安公司、MS 公司（筹）、泛亚瑞普公司（筹）等五家企业。其中，泛亚科技公司主要承担XXXX 产品、XXX 等相关产品的生产和市场销售；开拓公司主要在 XXX和 XX 动力方面进行市场开拓；泛亚瑞普公司主要在 XXXXX、电源及相关产品领域发展；MS 公司主要在电脑音频、视频、影象系统集 成及其他电子信息产业拓展；德安公司则致力于新的高科技含量、高附加值、有一定市场规模的产品、项目的开拓。应该说明的是，五家公司虽然在经营方向，产品领域内各有侧重，但并不影响经营业务的交叉、协调。相反，由于集团所属企业尚未形成固定的经营格局，未构成成熟的经营体系，所以，确有必要统筹运作，相互支撑，用整合的力量完成经营初创过程。(2)除 MS 公司、开拓公司目前已基本具备经营条件，并形成一定的经营成果外，其他几家公司尚在组合，定位阶段，泛亚科技公司约在 98 年 11 月份才能转入经营，泛亚普瑞公司若进展顺利，大约也在 11 月份以前可以进入经营，得安公司从寻找产品、项目到形成经营产品系列并开始销售，应有至少三个月的周期。所以，在一般情况下，98 年下半年较难形成规模经营。根据以上情况，结合下半年资金进度安排以及其他可以预知的经营条件，特别是预计：A.泛亚科技发展有限公司的股份改组按计划于 98 年 10 月 31 日以前顺利完成，转入生产经营；B.泛亚瑞普电气公司于 98 年 10 月 31 日以前顺利注册完成，并转入试生产经营；C.永磁低速电机于 98 年 10 月 31 日以前试生产；D.在各公司流动资金到位的情况下，正常开展经营 则 98 年度的主要经营目标计划如下：A.生产指标工业产值 130 万元。其中：泛亚科技发展有限公司 50 万元（含山东、洛阳二个月的产值）泛亚瑞普电气有限公司 35 万元（各种规格的 XXX50,000 只）永磁低速电机 45 万元（电机 1000 台）B.经营指标（万元）序号 企业名称 拨付流动资金 经营 期间 收入 毛利率 毛利额 费用率 利润或亏损 1 泛亚科技发展公司 500 11-12 150 14%21 28%-21 2 开拓公司 100 9-12 200 16%32 12%8 3 得安公司 100 9-12 100 16%16 12%4 4 MS公司 100 9-12 400 18%72 12%24 5 泛亚瑞普 200 11-12 40 15%6 12%1.2 合计 合 计 1000万 890 16.5%147 14.7%16.2 C.出口创汇 在培育和拓展国内市场的基础上，集团应努力探求主营产品出口渠 道，进入国际市场。为此，海外部必须将 XXXX、XXX 以及 XX 动力的出口创汇作为影响集团全局的战略性目标，而不仅仅是从经济收益上考虑问题。98 年下半年，海外部的经营工作主要包括以下内容：A.促进集团主营产品的出口业务，争取尽可能多的出口合同，满足为产品出口所需的各种技术性准备工作。B.争取集团自营产品的进出口权。倘若 98 年底以前仍然无法获得进出口权，则应挂靠在一家进出口公司进行操作。C.以出口订单结合信贷手段，充分利用出口买方或卖方信贷贸易方式，争取多渠道的资金支持。D.扩大国际联络，为集团寻求海外投资、合作机会。(3)98年经营工作的重点可以概括为三句话，即：开拓市场，形成集团的主营产品和主营业务，创品牌，上规模；实现创收，完成既定经营目标；培养和锻炼经营销售队伍 3.99年度生产经营规划目标(1)工业产值 3000 万元 其中：XXXX6000 台/套 1200万元 XXX5000 套 1000万元 XX 动力 50 万只 350万元 永磁低速电机 10000 台 400 万元 其他 50万元(2)营业收入 5000 万元 其中：XXXX 1400万元 XXX 1500万元 XX 动力 450万元 永磁低速电机 450万元 电子 1000万元 其他 200万元 (3)目标利润 400 万元 其中：XXXX 84万元 利润率 6%XXX 120万元 利润率 8%XX 动力 27 万元 利润率 6%永磁低速电机 27 万元 利润率 6%电子 100 万元 利润率 10%其他 42 万元 (4)资金需求 2500 万元 其中：生产资金 1500万元 经营资金 1000万元 4.建立泛亚的市场营销网络，扩大市场占有份额，形成泛亚的市场体系和市场战略。为了集团的生产经营任务，扩大市场占有份额，实现集团的长期发展 目标，必须建立泛亚市场营销网络，形成体系，这是集团的战略要求。由于市场体系的创建在很大程度上有赖于生产经营体系的建立和完善，所以必须分两步走。第一步，即 98 年下半年，主要任务是借势、造势，形成市场影响。第二步，即从 98 年底到 99 年底，着手建立泛亚的销售网络体系。营建国内销售网络，是一项投资行为。应该量力而行，循序渐进。根据集团的生产经营规模有重点、按计划、分区域分期分批地纹波状实现幅射、建网。除 XXXX 的行业市场方面目前尚窄，可由北京泛亚科技发展有限公司统销；永磁低速电机用户单一、除自用尚可少量配套销售外；XXX、XX 动力以及电脑产品等都宜先在国内选择发展经销商，然后再根据需要建立分公司、子公司，最后形成北京总公司外地分公司、子公司经销商技术服务中心或维修站的阶梯形分布发散的网状营销服务体系。5.关于集团的经营分配政策 关于集团的经营分配原则，主要基于以下几点：第一，集团的分配原则对所属企业都是相同的，但具体的分配原则视各公司所处行业、经营领域、发展规模等情况有所不同。第二，各公司的经营分配水平一定要与同期经济效益、同期考核指标挂钩。第三，除薪金标准按集团统一规定外，各公司年终分配方案要报集团批准后执行。(1)分配原则对所有企业都是相同的，主要指分配是与效益挂钩 而言。为了处理好集团的经营领域发展计划、处理好长线投资和短线经营的关系，长期效益和短、平、快项目之间的关系，在分配上对比例必须予以调控。例如，资本运作业务，属于回报率较高的行业，在核定经营指标和分配计提基数的时候，对其要求的起点就比较高。生产销售业务，总体上属于投资回报率较低，但长期稳定的经营。即使在正常经营条件下，也难以获得较高的平均投资回报水平。在分配比例上，二者等同对待，会有较大的级差，会影响长线投资干部员工的积极性，显然是不现实的。因此，有必要从经营指标上或者分配政策上区别对待，作出调整。(2)年终各公司的分配水平首先是同经营考核指标挂钩。因为，可供分配的利润成果的存在是能够分配的前提条件。而利润的形成又是与经营收入、成本费用相关的，在费用水平稳定的情况下，经营收入越高，则利润越高；在经营收入水平不变的情况下，成本费用水平越低，则利润越高。所以，毛利率、费用率、经营利润率是相互关联的比率关系。全面考核总经理的经营业绩，要分别考察各项下达经营指标完成情况，任何一项指标的完成情况，都应该有充分的、有说服力的分析。其次，各公司的分配水平还必须结合企业的综合经济效益进行考察，经营成果核算是不是正确、债权债务结构是否合理、有没有递延负债和坏帐损失等等。(3)各公司在年终完成或部分完成所承担的经营指标，分配兑现或部分兑现时，总经理要根据集团核定批准的盘子制订分配方案 进行分配。盘子由集团根据该公司的经营指标完成情况核定批准，在批准数额内的分配方案由总经理制定并报集团备案。(4)经营分配水平的测算以及计提分配方法集团将根据各公司的不同情况分别核定。四、由“企业经营”向“经营企业”转变，运用资本经营手段，寻找机会，进行购并，重组，实现集团资产迅速增值，创造上市条件。充分利用中共“十五”大以来国有企业改革突破所有制界限，贯彻“抓大放小”，盘活存量资产，鼓励兼并、收购、资本运营、资产重组的有利时机，完成跨跃式超常规发展的目标，是集团的长远战略。9899 年度，集团在资本运作方面的主要工作目标是三项：1.配合集团产业基础建设的总体思路，根据生产经营以及资本增值的需要，在国内（包括海外）寻找可资发展的相关领域的目标企业，收购、兼并，改造后充实集团的产业，使集团资产在短期内迅速增加，产品的生产能力快速增长；或者进行包装、炒作、买卖以获得丰盈的收益。2.盘活集团现有资产，减少资本的沉淀，促进资本流动，增强变现、套现能力。3.至 98 年底或 99 年上半年，集团的产业建设初具规模时，立即 进行借壳、买壳改造上市的方案设计、筹划，推进泛亚在国外、国内上市。由于资本运营投入资金、数额较大，运作过程中涉及的专业、领域以及操作管理跨度较大，属于高投入、高风险、高回报的业务，所以，资本运营项目必须实行高度集中管理，由集团专门领导小组决策，避免失误所带来的严重损失。9899 年度，集团在资本运营方面除了完成上述三项主要工作任务外，还必须重视并且解决的一个关键问题，是人才问题。资本运营是高智力劳动，要求具有高度的全局观念和超卓的运作技巧，而且要依靠一个由投资、政策、法律、财务、技术、管理等各方面人才互补协作的运作集体才能完成。因此，98 年底以前，必须重点发现、引进高层次、高素养、高业务水平的专门人才。五、强化集团研究开发部的职能，增强企业发展的内劲，形成泛亚的科研开发队伍 知识经济的核心是技术创新，不断保持在高新技术领域的先导地位是企业立于不败之地的根本。因此，强化集团研究开发部的工作职能势在必行。集团研究开发部 9899 年度的主要工作任务是：1.在能源、交通、通讯、电子、化工、环保、新材料等领域为集团搜索、寻找、发现有高科技含量的、高技术附加值的、能形成一定市场规模的科技成果、产品、项目；2.在目前集团已经确定的主营产品以及新申报立项的项目范围内，加 大科研开发力度，特别是在 XXXX、XXX、XX 动力的应用开发方面，尽快综合、吸收、消化两院一所已经取得的成果，研究解决在产业化过程中遇到的技术问题，并争取能有国内同行业的技术领先水平。3.尽快建立研究开发部的信息技术情报系统，广泛汇集第 1 项任务中涉及的以及集团经营领域内的行业动向、科技政策、技术水平、经营动态、国内外工业标准、产品技术标准、行业规范、工艺标准等技术情报，为科研开发和集团投资决策服务。4.寻找、引进、聘请拥有发明、专利、技术成果或在专业领域内有成就的专家、技术人员，充实集团的研发队伍。聘请集团经营领域内权威的专家组成顾问机构，作为强大的外围支撑。同时，争取在今明两年参加与集团经营业务相关的行业技术协会，例如：电源学会、XX学会、XX 协会、电机学会等等，真正进入行业领域、专业领域，才能进而进入行业市场、专业市场。为此，研究开发部应该在 8 月中旬以前制订出 98 年下半年详细的、符合集团工作任务要求的、可操作的工作计划和分阶段实施计划，经集团批准后限期完成。在此基础上，结合集团 9899 年生产经营规划，研究制订 99 年度工作概要。集团研究开发经费的核定一般分两种方式，一是按申报立项的开发项目核拨项目开发包干经费，另一种是按集团年实现营业额提取一定比例的科技开发费用由研究开发部按照年度科研开发计划支用核销（自99 年度实行）。亦可以考虑在实际工作中，两种方法结合使用，因时 制宜，因地制宜。由于 98 年下半年集团与 XX 所、XX 院、S 研院等科研院所可能形成紧密型合作关系，其中一部分科研力量会融入集团的开发队伍，研究开发课题广泛，专业跨度较大，人员分散，附属单位不一，如何统筹规划、管理、组织、考核、研发经费如何使用等，是摆研究开发部面前的实际问题，也是对集团化经营管理能力的考验。集团研究开发部必须未雨绸缪，提前思考、研究、准备，在 9 月 15 日以前拿出方案，供集团决策。决不能事到临头再想解决办法。六、以香港公司为基点，逐步有计划地开辟海外窗口，为实现集团的经营目标，拓展国际市场准备条件 以集团确定的产业目标和产品构成来看，在积极扩大国内市场份额的基础上，拓展国际市场是根本出路。一定要走出去，真正进入世界经济圈，才是中国企业应该追求的企业家境界。今年，集团已经注册了“香港泛亚投资有限公司”并已经尝试开始运作。在集团创业的初始阶段，香港公司承担着泛亚的历史使命，责任重大，关系重大。9899 年度，香港泛亚肩负如下使命：1.利用香港国际商业中心的优势，与美国、日本、东南亚、欧洲、非洲、南美等国家和地区（包括与我国没有建立外交和经贸关系的国家和地区）的企业（特别是中小企业）建立联系，为集团寻找新的代理产品和贸易机会；2.利用香港国际金融中心的环境，与金融界、法律界、会计界、咨询 服务业等建立业务联系，创造条件，寻找机会，为集团海外融资、海外上市、资本运作、吸引投资发挥作用；3.利用香港自由贸易、免税港的有利条件，为集团生产经营产品、设备的进出口提供便利同时组织其他产品的经营并创利；4.利用香港的自由汇兑制度，进行外币调剂、结算以及其他与资金往来有关的业务；5.利用香港新闻自由、信息公开，政治、经济、金融、商业等信息量大的方便条件，为集团领导搜集汇总各种情报，提供决策参考；6.作为集团的驻在机构，承担集团安排的接待任务。负责接待、协助安排集团领导以及客户、合作伙伴等在香港的过境、会议、考察和旅游等。目前，香港泛亚是租用的商业秘书代理公司事务，在香港公司未有较多业务的情况下，是经济、方便、实惠的方式。但是，香港公司承担的工作和经营业务应该逐渐展开，并要求在 9899 年内争取达到三个目标：1.集团要求的上述六个方面的工作陆续开展并取得一定的收效；2.香港公司在经济上能自负盈亏并有创收；3.有公司自己的一间办公室和经常性的驻在人员。在办好香港公司的基础上，99 年底，集团将根据发展情况研究确定在美国、欧洲开设窗口等问题。七、建立健全符合现代企业制度的、规范化、系统化、高效率的企业 内部运行机制，保证集团长治久安和持续、稳定的发展 企业的发展，除了经营业绩以外，还依靠一套完整的、规范的、系统的、高效率的、健康的内部运行机制，这是大公司和小企业的本质区别。概括起来，产品、经营是企业的硬件，管理是软件。环亚太集团的管理主要包括企业价值观和理念、内部运行机制和企业文化三部分。我们倡导的泛亚人的价值观就是对于事业暨社会的倾心奉献和对于经济效益的不断追求。泛亚的企业理念包括经营理念、人才理念等，集中表述在公司的员工守则中。9899 年度集团企业文化建设的中心任务是以集团内部通讯环亚太人、干部恳谈会、员工对话会、员工的归属感为核心形成的企业文化氛围。9899 年度集团管理的核心工作是建立、施行、形成符合现代企业制度的、比较完善的、系统的、规范的、高效率的企业内部运行机制，为集团生产经营的开展，持续稳定的发展奠定基础。靠一种健全的、良性的机制去促进、激发、约束企业的行为，而不是单纯靠人去要求、去施行硬性管理、去起作用。为了适应 98 年底的要求并迎接 99 年的发展，年底以前必须完成内部运行机制的构建，主要是建立竞争、激励、压力、约束四方面的管理机制。竞争机制就是要体现“泥饭碗”观念，贯彻“各尽所能、公平竞争、优胜劣汰”的用人原则。环亚太人，上至总裁、下至员工，一律实行“一年一聘”，根据不同的岗位承担不同的经营指标或管理任务，以“效益、效率、效果”作为一切工作的唯一考核评判标准，作为连续任职的依据。集团力图通过建立激励机制不但给勤勉敬业的干部员工以心理上的荣誉感、事业上的成就感，还必须从创造的成果上、从物质利益上去体现人才的价值。集团将通过对分配制度的改造，通过新的包括薪金、津贴、福利、股份等不同给付形式在内的激励手段吸引、凝聚、容纳优秀的干部员工队伍。压力机制表现在职能部门的工作量化标准考核以及经营部门的经营目标责任制中。98 年下半年，要通过调整、整顿、人员分流、精简分别试行职能部门以岗定员，以岗位职责说明作为量化考核标准；生产经营部门以生产经营指标完成情况作为考核标准，并以此决定是否连续聘用、级别升降、奖励分配水平高低。约束机制主要体现在两个方面，即对经营管理者决策权利的制约和集团内部控制制度的构建。泛亚要发展、要上规模、要成为集团企业，就必须向产权社会化、管理职能化、产业多元化、服务社会化努力。就必须按现代企业制度、按商业惯例建设企业。企业经营发展的任何重大决策，都需要经过规定的决策程序；任何超过权限的资金支付、划拨，都需要有规定的批准、审核、执行手续。避免违规操作造成的决策失误和经营损失。因此，除了继续完善集团决策层的决策程序、明确各级领导的职责权限并严格执行外，还要通过其他规章制度的系 统配套形成内部控制制度，保证在集团内部没有任何权利不受制约，才能从体制上保证集团健康、持续、稳定地发展，保证长治久安。八、抢占战略制高点20 世纪末泛亚的最后抉择 尽管目前东南亚金融危机未对我国造成致命影响，但由于国内经济持续衰退，国有企业亏损面继续扩大，各家商业银行隐藏的巨额坏帐，出于政治因素坚持人民币不贬值而给企业产品出口造成的巨大压力、基本建设重复投资以及国有资产大量流失等等数不清的问题，恰如一股汹涌的暗流，无法预料何时会决堤崩口。在如此萧条的经济形势下，对于企业来说，恰恰是机会与风险并存。世纪之交，是中国经济的转折点，也是企业新一轮更新、淘汰、新生、组合、增长的历史时机。市场将开放未完全开放，国有企业要推向市场未推向市场，科研院所要改革又要断奶，市场竞争规则要规范又未完全规范，政府职能转变又受到庞大的官僚食利阶层的抵制等等，所有这一切，都形成了政策、机会的真空、边缘、断层，等待我们去研究、发现、利用。所以，真正决定企业发展与命运的关键在于卓越的人才，在于聚集一批敬业的、有抱负的、能与泛亚共甘苦的、创造性工作的干部员工。基于以上思路，集团 9899 年度的主题是“抢占战略制高点20世纪末泛亚的最后抉择”。集团董事局以及高层干部必须认清形势，统一思想，坚定信念，踏踏实实地沿着确定的经营规划走下去，以集团的主业为基础，扩张到其他的增长领域，抢占市场、抢占资源、抢 占技术（友申做的值得我们借鉴）、抢占人才、抢占机会，尽可能控制制高点，为真正创建技工贸一体的、多元产业结构的、国内外共同发展的集团型企业而努力，这可能是泛亚本世纪末的最后抉择。