谭小芳：销售团队建设与管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,销售团队建设与管理,课程目标,通过本课程的学习，学员将能够：,了解建设和管理一支优秀的销售团队的基本思路和流程,掌握在每一个流程中主要的工作内容及工作要点,课程日程,导言,规划销售团队体系,招募销售人员,训练销售人员,管理销售人员,激励销售人员,企业资源的价值评估,思考：,在你的公司里，你认为最有价值的资源是什么？,人的价值,人,员 工,顾 客,你有什么样的员工，就会有什么样的顾客。,团队的价值,在非洲草原上如果见到野牛在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是牛群发怒了；如果见到成百上千的狮子和野牛集体逃命的壮观景象，那又会是什么来了呢？,蚂蚁军团,良好团队的七个特征,明确的团队目标,资源共享,不同的团队角色,良好的沟通,共同的价值观和行为规范,归属感,有效授权,销售团队的现状分析,请您思考：,销售团队是企业的命脉，但这支团队的现状是否令您满意？是否还有一些让您非常头疼的事情？,请将这些事情或问题写在,学员手册,上。,销售团队常见的六大顽症,销售人员懒散疲惫,销售动作混乱,销售人员带着顾客跑,销售团队“鸡肋”充斥,好人找不来，能人留不住,销售业绩动荡难测,领导者常见的观念误区,公司草创之初，万事百废待兴,市场变化太快，只能随机应变,业务实在太小，完全没有必要,员工无法依仗，只得亲力亲为,人才寥寥无几，难过大海捞针,老总实在太强，谁做都不如他,问题背后的原因剖析,团队体系规划不当,销售活动的管理控制不足,销售人员系统训练不足,关于员工的思考流程,我需要什么样的员工,我到哪里去找到他们,我要提供给他们什么样的训练,我该如何管理他们,我怎样让员工充满热忱,销售团队建设,/,管理流程,规划销售团队体系,招募销售人员,训练销售人员,管理销售人员,激励销售人员,你自己是什么样的人,（一）规划销售团队体系,销售团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,设计目标,完整的销售团队的目标，应该是兼顾长期和短期目标，且不能有所偏颇。,完整的目标体系应该包括以下四大类关键工作指标：,财务指标,客户增长指标,客户满意指标,管理指标,财务指标的设计步骤,分析以往地区或客户群的细分贡献,预测未来地区或客户群市场变化量,确定各产品的目标总量,将指标分解到各个细分市场或客户群,财务指标的设计方法,细分法,产业增量法,比照竞争法,发展需要法,客户增长指标的设计步骤,总结现有客户的数量和类别,对现有客户群进行成长性分析,确定每个客户群的成长性,形成“市场,客户”增长计划,客户满意指标的确定,随机电话或问卷抽样中的客户满意比例,经理拜访中的客户满意比例,关键客户群中的客户满意比例,客户的抱怨和投诉比例,管理指标的确定,考勤,业务与管理表格,例会,工作述职,培训,管理制度,销售团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,确定流程,确定销售活动中关键的业务流程，至少可以带来以下四方面好处：,避免工作中的随意性和误差,发现业务活动中的问题,减少销售经理的工作量,快速培养新人上手,六大关键业务流程,销售人员甄选录用流程,销售人员阶段考核管理流程,销售过程管理流程,客户信息管理流程,合同及物流管理流程,应收账款管理流程,业务流程设计实践,销售团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,市场划分,市场划分的基本方式：,按区域划分,区域型销售组织模式,按产品划分,产品型销售组织模式,按客户群划分,客户型销售组织模式,思考：,作为一家汽车销售公司，我们应该如何划分我们的市场？,销售团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,内部组织,内部组织要完成的两项基本工作是：,设计销售组织架构,制定职位说明书,设计销售组织结构实践,制定职位说明书实践,销售团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,增加一个销售人员意味着什么,固定底薪及相关福利,招聘、培训费用增加,管理者的管理精力投入,行政支持人员的工作量甚至人数增加,办公面积、配套设备及办公费用增加,沟通成本增加，整体效率可能降低,工作小时计量法,明确销售业绩目标,推算所需不同类型客户的数量,估算单位销售时间,估算单位服务时间,估算事务性工作时间,反推,财务校正,销售人员编制设计实践,销售团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,薪酬制度设计的基本原则,确保公司的利润目标,具备市场竞争力,具有激励性和鼓动性,兼顾“唯我独尊”和“阳光普照”,有助于提高员工忠诚度,销售人员薪酬的组成部分,底薪,销售业务提成,单项特别奖金,综合奖金,其他奖励,销售人员薪酬设计实践,（二）招募销售人员,销售人员招募的途径,内 部 招 聘,外 部 招 聘,管理者心目中理想的销售人员,思考：你心目中理想的销售人员必须具备什么样的素质或能力？请写出其中你认为最重要的三项。,销售人员面试要点,像接待顾客一样接待应聘者,对应聘者的面试是从他一进入大门就开始的,建立清楚流畅的面试流程,准备好面试时的提问内容和顺序,应聘人员的考核要点,经历程度,行业经验及产品了解,工作习惯,销售观念的成熟程度,个人性格,（三）训练销售人员,销售人员培训体系,培训种类,培训对象,培训目标,培训时机,入职培训,新进销售人员,熟悉公司制度和业务流程,掌握基础产品知识和销售技巧,完成最初的业务实习,入职,1-3,个月内,在职培训,在职销售人员,了解最新的公司和市场信息,强化产品知识和销售技巧,分享业务活动中的成功案例,日常例会,定期举行（高频率）,外部培训,（部分）在职销售人员,获得更新的销售理念和技巧,与其他地区的同行分享经验,奖励优秀的销售人员,厂商培训日程,定期,/,不定期举行（低频率）,入职培训的主题,公司教育,公司介绍,企业文化,规章制度,参观公司,认识同事,业务流程,展厅接待流程,展车准备流程,缔约流程,交车流程,售后追踪流程,其他部门工作流程,销售技能,汽车技术知识,汽车产品知识,销售基本技巧,入职培训的形式,封闭式集中培训,岗位实习,晨会和夕会,在职培训的主题,市场信息,政策法规,公司最新制度,竞争对手动向,产品知识,产品介绍话术,竞争产品对比话术,常见顾客异议处理,销售技能,接待技巧,需求分析技巧,缔约技巧,顾客抗拒处理技巧,顾客抱怨处理技巧,潜在顾客挖掘技巧,在职培训的形式,定期集中培训,实战模拟演练竞赛,晨会和夕会,外部培训的主题,管理技能,管理理念,管理基本原则,专项管理技能,销售技能,销售的基本原则和流程,专项销售技巧,专项服务技巧,产品知识,新产品上市培训,现有产品知识培训,竞争产品对比培训,外部培训的形式,厂商培训,外聘讲师,培训实施流程,分析培训需求,制定培训目标,选择培训讲师,编制培训教材,选择培训对象,实施 培训,评估培训效果,培训效果评估,初级阶段：评估培训的现场感受,起步阶段：评估学员记住了多少,发展阶段：评估学员的行为改变,成熟阶段：评估培训的投入产出比,通过培训后的现场打分实现,通过培训后的相关考试实现,通过培训后的现场巡访实现,通过培训后的绩效分析实现,（四）管理销售人员,销售经理的管理风格,高指示,低指示,高关系,低关系,教导型,参与型,指挥型,授权型,销售顾问的行为风格,有信心,无信心,有能力,无能力,底气十足,无精打采,眼高手低,无所适从,管理风格与行为风格的对应,授权型,参与型,教导型,指挥型,底气十足,无精打采,眼高手低,无所适从,管理销售团队的四把钢钩,高效率的,销售团队,管理表单,现场巡视,销售例会,述职谈话,管理控制的要点,工作方向控制,进程推展控制,业务流程控制,工作状态控制,管理表格（三表卡）,营业日报表,有望客户进度管制表,客户信息卡,管理表格的推行与督导,抵触不填写,填写时敷衍,填完不利用,我们的对策,常用的六种销售例会,专项例会,晨会,夕会,周例会,月,/,季例会,半年,/,年度例会,销售例会的常规目标,销 售 例 会,表彰先进,群体激励,收集,/,传递信息,解决问题,培训研讨,销售例会召开的要点,会议前充分准备,不可喧宾夺主,注意控制时间,避免批评个体,不要展开提意见式的大讨论,形成会议纪要,现场巡视的要点,保证必要的巡视量,巡视时应,“,居其侧,”,不要急于指点或代劳,述职谈话的过程及要点,平时积累,述职准备,面谈进程,跟进督促,三表卡分析,现场巡视,报表和资料,重点讨论的问题,对方可能的异议,相关背景通报,邀请描述,交流探讨,总结评价,填述职记录表,寒暄开场,（五）激励销售人员,安利公司的成功之道,在这个世界上有两种东西可以激励员工，第一是美元，第二是表扬，而我们两者兼用。,安利公司总裁：狄维士,平安保险公司的员工定位,象服务客户一样服务销售人员,像对待英雄一样对待优秀员工,激励三要素,销售人员的需要,内驱力,目标,达成,创造,实现目标又产生了新的需要,马斯洛的需求理论,自我实现的需要,尊重的需要,归属与友爱的需要,安全的需要,生理的需要,最低层次,最高层次,针对员工需求进行激励,需求层次,激励因素,激励措施,需求层次,激励因素,激励措施,生理,食物,住所,工作报酬,物质待遇,工作条件,尊重,承认,地位,工作职称,上级,/,同事认可,表彰,赋予责任,安全,安全,保障,胜任,稳定,安全的工作条件,稳定的收入,自我实现,成长,成就,提升,挑战性的工作,创造性,在组织的提升,事业的成就感,归属友爱,志同道合,爱护关心,友谊,人性化的管理,公司的关怀,同事的友谊,必要支持类激励,薪 资 制 度,对 比 公 平,福 利 保 障,办 公 条 件,领 导 魅 力,定 时 培 训,岗 位 稳 定,工 作 支 持,激发动力类激励,公 司 关 怀,团 队 氛 围,荣 誉 表 彰,适 时 授 权,工 作 成 就,正 面 竞 争,成 长 晋 升,休 息 调 整,总结,训练和管理是为了培养合格的员工,激励则是为了唤醒员工的热忱,