高效的七种工作方法.pdf

高效的工作方法1第一讲目标管理2目标设定之展开全公司经营目标如何设定目标?你的目标？事业、家庭、健康、财富、人脉、学习设定目标的SMART原则Specific 具体明确Time-Bound 设定期限Measurable 可衡量Relevant 相互关连Achievable 可达到数字化管理是目标管遛的狂!V例:部门目标展开表年度：10年 月份：10月 单位：部 课（组）页次1/1点标 重目基准行动项目类别具体实施对象-定成期 预完日目前进度备注提高生 产展率产0以 年量日吨上设备处理量偏低 之改善A增加P3421流程12月采购作业中AP1203增设12月采购作业中降低设备异常事 故率AM1222皮带轮修改已兀 成已完成AMH01,M1301输送机传动 链更换r-t已兀 成已完成A超级筛选机汰换纤维分级 机12月评估案呈报 中B降低设备故障率每月每月统计管 理降低工 安事故害率害重 伤频伤严率落实5s活动B加强环境之整理整顿每月每月统计管 理不安全环境之改 善E预测不安全环境之改善12月列出各点部 分进行中落实安全卫生教 育训练E每三、四月一次安全教育每季12月份安排类别说明 A.年度计划改善案 B.QCC管理活动 C.QCC D.专题研究改善 E.其它厂长:副厂长:经理:目标设定用表格目标管理卡目标次序目 标（项目及数值）权重行动项目比较工 作进度达标 率 计算123456789101112计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩第二讲SWOT分析7什么是SWOT分析法 SWOT分析法又称为态势分析法,它是由旧金山 大学的管理学教授于2 0世纪8 0年代初提出来的,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个 单位现实情况的方法。SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。SWOT分析客观因素:地理条件、行政隶属、管理体制、财政资金 主观因素:人员素质、技术水平、服务质量、管理能力Strengths:优势 Weaknesses:劣势内部I:外部IOpportunities:机会 Threats:威胁市场需求、市场份额、对手状况、替代品、客户关系SWOT策略分析与运用S优势W弱点0机会so战略 进攻 发挥优势，利用机会W0战略防御 利用机会，克服弱点T威胁ST战略 利用优势，抵制威胁WT战略退出/转进 减小弱点，回避威胁第三讲5W2H11什么是5W2H分析法 5W2H分析法又叫七何分析法，广泛用于企 业管理和技术活动，对于决策和执行性的 活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考 虑问题的疏漏。5W2H分析法的内容 WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因 是什么？WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE-何处？在哪里做？从哪里入手？WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法 怎样？HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？刷5w2H法的应用程序1、检查原产品的合理性(1)为什么(why)?为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么要做成这个形状？为什么采 用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么 多环节？为什么非做不可？(2)做什么(What)?条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范 是什么？工作对象是什么？(3)谁(who)?谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客?谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？(4)何时(when)?何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳 营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最 高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？(5)何地(where)?何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处 买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地 方最合适？何地有资源？(6)怎样(How)?怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎 样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展?怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产 品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？(7)多少(How much)?功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出 功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？月计划表月总结表2、找出主要优缺点如果现行的做法或产品经过七个问题的审核 已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。5W2H传达指令练习任务今天晚上总经理要亲自将一份很重要的调查报告交给2位客户参考，需栗复印，你如何交待这份工作给秘书张小姐?195W2H传达指令张小姐，请你将这份调查报告 复印2份，下班前送到总经理室交 给总经理；请留意复印的质量，总 经理要带给客户参考。205W2H传达指令张小姐，请你将这份调查报告 复印2份，下班前送到总经理室交 给总经理；请留意复印的质量，总 经理要带给客户参考。21第四讲鱼骨图22什么是鱼骨图问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通 过头脑风暴法找出这些因素，按相互关联性整 理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因 素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种 透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也 用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程鱼骨图制作流程1、分析问题原因/结构A、针对问题点,选择层别方法（如人机料法环等）B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能因素.C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系.D、分析选取重要因素.E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确.2、鱼骨图绘图过程A、填写鱼头，画出主骨.B、画出大骨，填写大要因.C、画出中骨、小骨，填写中小要因.D、用特殊符号标识重要因素.鱼骨图使用步骤查找要解决的问题；把问题写在鱼骨的头上；召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题；(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；根据不同问题征求大家的意见，总结出正 确的原因；(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这 样的问题？(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深 入五个层次(连续问五个问题)；当深入到第五个层次后，认为无法继续进 行时，列出这些问题的原因，而后列出至 少20个解决方法。鱼骨图案例分析推诿扯皮设备老化可靠性差电压质量差建设和计划不一致员工素不齐一员工责任心不弓备件不足 整改资金不足-员工态度差员工做事没计划缺乏对员工的系统培训户缺乏赢无规范的服 优质服务宣传不到位务长效机制 没有收费乙投诉没有改善 内容明细片部FE与部F号之 间缺乏协调28料法第五讲80/20原则29什么是80:20定律80：20定律主张：以一个小的诱因、投入或 努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。这法则是说，你完成的工作里80%成果，来 自于你所付出的20%。因此，你只要集中精力处 理工作中比较重要的20%的那分，就可以解决全 部的80%。、应用80:20定律,必须学会:寻求捷径，而非全程参与；练习用最少的努力去控制工作、生活;选择性寻找，而非巨细无遗地观察;在几件工作上追求出色,不必事事都有好表现;完成最重要的工作，不必事必躬亲;R特别提醛:我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和精力放在关键少数事务上面，而不是浪费在无用的 多数事务上。何谓柏拉图柏拉图是根据所搜集的数据,以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大 的项目或原因并且以所构成的项目依照大小 顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比 率很容易了解问题的重点和影响的程度，以 比例占最多的项目着手进行改善，较为容易 获得改善成果。是2080原则应用的图形柏拉图之作法步骤L从已收集数据的查检表决定分类的角度,如决定分类角度为不良项目.步骤2,整理数据，作成如下的统计表.改善前数据收集不良项目不良数累计不良数不良累计不良率%影响度好累计影响度久来料3633630.80.833.333.3次料回用3236860.711.5129.662.92169020.481.992082.9模具保养769780.172.167.1905S2910070.062.222.592.5成型牛2010270.042.261.794.2其他6010870.142.45.810010872.4100、葭 水,L人抵f,总查45290资料期间;2000/07/14-2000/07/25数据收集人任开元累计影响度注:前三项不良占总不良的83%步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适 当刻度（此刻度能包含总不良率）.步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下 项目名称.步骤5.数据的累积数打点，并画上折线.步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为工00%于0T00%分工0等分.步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者.机鱼骨图案例分析人设备老化可靠性差电压质量差建设和计划不一致员工素不齐一员工责任心不弓备件不足 整改资金不足-推诿扯皮员工态度差员工做事没计划缺乏对员工的系统培训45 户缺乏赢 无规范的服 优质服务宣传不到位务长效机制没有收费L投诉没有改善内容明细7部FE与部F号之 间缺乏协调料法柏拉图分析表300O O2O O缺沟与户乏通工任不 员责心强备化靠差老可性分值、250 218 148*5 34 33 17 13 1 1百分比（累讳 32.89%61.57%81.05%/6.96%91.43%95.77%98.00%99.72%99.86%100%科学决策:解决方案拟订及评价问 题真因解决方案评价总 分判定实施负责人实施日期可行性效果性主 性设备老化可靠性差未定期保养每月定期保养维护30353297AAA2010 0101第六讲PDCA循环39什么是PDC A PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用 模型，美国质量管理专家戴明(Edwards Deming)博士在1950年加以广泛宣传和运用于 持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管 理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的 全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的 过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地 周而复始地运转的认识PDCA循环法这是四个英文字母，分别代表:计划（Plan）、执行（Do）、检查(Check)、修正再执行(Action)oPDCA循环工作步骤图修正后再执行设定目标搜索/信，7/最定方案对检查结果y 做出修正/AP嘀作计划工作C检查执行情况按计划工作表 执行工作/、PDCA循环的三个特点：1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一 个大的PDCA循环那么各个部门、小组还有各 自小的PDCA循环,就像一个行星轮系一样，大 环带动小环,一级带一级,有机地构成一个运 转的体系。一、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环,每循环一次？就解决一部分问题，取得一 部分成果,工作就前进一步,水平就提高一步Q到了下一次循环，又有了新的目标和内容,更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升 的过程。.3、科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以 QC七种工具为主的统计处理方法，作为进行工 作和发现、解决问题的工具。PDCA持续改进和再造时间T 解决方案PDCA决案 年方执行计划 Plan改善 Do效果确认 Check持续改善或 标准化 ActionV第七讲时间管理48找出浪费时间的原因原因 王经理一天一案例剖析：哪些方面浪费了时间?J _ I I1.电话干扰.2.会议安排没有计划、会议拖延、主题不明确、缺 乏有效控制.3.喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成 为任务的执行者，大大浪费时间.4,对下属工作不放心，缺乏有效授权，替下属做工 作，结果整天被埋在事物性的工作中.5.事必躬亲，处理不需要处理的文件，浪费时间.6.在工作过程中没有目标、没有程序，缺乏一份 详尽的计划.7,做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置.8.对下属的打扰不加控制.9.对于自己熟悉的事情尽快做完，对于棘手的事情 拖延进行，只有通过加班进行.10.等候:等候上司，让下属等候.时间管理的法则法则一：制定明确的目标法则二：列出工作计划清单1.每季度要做哪些重要的事情?2.每月要做哪些重要的事情？3,每周要做哪些重要的事情？4,每天要做哪些重要的事情？月度计划安排表月度计划安排事项：1.2.3.要事安排日期优先顺 序活动任 务任务检 查开始 日期完成日 期ABC每周工作计划安排表第3周 日期：自20日25日重点 工作事项1.2.3.要事安排A/B/C排序计划时间完成截止期限周一周二控制表每日工作时间安排每日工作表第 X 周（MTWTF）日期重点工作事项：1.2.时间活动安排OK8:008:309:00范例：每日事务清单待完成事务优先度计划时间部门例会C0.5与财务部经理 讨论费用问题B1与人事经理协商 招聘计划中的几个问题A0.5替营销总监开会B1准备向销售总监 汇报的材料C0.5撰写招聘计划A1法则三:分清工作的轻重缓急:I 不紧急重 要不 重 要紧急突发危机.急迫的问题.有限期的任务.计划、准备及预防.健康、学习.关系建立、开发机会.改善、创新.不速之客.一些电话、一些会议.一些紧急事件.凑热闹的活动.细琐的工作.浪费时间的闲聊.不关紧要的信件.过度电视、棋牌V避免时间浪费的技巧技巧一：学会说、N0 耐心倾听.如无法当场决定则要告诉他你要考虑多长 时间.和颜悦色，态度坚定.指出拒绝的理由.拒绝的是请托不是他本人.如果可能，为他提供其他可行方案.切忌通过第三者来拒绝.方技巧二：减少冗长会议 要严格遵守会议的开始时间.要在开头就议题的要旨在一番简洁的说明.要把会议的事项进行顺序与时间的分配预先 告知与会者.一 在会议进行中要注意以下事项：(1)发言内容是否偏离了主题？(2)是否全体人员都专心聆听发言？(3)是否某个人的发言过长？应当引导参会人员按规定的议程完成事项.应当把整理出来的结论拿出来作出确认.应当把决议付诸实施，加以确认.一技巧三：有效消除电话干扰H对电话进行过滤，学会拒绝没有价值的电话.在与重要客户在交谈中、召开重要会议、处理 重要事情时可以先拔掉电话座机连线，或者告 诉对方，“对不起,我在开会，后我再给 你去电”。学会长话短说，语言简洁明了.技巧四办公桌上的51管理该扔则扔.不要移师暗处.不放无关物品，将物品放在固定地方.让秘书协助建立良好的文件管理系统.让文件在面前只流通一次.下班最后一件事 收拾办公桌.5SX桌图技巧五：杜绝不速来客 预约来访接待.站着交谈.安排特定的时间处理特定的事情.在谈话前告知来宾：“很抱歉，我X点的时 候有个-一第八讲高效沟通技巧67沟通的运用型式正式沟通与非正式沟通.下行沟通、上行沟通与平行沟通.书面沟通与口头沟通.单向沟通与双向沟通.言语沟通与非言语沟通.图高效的沟通管道!您的部属沟通管道：朝会、会议、面谈、公布、下达指令、听取汇报、部门工作月报.需沟通的事项：部属所需的情报 公司的方针、上层的政策、您 的想法.您的上司I沟通管道：汇报、请示、提交计划、总结、报表.其他部门沟通管道：跨部门会议、协商通报信息.需沟通的事项：上司所需要的经 营情报及决策有用的信息;部属 抱怨；在工作中遇到困难需要上 司协助的；工作进度情况.需沟通的事项：把您的需求提供 给前手，同时了解后手的需求.如何与上司沟通.接受指示的技巧息?表达乐于接受工作委派的意愿.国蛆 必须明确委派目标、标准、完成期限、权 限、资源、责任.希望得到上司的帮助时就明确告知.对命令或指示事项一定要做记录.如有疑问，就一定要在指示完毕之后立即提 出加以解决.积极提出建议.汇报工作技巧.从结论开始汇报.栗拿出正确的事实或数据.要把事实和自己的意见相区另山抓住汇报的时机.言简意赅，忌长篇大论.不要推卸责任或解脱自己.事情的整理以其重要性顺序.结论要一目了然.对于需要处理的问题，一定要提出处理意见.如何处理与上司的意见对立 委婉表达看法，保留上司的面子.访谈他人意见，作为参考.意见对立时，寻找支持的案例及客观参考 信息.自我检讨自己意见的有效性.寻求第三方案.退让自己的看法.如何与同级沟通部门间横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况.多学习其他部门的业务知识.凡事应站在整体利益的立场考虑问题.请求支持的技巧一站在对方角度考虑.提出具体、明确的需求.具有建设性.对事不对人.将问题集中在对方可以办得到的方面.如何与下属沟通下达指令技巧.指令要清晰（5w2h）.态度和善，用词礼貌,避免使用命令口吻.让部属事前参与.让部属明白工作的重要性.让部属提出疑问.给部属必要的支持.确认部属理解.指令内容:why what when who where how how much有效反馈的技巧 反馈必须及时.反馈应经常进行.反馈必须有针对性.提供积极性的反馈和建设性的反馈.反馈要对事不对人.各小E健康快乐心想事成80从目标到计划81长期目标（5-10年）所采取的计划措施何时达到目标中期目标（3-5年）所采取的计划措施何时达到目标短期目标（1年）所采取的计划措施何时达到目标买车/首款每月存500元2010年12月A角色目标星期日星期一星期二星期三星期四星期五星期六角色目标星期日星期一星期二星期三星期四星期五星期六个人使命宣言1报名学习2看处方3留匐父母订交响乐票4儿子的科学小组5女儿的单多6主管-产品市场调查7面试助理8消费者报告9主管-研发上次测试结果1。拜访较11主管喏养和睛讨论1任12拜访苗机3主管-行政月底报告14工资评估15育会议程16拜浦总17下年计划18-Jb目标星期日星期一星期二星期三星期四星期五星期六个人使命宣言1使命宣言1报名学习2报名学习2着跳方3看跳方3配隔/父母订交响乐票4订交响乐票4儿子的科学小级5科学小组5女儿的单本6女儿的单车6主管-产品市场调查7市场调查7面试助理8面试胁理8消费者报告9蹦者报告9主新研发上次测试结果1。测试结果1。拜访李建11拜访李建11主管喏养和睛讨论责任12肖敏任12拜访苗相3拜访苗刚13主管-械月毓告14脓报告14工薪估15工资评估15育会议程16议卷16拜访村总17拜访村总17下料蛆8下年计划185s翼理T整理一I整顿SEIRI,对现场的材料、物品进行分类;/区别现场需要与不需要的东西;I清扫,清洁素养,将后者处理掉；/红单作战法；/所有管理人员集中观摩;/腾出空间，现场只留下必要之物;/开始改善。将贴有辑单的物品移出营业局现场15s修理|T整理一|整顿-1清后T清洁|T教养SEITON/将物品整理后有用之物分类摆放加以标识，以便使用人员取放；,最少的找寻时间；,使用颜色区分；/根据使用频率安排放置位置；/每一区域编码化；/合并同类项。15s管理4整理整顿4清洁，教养SEISO,保持设备及营业区、工作区干净.L日清、日毕15s管理4整理整顿|清扫，教养ISEIKETSU/延伸干净的概念到自己本身；/仪表、工作服、鞋袜；,每天做好上述三项工作；,做一次不难，难在维持；/使活动成为年、月度计划的部分;,管理部门的承诺。持续|8=持续改善15s管理4整理SHITSUKB,设立目标，建立自律；,每天坚持前四项；,将这些活动视为每日工作之部分;/最终养成习惯。L形成良好习惯是最终目的A第七讲主管的目标与计划管理目标管理的意义1、抓住重点.2、关注结果.3、考核的依据明确.4、目标统一，劲往一处使.5、在各自的层面上工作.6、激发主动性.设定目标的七个步骤7.确定目标完成的日期又6.列出为达到目标需合作对象及资源5.列出实现目标所需要的技能和知识4.歹4出可能遇至U的问题，找出解决方案3.检验目标是否和上司的目标一致_ 2.制定出符合SMART原则的目标二1.正确理解公司整体的目标目标设定SMART原则Specific 明确Timed/时限Realistic 现实可行数字化管理是1 Measurable可衡量Acceptable 可接受1标管理的基石!根据SMART原则制定的目标形式制定符合SMART原则的目标干么 要什结果是 什么条件是什么1什么时间降低流失率1 97%2009年8月30日有效计划：5 W+2 H+IP的原则:/为什么(why)-工作的意义/做什么(What)工作的目标与效果/何时做(when)何时开始与限定完成时间，何处做(where)-具体工作场所、工作重点/何人做(who)-实施者、合作者和主要对象,如何作(how)-工作程序和方法等计划/成本费用(how much)费用规定和预算计划潜在问题预防(prevent)二汽Jffl所设定关键评估指标KPI内容1、质量：结果好坏.2、数量：在一定时期内工作完成的数量.3、成本：发生的费用.4、期限：是否按计划按时完成.定量目标是可以用数字明确下来的目标营业额增长%费用降低%市场份额增长%人员增长%新增人员 人 合格率达到%定性目标一般是用叙述性语句描述的目标,不用数字说明。年内制定新的报销制度（财务）年内建立新的考核制度（人力资源）年内管理规范化（办公室）年内改善文档管理的状况（行政部）目标执行控制表目标资源 现状 或问 题点措施责任人配合人进度控制（月）预算备 注权 重分 解 日 标目标值123456789101112检查 结果计 划实 绩计 划实 绩计 划实 绩帮助员工实现个人目标1、让员工了解其目标在组织中的位置.2、推动员工的自我管理.3、对员工技能进行指导.4、对员工目标执行进行必要追踪.5、定期就目标执行情况进行面谈辅导与沟通.建立 要事第一的原则（紧急不紧急突发危机.急迫的问题.有限期的任务.重 要 计划、准备及预防.健康、学习.关系建立、开发机会.改善、创新.不 重 要不速之客.一些电话、一些会议凑热闹的活动.细琐的工作.浪费时间的闲聊.不关紧要的信件.过度电视、棋牌.控制表案例1：沃尔玛SWOT分析优势-沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美 价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。劣势-虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由 于它的店铺布满全球，这种跨度会导致 某些方面的控制力不够强。机会-采取收购、合并或者战略联盟的方式与 其他国际零售商合作，专注于欧洲或者 大中华区等特定市场。威胁-所有竞争对手的赶超目标。A执行过程问题的分析口手机铃声小孩嬉 闹声清洁人员 打扫声工作人员大声喧哗家属访客 谈话声一病人呻 吟声一隔音太差I医疗仪器I点滴架 推动声换药车 推动声关门声 总机广播列印表单声护士铃 声响工作车推动声推动病床 撞击声医疗仪器 警报声电话声 一电视声 收音机声 拉窗廉声 冲水马桶声流射壬海啪减谢燕青QCC其他环境相片400O O3o O o O2 1K作推声一 4车动 o作员哗 工人喧视电声 属客话、护铃声机声 手铃孩闹 小嬉动床击 推病撞门响 关声冲马声水桶次 250百分比（累天32.89%_21861.57%148 A581.05%媒 96%34 33 1791.43%95.77%98.00%13199.72%99.86%1100%解决方案拟订及评价 噪音源真因解决方案评价总 分判定实施负责人施期 实日可行性效果性自主性工作车推动声太大结构 不良*修改工作车 结构33313195AAACCC1999 12212000 114物品摆 设不佳*修改工作车 配置33313195轮子卡 东西*定期保养轮 子3533775噪音源：工作车推动声大解决方案PDCA决案 解方改变配置勤保养，推动声响不嫌吵1.修改工作车结构。2.修改工祚室配置。3.定期保养轮子。行划并 执计1.修改工作车的结构及配置2.每2个月请工务组维修轮子善程O 改过D实施日期：1999.12.2-2000.1.14 负责人：圈员AAA1.请厂商评估车子可改进方向。2.依厂商的建议，12/15日前先修改一台车，方法如下：a.请工务组清除轮子上杂物、头发并上油。b.将工作车垃圾桶取下，改用夹子夹住垃圾袋。C.活动拉板及抽屉间以软木塞加高，使无缝隙。d.重新规划桌面物品摆设。3.对修改的车做评估,有无需修正的地方。4.12/31日前，再将其他3台工作车修改完成。5.1/1-1/14日做效果查检，白班由圈员AAA、CCC负责，小夜 班由圈员DDD、EEE负责。效果 确认 Check持续 改善 或 标准化 Action*依前测的噪音次数认定标准做后测评核，工作车的噪音次数由17次/天降到2次/天.*将改善后的工作车结构、配置及双月做轮子的清洁保 养，增订在ISO三阶文件S878B0018B病房病室标准规范 中，目前仍持续使用。从目标到计划使命宣言角色 目标*计划长期目标（5-10年）所采取的计划措施何时达到目标中期目标（3-5年）所采取的计划措施何时达到目标短期目标（1年）所采取的计划措施何时达到目标买车/首款每月存500元2010年12月1095W2H任务计划练习任务你是部门主管，你要为部属安排 一次培训，请问你如何做计划？1105W2H任务计划练习 为什么（why）?做什么（What）?谁（who）?何时（when）?何地（where）?怎样（How）?多少（How much）?1115W2H任务计划练习 为什么（why）?为了提高员工的操作技能，提升工作效率。做什么（What）?新机组的操作技能培训。谁（who）?对象:所有员工。请技术部派讲师授课。何时（when）?4月 30 日,6个小时（9一12,14-17）。何地（where）?2楼会议室、设备现场 怎样（How）?理论讲授现场示范、演练测试 多少（How much）?测试成绩:80分以上合格费用：讲师费、车马费、工作餐、讲义、文具:2000元 112