组织行为学期末复习总结.doc

组织行为学
2011级政管03班---陈志意
1. 组织—p.2
答：是指一些人为了达到某种共同的特定目标，而结合形成的人际关系系统。
2. 组织行为—p.6
答：泛指组织条件下组织中的个体、群体以及组织整体的心理和行为表现，包括内隐的心理和外显的行为。
3. 组织行为学—p.8
答：是指研究组织中个体、群体以及组织整体的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
4. 晕轮效应—p.30
答：晕轮效应是一种以偏概全的倾向，通过知觉对象的部分特征推论其他特征。
5. 归因—p.30
答：观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。
6. 定势—p.31
答：是指以前的心理活动会对以后的心理活动形成一种准备状态或心理倾向，从而影响到以后心理活动的进行。
7. 归因偏差—p.32
答：(1)基本归因偏差：人们在评价他人的行为时总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。
（2）行为者与观察着偏差：行为者倾向于强调外部环境等不可控的因素，作出外部归因；观察者倾向于强调行为者本身的特质因素，进行内部归因。
（3）自我服务偏见：个体倾向于把自己的成功归因于内部因素，而把失败归因于外部因素，倾向于给人留下好印象，自我标榜。
8. 印象管理—p.33
答：就是个体试图影响和控制别人对自己的社会知觉或者对自己的归因的过程。
包括：自我提升的印象管理策略—使自己看起来比实际更加出色或者试图增加自己对某个积极结果的影响作用。
防御式的印象管理策略—就是尽量避免别人将某个消极结果的责任归因于自己。
9. 人格—p.37
答：是指人们所具有的个体独特的、稳定的对待现实的态度和习惯化了的行为方式，是一种稳定的心理特征。
10. 自我效能感—p.40
答：就是个体关于自己能够成功地完成某项任务的信念，就是个体对自己能力的自信心，包括：水平、强度、概化程度。
11. 控制点—p.40
答：就是个体所认为的直接影响自己行为的原因，即内部原因还是外部环境。
由此可分为：内控型个体、外控型个体。
12. 自我监控—p.41
答：是指为了给他人留下良好的印象，在不同的环境条件下采取不同行为模式的人格特质。自我监控水平高的个体倾向于随着环境改变自己的行为。
13. 态度—p.43
答：是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的、较稳定的内部心理倾向。包括情感成分、认知成分、行为意向成分。
14. 认知失调理论—p.44
答：认为当一个人不同的认知元素之间出现了不和谐的时候，或者个体的态度和行为不一致时，就会引起个体内心的不自在。
15. 学习—p.54
答：由于经验造成的个体相对持久的行为改变。包含学习意味着改变、改变是持久的、改变来自于经验。
16. 心理契约—p.62
答：是指个体与组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望，包括组织对员工的责任和员工对组织的责任。
17. 个人-组织契合度—p.66
答：是指员工个人的特征或偏好与组织的文化和气氛是否相一致，也就是个体人格和组织人格是否协调一致。
18. 组织公平感—p.72
答：就是组织中的个体对组织中的制度、政策和管理活动的公平性感知。包括：
分配公平---结果公平，人们对组织中的资源分配的结果的公平性感知；
程序公平---人们对组织中分配资源时所采用的程序或过程是否公平的感知。
互动公平---人们对在组织中执行程序或开展管理时，人际处理方式公平的感知。
19. 组织社会化—p.75
答：是指员工学会组织中的价值观、规范和行为方式，从而成为真正的组织成员的过程。
20. 组织公民行为—p.78
答：是指组织成员自愿做出的行为，这些行为没有得到正式的报酬系统直接而明确的认可，但从整体上有利于提高组织效能。组织有效运作要求组织成员：
A：留任在组织中、B：可靠的完成角色要求的职责、C：做出角色要求之外的创新的和主动的行为。
21. 激励—p.90
答：就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
22. 马斯洛的需要层次理论—p.91
答：五个层级：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
生理和安全需要属于较低层次的需要、物质的需要；
社交、尊重、自我实现需要属于较高层次需要，精神方面需要；
23. 弗洛姆的期望理论—p.101
理论基础：人之所以能够从事某项工作并且达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
公式：M=V·E
M：激发力量—调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。
V：目标效价—达成目标后对于满足个人需要的价值大小。
E：期望值—据以往经验主观判断，达成目标并导致某种结果的概率。
处理好三方面关系：努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要。
24. 亚当斯的公平理论—p.103
基本观点：当一个人做出了成绩并取得报酬之后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。
两种比较：一是横向比较，将自己获得报酬和投入比与组织内其他人作比。
二是纵向比较，将自己目前的报酬投入比与以前的相比较。
25. 斯金纳的强化理论—p.105
管理中强化理论改造行为的四种方式：
正强化：用某种有吸引力的结果，使得员工好的行为重复出现。
负强化：预先告知不良行为或绩效不良后果，让员工以符合或避免方式回避不良结果。
自然消退：对员工某些行为不理睬，表示轻视或否定，从而减少员工的该行为。
惩罚：以强制或威胁性的结果制造不愉快的环境表示否定，避免重发的可能性。
26. 压力—p.123
答：压力是当个体面临紧张刺激时所产生的内部的一种生理和心理准备状态，使得个体随时准备对刺激做出反应。
27. 压力的基本模式—p.123
答：压力是个体对各种刺激做出生理、心理和行为反应的综合模式。相关因素：
压力源：各种有可能使个体产生压力的刺激。
紧张：是指个体在持续的压力作用下所产生的生理、心理偏离正常水平的状态。
压力源à个体对压力的认识à压力à紧张状态à不良后果（生理症状、心理问题，不良绩效）
28. 压力的影响—p.129
有利影响：
A：加深我们的意识水平，B：增强我们的心里警觉程度，C：导致高级认知和行为表现。D：促使人们表现出更高的工作效率和绩效。
不利影响：
A：心理健康问题，B：生理健康问题，C：行为问题。
29. 群体类型—p.146
正式群体：是由组织正式确定的具有明确的组织方式、任务目标的群体。
非正式群体：不是由组织的规定而形成，而是组织成员间某种需要结合成的群体。
30. 群体的五阶段模型—p.147
答：认为群体的形成和发展经历五个阶段：
A形成阶段：成员熟悉、形成基本的群体行为规则、人际关系建立、归属感。
B震荡阶段：内部冲突不断，不能解决则解散，解决则进入下个阶段。
C规范化阶段：成员间建立一套共同接受的行为方式和形成共同的愿望。
D执行任务阶段：努力完成任务，成员间关系和对领导接纳有助于群体发挥作用。
E终止阶段：目标实现，成员离开，或乐观，或悲观。
31. 间断-平衡模型—p.149
答：认为群体的发展基本上以接近中间的某个时间作为分水岭划分成两个阶段。
第一平衡阶段：群体首先界定任务，确定目标，并在此阶段不易发生变化。
中间时间：感到时间的压力和完成任务的紧迫，进行变革和飞跃。
第二平衡阶段：放弃旧思维，采纳新见解，效率更高，以最后冲刺迅速完成任务。
32. 群体结构变量—p.149
答：群体结构---是指构成群体的个体之间的相互关系以及使群体按照有序的、可预期的方式运转的一些特征。
A角色：就是人在某种社会情境中的一系列典型的行为特征。
角色期待-对于扮演一定角色的人，人们期待他表现出某种行为。
角色同一性-对一种角色的态度和角色行为的一致性。
角色冲突-当个体扮演多个社会角色时，角色期待可能相互矛盾，产生冲突。
B规范：群体成员共同接受和遵循的知道行为的规则。
C地位：是指人们对某个群体或群体成员的相对位置或等级的社会化界定。
地位符号-能够反应个体地位的标志性事务。
D群体凝聚力：是一种吸引群体成员，使得他们愿意保留在群体内的力量。
E群体规模：指群体中成员的数量。规模越大，平均每个成员所作出的贡献越小。
F群体构成：指构成群体的成员在年龄、性别、教育背景、社会经验、能力、个性、价值观等方面具有共同性的程度。
同质性群体---适宜完成比较简单、需密切配合、常规性的任务。
异质性群体---容易产生创造性观点。
33. 社会助长作用—p.156
答：是指由于别人在场或者与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升。
理论基础：内驱力理论
内驱力---是机体内部的一种紧张状态，会唤起个体比较高的兴奋状态，激发了人们的竞争和被评价意识。
原理：
人在社会化过程中，已经学会了将社会情境看成竞争情境，因此，当他人在场或者与他人一起活动时，个体的行为变成了由高度自我意识支配的自我表现过程，个体希望获得积极的评价，表现出高绩效。
34. 社会懈怠作用—p.157
答：当人们从事可叠加性的工作（即个人的贡献可以互相累加增加群体的工作产出）时，随着群体规模的增大，个体的贡献呈现下降的现象。
原因---群体责任的扩散。
避免策略：使群体成员的贡献可识别化、使工作任务更重要更有意义、
奖励群体时奖励个体、使用惩罚威胁措施、
35. 去个性化—p.159
答：就是指在一个群体中，个体参与群体行为，其原有的个性特征完全埋没在群体之中，成为“没有个性”的“去个性化”个体的过程。
原因：A群体成员的匿名性，个体在群体中无法被识别出身份的状态。
B群体中责任的模糊性和分散性，出问题个体不必为群体承受谴责压力。
36. 沟通—p.171
答：是指某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。
37. 沟通的基本过程和要素—p.171
基本过程：
信息的发送者将信息进行编码，通过信息沟通的渠道传递给信息的接收者，信息接收者在接收信息时对信息进行解码，往往要提供给发送者反馈。在各个环节都可能会遇到障碍，活动是在一定背景下进行。
七大要素：
A发送者：也就是信息源。B接收者：发送者发送信息的对象。
C信息及其编码解码：传递的内容，将信息转换成能够理解的形式。
D通道：信息传递的途径或方式。E反馈：接收者接到信息后将信息回传到发送者那里。F：沟通过程中的干扰因素。G：沟通的情境。
38. 沟通在群体和组织中的作用—p.173
答：A：使群体或组织成员获得必要的信息以完成工作目标。
B：使得群体或组织成员之间相互理解、避免冲突。
C：是传递群体或组织的规范、文化、观念的途径。
D：是群体或组织成员交流感情的方式。
39. 人际沟通网络—p.178
链式沟通网络：相当于组织中的垂直沟通系统。每个人只和其上下级发生联系，不了解信息来源和最终接收者。
轮式沟通网络：是由一个处于核心地位的人分别与其他人进行沟通。
环式沟通网络：每个成员仅与相邻者联系，而不能与更远的成员进行沟通。
Y式沟通网络：兼有链式沟通网络和轮式沟通网络的特点。
全通道式沟通网络：是所有成员间的参与与信息沟通的一种形式。所有成员地位平等，无核心人物。
40. 有效沟通的障碍—p.180
答：A：来自发送者的沟通障碍。表达信息将思想观念转化成具体的口头或书面语言时会发生误解。
B：来自接收者的沟通障碍。接收者对信息编码与发送者发送信息的原意不一致。
C：沟通双方的不同背景特征所导致的沟通障碍。
D：信息传递过程中的障碍。在传递过程中，常常会被曲解，造成信息失真。
E：沟通中的物理障碍。在沟通过程中可能会遇到很多物理障碍的干扰。
41. 领导—p.187
答：领导本质上是影响力，即对一个组织、一个群体或一些个人的行为与观念施加影响的过程。
42. 领导者影响力的来源—p.187
答：一：来自于职位权力。由于领导者在组织中所处的位置由上级或组织赋予，人们往往出于压力和习惯而不得不服从这种职位权力。
二：来自于个人权利。是由于自身的某些特殊条件才具有的。如：高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力等。
43. 领导者应当怎样树立威信—p.189
答：A：领导者应该正确认识自身的任务和责任。实现组织目标、满足成员需要。
B：领导者应当树立正确的权威观。破除对职位权力的迷信、正确的认识权力的来源、正确的使用权力。
44. 群体决策的优点和缺点—p.230
优点：
A：群体决策能够获得更为完整的信息。B：群体决策能够产生更多的备选方案。
C：群体决策可以充分利用群体成员的专长。D：群体会产生社会助长作用。
E：群体决策可以增强决策的可接受性。
缺点：
A：群体决策需要耗费较多的时间。B：群体决策容易出现偏差。
C：群体决策中存在社会抑制作用和社会惰化作用。
45. 冲突—p.242
答：是指一方（可以是个体、群体、组织）感知到另一方对自己的利益产生了消极影响或者将要产生消极影响的过程。
46. 产生冲突的原因—p.245
组织因素：
A：对稀缺资源的竞争、B：职责或权限的不清晰、C：组织变革。
群体间因素：
A：部门或群体间的相互依赖关系、B：部门或群体目标上的不相容、
人际因素：
A：对潜在冲突方的归因、B：沟通障碍、C：人际知觉的偏见、
47. 冲突的过程—p.246
阶段1：对立或不和谐。
冲突过程的开始存在不和谐因素，可以是产生冲突的因素，即冲突源。
阶段2：认知与情感投入。
对冲突的认知使得冲突明朗化，由于认识到冲突，双方有了情感注入。
阶段3：行为意向。
是指介于人的认知、情感和外显行为之间的行为意图和倾向，对冲突的发展和解决起决定性作用。包括：
竞争：在冲突中努力寻求自身利益的满足，为了达到自己的目标，丝毫不理会他人的利益，谋求的是自己赢—对方输的结果。
合作：对于自己的、他人的利益都给予高度的关注，试图实现双方的最大利益，追求的是自己赢—对方也赢的结果。
回避：远离冲突、消极的解决方式，对自己的利益和他人的利益缺乏兴趣，造成的是自己输—对方也输的结果。
妥协：迁就对方的做法，愿意做出自我牺牲满足对方的利益，其结果是自己输—对方赢。
折中：冲突双方都做出某些让步，寻找一种权宜的可被接受的解决方法，寻求有得也有失的结果，双方都得到不完全的满足。
阶段4：实际行动。
动态的相互作用的过程。
阶段5：结果。
可能是功能正常的结果，提高绩效；也可能是功能失调的结果，降低绩效。
48. 正式组织—p.263
答：是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。
49. 组织设计的两大关键任务—p.264
分工：
就是将组织的目标进行分解，通过部门或工作岗位划分的方式来表明报告关系。
横向分工---组织的各个分支单位（部门或工作岗位）之间的分工，依据专业化。纵向分工---组织层次中职权和责任的划分。
地域分工---是指组织中的办公室、工厂和人员在地理上的分布情况。
表明了----组织结构所需的宽度、深度、广度。
整合：
就是将分工后的部门或工作岗位通过正式的沟通、协作系统来表明它们之间预期的互动方式。包括：
纵向整合---就是在组织中协调垂直报告链中的不同层级之间活动的机制。
横向整合---是指组织中各部门之间横向的沟通和协调。
50. 横向型组织—p.274
答：横向型的组织结构弱化了纵向的层级，打破刻板的部门边界，注重横向的合作与协调。能够使组织适应迅速变化的外部环境要求，满足顾客需求，调动员工积极性，但需要较高的员工素质和具备教练式的管理者技能。
51. 无边界组织—p.275
答：在无边界组织中，指挥连减弱了，控制范围缩小了，僵化的部门划分让位于得到授权的团队，组织中个体的职责带有流动性、没有清晰界定的角色。
52. 组织的网络化与虚拟化—p.276
网络化组织：蛛网或群集组织。
组织网络化是针对某一企业组织而言，以该企业为核心，由相关企业组织联合而成的一种企业组织网络。类型包括：
稳定的网络---是以成品企业为核心，将相关企业沿价值链联系起来。
内部网络---是指在企业组织之间创造一种内部市场。
动态网络---以经纪人组织为核心，把产品或服务价值链上的有关企业联结起来。
虚拟组织：
虚拟组织是一种高度灵活化的组织结构形式，由具有共同目标、共享资源的组织形成的网络，也是网络型组织结构。两个层次：
其一、单体组织虚拟化，组织从传统运作方式改为以IT网络为基础的运作方式。
其二、组织之间关系层面的虚拟化，即地域分散的组织捕捉共同的市场机会，在电子空间结合，形成临时合作团体。
53. 组织文化—p.282
答：是指组织在长期的生存和发展中形成的，为组织多数成员所共同个遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范，是理念形态文化、制度-行为形态文化和物质形态文化的复合体。
54. 组织文化的三层次—p.283
观念层—内隐层次：
是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌是组织文化的核心和主体，是形成物质层和制度层的基础。包括：
组织最高目标、组织哲学、企业核心价值观、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨等。
制度-行为层---中间层次：
组织制度和组织规定的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序包括：一般制度、特殊制度、组织风俗、员工行为规范。
器物层---外显层次：
又称符号层，是组织文化在物质层次上的体现，是组织文化的表层部分，是群体价值观的载体。
55. 组织文化对组织行为的影响—p.287
A：导向作用---
即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。
B：规范作用---
组织文化构成组织成员的软约束，使组织成员行为趋于和谐、一致，符合组织目标需要。
C：凝聚作用---
组织文化是凝聚员工的感情纽带和思想纽带，起到凝聚组织成员的作用。
D：激励作用---
在满足物质需要的同时，崇高的群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感带来精神的满足，产生持久深刻的激励作用。
E：整合作用---
组织文化可以整合组织的人力、物力、财力、知识、社会资源，形成强大的合力。
F：辐射作用---
组织风气即组织文化通过一些外显的形式使被了解，被识别，形成组织形象。
56. 组织风气对群体行为的影响—p.299
A：潜移默化作用---
组织风气形成组织内部的心理定势，构成组织心理环境的主要部分，长久下去，组织成员形成一致的态度，共同的行为方式，行为习惯。
B：规范作用---
作为一种非强制性的、无形的软规范，组织风气对群体行为发挥着引人注目的制约作用。
C：筛选作用---
一个组织形成的风气，以及在它影响下形成的集体心理定势，对一切外来信息、社会影响有筛选作用。
D：凝聚作用---
组织风气会影响到组织成员的工作欲望以及对组织的向心力和相互之间的吸引力，继而起到凝聚成员的作用。
57. 组织文化建设—p.302
含义：
又叫组织的“软管理”，就是组织领导者有意识的倡导优良文化，克服不良文化的过程。
内容：
A：培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神。
B：坚持以人为中心，全面提高员工素质。
C：提倡先进的管理制度和行为规范。
D：加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化。
E：改善物化环境，塑造组织良好形象。
工作：
一：文化盘点（文化诊断）
在进行组织文化的策划之前，通过深入调查研究，领导者对现有的组织文化做到心中有数。
二：文化设计（文化策划）
就是指对现实组织文化诊断的基础上，确定适合于本组织的目标化组织文化。
目标化组织文化：领导者正式提出并在组织全体成员中倡导的群体价值观和行为规范。
三：文化实施
通过人格化、行为化等方式将抽象的设计理念具象化为具体的行为方式，实现由现实文化到目标文化的过渡，实际上是组织文化的变革和更新。
58. 组织变革—p.319
理论角度定义：
组织用系统思想加以指导后发生的一些符合组织目标的变化。
实践角度定义：
组织根据内外部环境的变化，及时的改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。
59. 组织变革的意义—p.321
在于可以用一种系统的方法（计划---决策---落实）通过变革使组织有效运作，解决组织与环境、组织与组织成员间的相互适应问题，使组织能维系生存，得以发展。
60. 组织变革的动力—p.325
外部动因：
是指市场、资源、技术和环境的变化，这些因素不在管理者可控范围。
A：技术的不断进步---组织对员工的素质和知识水平要求提高，使劳动者的素质、成分发生了变化，员工在组之间的流动性加大。
B：价值观念的变化---随着社会发展，社会价值观念。个人社会价值观念变化，对知识、美、人才的追求和向往促使组织变革。
C：具体制度结构的变化---社会上各种体制和管理办法的变化，使得组织不断调整自身以与外部环境相适应。
内部动因：
A：决策失灵---组织决策经常出现错误或决策延缓，以致无法把握良好机会。
B：沟通阻塞---组织内上下级之间沟通不畅造成活动失调、人际纠纷等严重后果。
C：机能失效---组织机能不能发挥效率，组织成员积极性无法充分发挥。
D：缺乏创新---组织墨守成规，难以产生新观念，阻碍目标实现。
另外：
组织成员的态度、工作期望、个人价值观念等方面变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时，也需变革。
61. 阶段性变革模式—p.331
组织变革分为三个阶段：解冻、转变、再冻结。
第一：解冻。
现在情况难以适应组织的发展，必须以全新的做法打破原有的行为模式。
第二：转变。
建立组织发展方向的远景，通过战略的、结构的、文化的及个人的变化实施变革。
第三：再冻结。
强化、支持新的行为模式达到一种稳定状态。
62. 计划性变革模式—p.332
A：组织经常遇到要求变革的来自外部和内部各方面的压力。
B：对问题察觉、识别问题所在，掌握企业内部的信息。
C：分析问题、确定变革方案的目标。
D：研究变革的途径和变革的方法，考虑变革方法与变革目标的匹配问题。
E：对多种技术方案进行了解。
F：选择认为最能实现变革目标的方案。
G：将选定的方案不失时机、正确点出发、把握适宜深度地进行实施。
H：对实施后的方案进行评价，实现的目标与变革目标对应，进行反馈。