目标管理培训(新)(课堂PPT).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2,*,2,1,目标管理,培训,管理者应该掌握的管理工具,2,2,从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。,我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、加点，增加人员,、,时间投入，如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能会大大提高,.,工具的意义在于提高我们的工作效率。,今天我们共同打磨一下自己的工具，学习吸取一种有用的管理方法：目标管理。,希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。,2,3,请思考：,您在您的管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？为什么？,管理面临的核心问题,如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标,使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作？,2,4,有目标的人会想方法 没有目标的人就会找借口,不是你影响别人，就是别人影响你；,不是你控制自己的命运，就是被别人控制,;,有了明确的目标，才能去影响客户和下属，才能去控制客户和下属，从而完成工作任务。,在实现目标的过程中，才知道什么人是帮助你实现目标的,“,好人,”,，什么人是浪费你时间的,“,恶 人,”,。,能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的,.,2,5,品質決定命運,速度決定成敗,態度確定高度,行動證明一切,2,6,KPI:Key Performance Indicator,关键业绩指标,-,是,从,KRA,中提取出的主要工作目,标,。,-,目,标是达,成情況的衡量手段。,-,也是公司用以衡量,员工绩效,的重要指,标,。,KRA:Key Result Area,关键岗位要求,-,是指,岗位职责中的主要职责,-,对,公司,活动中,最有,价,值的部份。,2,7,管,理大师彼得,德鲁克最早提出了,“,目标管理,”,的概念。,德鲁克认为：目标管理是根据重成果的思想，先由组织确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。,目标管理的设计思想是通过有意识地为部门设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。,任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩,没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动,。,2,8,目标管理流程,制定分目标,工作目标、工作期限,量化准则、管理方案,落实实施管理方案和制定绩效考核制度,设立总目标,降低成本，提升经营绩效。,跟踪检查与审核，分析目标未实现的原因及提出改善方案,考核管理,绩效,2,9,什么是目标管理,目标管理不是计划管理；,目标管理不是对目标的管理；,目标管理是通过目标来实现管理；,目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术。,2,10,目标管理的核心,建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。,2,11,1,）,KPI,的定义,2,）设置,KPI,指标的意义,3,）,KPI,指标设置的原则,KPI,的定义、设置的意义和原则,2,12,KPI,的定义,关键绩效目标,Key Performance Index,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种量化式目标管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的,愿,景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,KPI,是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。,所以,建立明确的切实可行的,KPI,指标体系是做好绩效管理的关键。,2,13,设置,KPI,指标的意义,KPI,绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；,KPI,绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进方向及评价标准，进而改善组织的氛围、提高组织绩效的明确性、奖励性和进取性。,2,14,KPI,指标设置的原则,SMART,Specific,：目标要清晰明确,Measurable:,目标要量化,Attainable,：具有挑战性、可实现性,Realistic,：目标要组织与个人结合,Time-Table,：目标要有时程,2,15,SMART,原则,S,即,Specific,，代表具体的，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统；,M,即,Measurable,，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；,A,即,Attainable,，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高的目标；,R,即,Realistic,，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；,T,即,Time,based,，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。,2,16,不同的组织有不同的,KPI,。但共同使命就是创造价值，因此，每一个单位，无论业务和职能，都是一棵“价值树”，每个成员,部门都要成为价值树的枝杈，从而搭建起公司的总体价值树。,KPI,不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。,以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求的三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。,全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且是层级分明、无缝链接,清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。,我们需要什么样的,KPI,？,2,17,以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树状态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单纯性、业务性、水平性指标较多,横贯组织的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。,是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到,KPI,所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门,KPI,的深化工作。,2,18,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,利用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意图,用于呈现理念,它能告诉我们：,仅是价值树前,端基本架构,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,2,19,价值树视图，具有功能：,1,，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值,2,，形成从高到低，从前到末，横贯一体,3,，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系,4,，通过测算，系统适配，,5,，形像价值过程（,PI),5,，定义关键控制点和控制线,(KPI),2,20,自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。,自下而上，将各级计划目标逐级汇总,。,价值树与组织结构的匹配,目标值与部门预算的匹配,上级下达与下级汇总的匹配,2,21,将工作努力集中在一件事情上，便于完成目标。,让目标集中，这样可以集中精力，解决一个完整的事，哪怕对这个目标再进行多项分解。,2,22,业绩型目标管理,工作要求底线、必须做到。基本指标：盈亏平衡点,基本工作目标、基本标准，一般能普遍做到。对比参考企业内往年同期业绩水平确定目标。,卓越目标、卓越标准少数人实现，不做要求。参考行业水平和个人期望设定。,2,23,KPI,指标分析的要点,重在数据的对比,重在问题的发现,重在对某一个,“,动作,”,的效果追踪,重在一套相对稳定的数据体系,重在趋势的分析,2,24,重在一套相对稳定的数据体系,稳定的数据结构体系,长期、稳定的数据积累,相对的经验值,与社会经济数据体系建立,“,关联,”,2,25,重要性,数据积累非常重要，否则缺乏基础,相互的关联非常重要，不仅是心目中的,“,分,”,及格线,与,“,社会经济体系,”,建立,“,关联,”,能够最直接的发挥的,“,效益,”,2,26,重在数据的对比,没有对比的数字是苍白的、没有生命的,没有对比是无法发现问题的,没有对比是无法发现发展趋势的,没有对比就没有,“,好与坏,”,2,27,1,2,3,4,1,B,每个方块几乎都可以成为研究的对象！,2,28,社会的生活警戒线,时间,水平,富,贫,不安定,2,29,重在问题的发现,一系列的,“,滞后性,”,决定了,KPI,在工作中的作用：,短期计划中的问题发现和评估作用,长期计划中的指导和过程控制作用,一系列的,“,滞后性,”,表现在：,“,控制,”,在整个管理过程中的滞后性,管理的特性决定了滞后性的存在,管理信息的滞后性,行业特性决定了信息的滞后性,2,30,重在对某一个,“,动作,”,的效果追踪,计划的发展趋势是否良好,计划目标是否能够完成,计划的制订是否存在问题,计划的制订是否合理，是否有没有预见到的相关因素,激励方案制订的是否可行，对业务有否帮助，相关经验及教训,某一项规定、政策 制订的是否合理，其长、短期效果的评估,2,31,重在趋势的分析,通过对相对,一段时间,内的数据的跟踪来充分地研究、发现当前各项指标的变化趋势,通过对这些指标变化趋势的,“,翻译,”,来判断管理动作的正确与否,时间的选择应该有非常强的目的性，时间的不同可能分析的问题会截然不同,同时，在分析整体趋势的同时还可以选择某一段来加以充分的研究，来发现可能的好的因素或不利因素,2,32,KPI,指标没有固定的模式！,KPI,指标需要灵活地加以运用！,KPI,指标的及时性要得到充分保障！,2,33,目标量化举例,预 算 达 成 率,销货量、生产量、利润、外销量,实 绩 达 成 率,销货量、生产量、订货量、利润、外 销、占有率、货款回收率、新顾客,节约率,人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、外发加工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费,提 高 率,成本、收益率、服务、交货期间,周 转 率,总资产、库存,工时效率,开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间,安全卫生指标,灾害次数、强度、患病率,改进成绩,机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、计算机化,2,34,KPI,法,同时也,符合一个重要的管理原理,“,二八原则,”,在,任何,一个企业的价值创造过程中，,普遍存,在着,“,20/80,”,的规律，即,20%,的骨干人员创造企业,80%,的价值；,而且在每一位员工身上,“,二八原理,”,同样适用，即,80%,的工作任务是由,20%,的关键行为完成的。,因此，必须抓住,20%,的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,2,35,简单的说来考虑三个方面：,质量效率（益）成本,三者是分开的又是联系的，工作、产品没有质量其它都不用去谈，但光讲质量不讲成本就会形成质量过剩，组织就没有竞争力，也不会有市场,.,考虑成本，就要讲究有效率，效率上来了，成本也就自然会下降。,我们的目标就要围绕这三大要素展开,2,36,绩效管理：,绩效管理,就,是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强,企业,成功地达到目标的管理方法。,2,37,KPI,是把企业的战略目标分解为可运作目标的工具，首先要明确公司的目标,公司所有的绩效,，,结果标准都必须与公司的目标,绩效,相一致。是企业绩效管理系统的基础。,KPI,可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量,目,标。建立明确的切实可行的,KPI,体系。,2,38,企业应在市场地位、创新、生产率、实物及资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感,等,方面制定目标。对于具体企业来说，应根据行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定。,如何,去,衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的,KPI,，然后再将公司的,KPI,分解到各部门,。,2,39,KPI,体系有多个应用方向。首先面临的是如何设立目标的问题，,然后,从目标管理,到,绩效管理,高,度。,一个简单的公式：,目标,=,指标,+,时间,+,程度,2,40,企业的战略目标,找出,工作,重点。,就,是关键结果领域，也就是说，这些重点是评估价值,或绩效,的标准。确定重点以后，再找出了这些关键结果领域的,关键绩,效目标,(KPI),。,2,41,部门,主管对相应的,KPI,进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各,科室,的,KPI,，确定评价,目,标体系。,各主管和部门的人员将,KPI,进一步细分，分解为更细的职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。,KPI,体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理起到促进作用。,2,42,在强调关键的同时，也,要,考虑绩效的全面性和均衡性，根据,“,木桶原理,-,最短的木板决定盛水量,”,，,同时,也必须考虑绩效的均衡。,目标强调阶段性和突出重点。对个人和部门来说，一般设立,2,-,3,项目标已经足够，再多了就难以聚焦,，,不利于目标的达成。一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。,2,43,在达成目标的路上，放任自己，就一定会有别人在抱怨和怨恨。,2,44,任正非对华为的感想,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。,均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶才会装水更多。,不盲目创新，才能缩小庞大的机关。,庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。为什么？,铁路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳道岔就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。,2,45,人生的职业定位话题,一个十几岁的小学毕业生和一个研究生同在街边卖水果，他们的区别不会太大，可能这个小学毕业生还要强一些。那么为什么要读研究生呢？,在人事部报到，高中毕业证或大学本科或研究生学历，为何在未看你工作能力前给你定第一份工资的档次就不一样呢？如果一样，全世界就没有存在那么多学府的必要。,今天诸位投身于公司，你是否想过，在这里干多久？想干什麽？通过一段时间你会成为什幺样的人。这个公司从当初的几十人发展到今天的几千人，是老板的远见，从这里我们看到，一个人职业定位中你必须把镜头拉长延伸到你的一生。,一个人没有事业心的话，他的一生只能够参照的就只有父母所走的足迹。,2,46,故事,导演张艺谋在陕北拍电影时见到一个孩童，夕阳西下骑在牛背上哼着陕北小调，张问,娃，你在干啥？,孩童很悠闲的答,我在放牛！,为啥放牛？,放牛挣钱！,为啥挣钱？,挣钱娶媳妇！,娶媳妇干嘛？,娶媳妇生娃！,生娃干嘛？,生娃放牛！,八岁的小孩就想好了他一生,职业定位,是从祖辈开始放牛到他放牛，一直处于循环当中。诸位来到公司一定不想继续过放牛,-,挣钱,-,娶媳妇,-,生娃再放牛的生活吧？,2,47,所以古人才说,“,有志之士立长志，无志之士常立志。,”,如果以一般人同样的工作量、同样的睡眠、同样的娱乐，凭什么比别人成功？,只有吃别人不愿吃的苦，挨别人不愿挨的艰难，解决别人不能解决的问题,你才能享受别人无法享受的生活。,2,48,职业定位的准确，关键在立志,三效（笑）：,1.,效率：资源利用的最小化,(,手段,),2.,效果：在满足效率的前提下，,追求结果的最大化,3.,笑容,:,良好的组织气氛,绩效管理的目标,2,49,从前有个小伙子，祖辈都是菜农。小伙子每天挑粪去菜地浇菜，从小习惯了这年复一年的活。一天，艳阳直射头顶，他去菜地的路上在一棵大树下歇脚，坐在挑粪扁担上，扇着那顶破草帽，远眺着村里有钱人的那幢豪华楼房，心里突然有个梦想,有一天我要是像他那么有钱，我一定要打一副用金子做成的扁担和粪桶。,2,50,目标导向的思维,为了使员工达到部门或单位的目标,和,标准,，管理者必須,告,诉他们做什么,判断他们做的如何,依据结果给以奖励或纠正,2,51,结构决定功能:,朴克牌追求的一种结构,:,52张：四种花色，小王：月亮、大王：太阳,52：一年星期数，四种花色：一年四季,J,Q,K*4 12,张：一年十二个月,每个花色十三张：一季度星期天数,13张点数 共91个：每季度天数,91*4+1（大王）=365天,+2（小王）=366天（润年）,2,52,组织的目标,个人要对自己制定人生的目标。,目标制定要符合实际，体现理想,作为企业来说，所以也需要制定目标,2,53,几个必须考虑,的,问题,1,、所提的,KPI,含义是什么？其作用是什么？,2,、是否可衡量？,是否体现方向？,3,、用于衡量谁，它是否对此,KPI,有控制作用,？,4,、所选的,KPI,是否有重合？建立,KPI,目,标的要点在于流程性、计划性和系统性，,目,标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使,目,标之间具有相对独立性和一定的层次性。,2,54,为了解组织的优势，寻求改进的机会；,提供了一个框架和评价的工具；,为组织提供一个策划未来的指导；,为组织提供追求卓越管理模式,2,55,目标就是行动,再好的目标如果没有行动都是空洞的,国际上很流行的一句话：,“,先开枪，后瞄准。,”,因为在我们 的印象中，一直都是要,“,先瞄准，后开枪,”,的。,先开枪后瞄准的逻辑，就是执行的一个最基本的逻辑 把信送给了加西亚，怎么样？拿到信就行动，有行动才,有目标，没有行动，目标就没有了意义。,不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。如果猫不抓老鼠，这种区别有意义吗？,2,56,借口,有两种人老是为自己找借口。第一种人是从一开始就找借口为自己开脱，他根本,“,不想去做,”,。在日常生活和工作中，我们经常会听到各种各样的借口：,“,那个客人我对付不了,”,；,“,我现在下班了，明天再说吧,”,；,“,我明天有事情，完不成这个工作,”,；,“,我很忙，现在没空,”,；,“,这件事不能怪我，不适合我来干,”,等等诸如此类的借口。在现代公司里，缺少的正是,那种想尽办法去完成任务,，而不是时时刻刻寻找借口的员工。,2,57,第二种人一开始也努力去做，或者看似努力实际上根本没有全力以赴。他们开始为失败找借口。,“,我已经尽了全力了，最后没做好不能怪我一个人,”,；,“,对手太强大了，我和他们进行了很长时间的竞争,”,；,“,我已经做了份外的事，难道还让我为我不该做的事负责？,”,；,“,是其它部门中间出了差错，不是我不行,”,等等。这一类人他们去做了，又没有做到底或做好，寻找更合理的借口为自己的半途而废作辩解。,2,58,在当今，懂什么是,“,目标,”,的人越来越少。这不是危言耸听，而是一个不可否认的事实。大部分的人都把目标仅仅是当成一项任务，一件被要求去做而又十分无聊的差事。,有的人认识可能深一些，他认识到,“,目标,”,需要完成。所以他们加倍努力。但他们不知道完成目标就是不给自己找任何借口，不给自己留任何余地，全力以赴一定要完成、一定要做好。,2,59,所以要找一个能完成目标的人的机构或组织，并不是要找一个循规蹈矩墨守成规按步就班,.,你告诉他搬一根木头，他只会搬一根木头的平庸之人。即使这根木头很难搬，这个人用了很多心血。,希望这个人知道为什么要派他完成这个目标，这个目标的达成对全局有什么影响，能否在没有帮助的情况下不找任何借口比预想的要完成得更好,.,任何人的成功都是来自于自觉自愿地去寻找机会、发挥创造力。如果你只会坐井观天，守株待兔，那么你永远只能是井底之蛙，永远逮不着那千万分之一机率的兔子。,2,60,公司的大目标和员工的小目标都是创造财富。只要符合这个大目标，员工们就不应该局限于自己的任务，而应该在不破坏公司各种秩序的情况下，主动地完成额外的任务，出色地为公司创造财富。甚至要先于你的主管和老板，提出并实施有益于公司发展的项目和目标。,2,61,不要盲目追求完美,有个贵族拥有一张出色的檀木做的弓，用这张弓射箭又远又准，他非常珍惜这张弓。有一次，这个人仔细观察他的弓，他想：这弓虽然好，但还是有些笨重，外观也无特色，还是请艺术家在弓上雕一些图画就好了。于是，他请了一位手艺人在弓上刻了一幅完整的行猎图。当他欣喜地拉紧这张自信为完美无比的弓时，弓,“,咔,”,的一声断了,2,62,盲目的完美，是一个执行的陷阱,。,不要盲目追求完美，可能会导致你只关注,100,，而忽略了,0.1,。我们常常会遇到这种现象，曾经为了追求,100,而放弃,1,，结果得到的却是,0,。无数的实践告诉我们：如果你总是追求完美的结果，多半你得到的是一个完美的借口或理由。,完美的结果，永远是长期努力的结果。如果要追求快速而有力的执行，我们就要习惯接受不完美的结果,.,比如，我们服务顾客，永远做不到百分之百的客户满意度。但是虽然如此，我们却可以让客户更满意一点儿，然后努力、努力再努力。,2,63,公司不可能一下就成为世界,500,强的大公司，但至少我们可以做不让公司亏损的事，然后再努力做到,“,致富,”,。,假若有人说：,“,我们不能让顾客百分之百满意，所以干脆咱们不做了。,”,如果又有人说：,“,既然我们不能发大财，那么这点小利也不要赚了。,”,结果又会怎么样？不言而喻，我们什么都得不到。哪怕一个差的结果都比没有结果强，,有了,0.1,，就有,0.2,。,0.1,永远大于,0,，这是一个基本的数学原理，更是一个不需要证明的执行真理！,2,64,管理是艺术：实践出真知。,管理是科学：描述、量化,管理是文化：文化的灵魂在于认同，只有被认同的管理才有效益。,只有真正的应用了数学才算得上真正的 科学,恩格斯,管理：目标管理；过程管理,目标管理,：（目的性、系统性、层次性、民主性）,过程管理：（预防性、稳定性、可控性、可追溯性）,管理标准的特点：（目标、功能、结构、体系、环境）,科学（操作层面）,实践,效果。,2,65,管理,从思想上来说是哲学的,从理论上来说是科学的,从操作上来说是艺术的,2,66,没有测量不成其为管理,;,没有帐本不成其为买卖,!,重要的不仅仅是发现问题本身,是要找到解决问题的方法,!,2,67,ISO9001,标准也要求组织,5.4,策划,5.4.1,质量目标,最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容（见,7.1 a,）。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。,5.4.2,质量管理体系策划,最高管理者应确保：,a),对质量管理体系进行策划，以满足质量目标以及,4.1,的要求。,b),在对质量管理体系的变更进行策划和实施时，保持质量管理体系的完整性。,2,68,各级相关职能部门建立质量目标,目标应可测量,与质量方针相一致,包含满足产品和/或服务要求的需求,理解要点,2,69,目标的定义：,表述一个通过努力可实现的追求方向,盈利目标,市场目标,创新目标,社会目标,企业生存与发展的根本,2,70,简单的来讲，目标就是,“,可实现的努力方向,”,。,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解,-,美国潜能大师：伯恩,崔西,2,71,目标对于企业和个人都是非常重要的,所占比例 目标状态 成就状态,27%,没有目标 社会最底层,60%,目标模糊 社会中下层,10%,有清晰但比较短期的目标社会中上层,3%,有清晰且长期的目标 顶尖成功人士,2,72,KPI,不能单独表明好与坏，,它是分析问题的工具！,KPI,需要细致的追踪,!,业绩公式：,业绩,=,人力,X,人均产能,X,人员活动率,（,组织状况）（组织能力）（意愿,+,能力）,2,73,汇总业绩及活动情况,逐一分析差距原因并拟定具体改善措施,检讨上月拟定的改善措施是否达成实际效果及后续工作,针对下月目标制定行动方案,每日工作状况的追踪,计划的达成,问题的发现与解决,汇总业绩及活动情况,分析差距原因,制定下周工作计划,及时、持续解决具体问题,月会,日会,周会,头脑风暴会,2,74,汇报人制作汇报工具,召集人获得,KPI,指标等会议用资料,会场、会议用具准备,工具填写有误,-,数据渠道不统一,-,未掌握数据定义、数据间逻辑关系,-,未采用制式工具,未制作投影片,未进行展示准备,明确数据统计口径、收集渠道、责任部门,加强会议前工具填写辅导,汇报人汇报上期,KPI,指标达成情况，检讨差距、分析原因，制定下期目标及行动措施,召集人点评，与会者质询,解决重要问题,传达信息等其他事宜,会议时间大量用于数据准确,性、工具逻辑关系的质疑，,而不能专注于主要议题,汇报内容未经逐级汇总、提炼，其数据、措施同其他层级汇报内容缺少连续性,缺少积极会议气氛，检讨与汇报未经与会者质询、讨论，使会议成为单纯个人展示,汇报措施不具体,没有点评或缺少权威性,鼓励与会者参与,主持人会议掌控技巧,召集人事先获得汇报人报告以便会议点评、会前专向沟通,由召集人根据汇报内容进行跟踪以确保措施的落实,及时计划执行过程中的问题，总结经验适时调整计划,召集人对汇报内容无备案,检查追踪无专人负责或不能及时,不能及时发现针对执行中问题或无力解决,完善会议记录,订定检查办法,设定追踪检查的责任人,筹 备,召 开,落 实 跟 踪,内容,常见问题,解决方法,2,75,调整部门数据的误差,1.,找出误差,2.,分析原因,3.,确定解决办法（可能是硬性的规定，,不一定要绝对合理）,4.,追踪、反馈,5.,确定容许误差、或以某一个数据作,为基准数据,2,76,在公司大框架下的更进一步细致的分析报告,在公司的大环境下的工作状况,是否需要公司调整政策，还是部门的工作需要改进,新的工作方法的评估,工作状况趋势评估,各部门的分析报告,2,77,建立关键绩,效目,标的原则,1,、目标导向。即,KPI,必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。,2,、,注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。,3,、,可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。,4,、,强调输入和输出过程的控制。设立,KPI,指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。,2,78,确定目标值,目标值的定义,目标值的定义,目标值是组织或部门对未来绩效的期望。通过设置评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行,目标值应为企业的运作提供方向,支持持续完善,提供对员工的激励,将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工,2,79,创新：创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为组织的受益者创造新的价值。创新包括技术创新和管理创新。组织应当建立引导、激励和管理创新的机制；,快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有适应快速变化的能力和灵活性，如：缩短设计、制造和服务的周期，对顾客意见迅速反馈和处理等；,2,80,学习：组织应当创建学习型组织，营造全员学习的氛围；,遵守法律法规和倡导诚信经营：组织应当遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，切实履行这些基本的社会责任，并影响组织的相关方。,2,81,企业的目标是什么？,（,1,）股东利益最大化,（,2,）利益相关者利益最大化,（,3,）非利益相关者利益最大化,2,82,目标管理的涵义,（,1,）定义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行目标控制，以努力完成目标的现代管理方法。,（,2,）三层含义,（,1,）共同商定目标。（参与）,（,2,）分解目标。,(,目标体系,),（,3,）控制目标。,(,考核和分析原因,),2,83,目标管理的动态过程,一、目标设定与分解阶段,二、目标实施,阶段,三、,目标实现,与考评,2,84,目标管理五要素,1,、目标是什么？,实现目标的中心问题、项目名称,2,、达到什么程度？,达到的质、量、状态,3,、何时完成目标？,期限、预定计划表、日程表,4,、怎么办？,应采取的措施、手段、方法,5,、是否达成了既定目标？,对成果的检查、评价,2,85,控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴定、受动,启动,过程,结果,测量,分析比较,调整,改进措施,行为分析,过程调整,2,86,其他原则,流程性、计划性和决策性原则,系统性原则,指导性原则,相对独立性原则,层次性原则,2,87,目标的设定与分解,请问您平时是如何制定工作目标的,?,您分解过您的目标吗？,您又如何对目标来进行评价？,2,88,确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按,“,充分、必要,”,的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。,2,89,公司的目标达标,2,90,当指标的实际值与目标值发生较大差异时,分析差异产生的真正原因,根据实际情况决定对当期结果的影响,应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整,将差异产生的原因考虑入下度的目标值设定中,2,91,绩效指标的有效性测试：,可理解,该指标能被简单明了地交流吗？,可控制,该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本 控制？,可实施,可采取行动来改进绩效吗？,可信,是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？,可衡量,该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？,可低成本获取,获取数据的成本是否高于其带来的价值？,与目标一致,该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？,与整个指标体系一致,该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,2,92,指标相互关系,指标的相互关系要尽量避免一个体系中,指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,2,93,目标值的定义,目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行,目标值应为企业的运作提供方向,支持持续完善,提供对员工的激励,将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工,2,94,KPI,的作用,领导作用 （指出方向）,激励作用 （鼓动）,限制作用 （惩罚）,培训教育作用（提高）,KPI,是管理的基础和前提,KPI,不是评估“好”与“坏”的工具,2,95,确立,KPI,目,标应把握的要点,1,把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起,来。以全局的观念来思考问题。,2,目,标一般应当比较稳定，即如果基本业务流程未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。,3,目,标应该可控制，可以达到。,4,关键,目,标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。,5,对关键绩,效目标,要进行规范定义，可以对每一,KPI,目,标建立,“,KPI,定义,目,标表,”,。,2,96,目标设定,-,程序,最高,管理层,中层主管,经理,基层主管,科长、主任、职员,1,、自上而下,2,、自下而上,2,97,理想目标的设定要件,目标要与员工沟通达成,目标应是只要努力，就可以达成,目标尽量具体化、量化、细化,尽量将目标种类浓缩在,3,项之内,下一级目标要与上一级目标有关,与各部门的目标相互配合,依重要性不同给与不同权重,2,98,设定目标的步骤,上级目标与方针，应明示部属,部属可质疑目标，彼此充分讨论,部属设定本身的目标,上级与部属讨论所设定目标,目标修订及整理,将目标加以书面化,2,99,主管如何沟通、协调部属的目标,一、目标沟通的重要性,设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。,二、会谈沟通的心理运用技巧,不受干扰,激励部属,说出面谈的目的,让部属先发言、让部属思考,切忌争论,做好记录,2,100,三、协助部属设定目标的步骤,主管将目标、方针告知部属,部属提出自己的草案目标及实施计划,主管审阅草案目标,主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调,主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配,职责范围、工作内容,修改后定稿，建立目标体系,2,101,把组织比喻作一艘舰船，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。可以这么说：领导，顾名思义就是,“,领航和引导,”,，,“,领航,”,和,“,引导,”,是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。,“,领航,”,从根本上说就是指明一个未来的发展方向和建立绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。,“,引导,”,则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织融洽的文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。,2,102,使命,-,指组织的角色。组织致力于完成的是什么？所服务的顾客或市场，与众不同的能力或所运用的技术。,愿景,-,指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。,价值观,-,指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。,2,103,质量,质量是我们的事业，是我们的追求；,我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的产品形象。,诚信,诚实守信是我们待人处世的信条；,我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对组织忠诚、对社会忠诚的原则。,以人为本,人是我们的立业之本，公司的成功建立在员工成功的基础之上；,招聘、培养和激励符合公司发展需要的优秀人才；,为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从组织的成功中得到最大 程度的自我实现；,关心员工，使员工待遇与组织同步发展。,2,104,目标举例,在下季内，将加班率由目前的,6.2%,减至,4%,以内,下一会计年度中，税后利润不低于,6%,在八月底以前做到,至少,80%,打进来的电话能在铃响,4,声之内被接起,”,2,105,总体来讲，目标管理是采用了,X,理论和,Y,理论相结合，但是以,X,理论为主,X,理论,大多数人是懒惰的；,工作是令人讨厌的；,人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；,管理方式：胡罗卜加大棒,Y,理论,人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要