人力资源管理概论薪酬管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,*,人力资源管理概论,第十章,薪酬管理,纲要,第一节 薪酬管理概述,第二节 基本薪酬,第三节 可变薪酬,第四节 福利,第一节 薪酬管理概述,2,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬的含义,薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。,基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。,可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。,间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。,3,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬体系的构成,4,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬的功能,补偿功能,吸引功能,激励功能,保留功能,5,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬管理的含义（,1,）,薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。,薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。,薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。,6,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬管理的含义（,2,）,全面理解薪酬管理的含义，需要注意：,薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持。,薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情。,给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。,7,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬管理的意义,有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。,有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。,有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。,有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。,值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。,8,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,企业各类人员关注的问题,排序,管理者,专业人员,事务人员,钟点工,1,薪酬,晋升,薪酬,薪酬,2,晋升,薪酬,晋升,稳定,3,权威,挑战性,管理,尊重,4,成就,新技能,尊重,管理,5,挑战性,管理,稳定,晋升,9,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬管理的原则,合法性,公平性：外部公平；内部公平；个体公平,及时性,经济性,动态性,10,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,影响薪酬管理的主要因素,影响薪酬管理的主要因素,企业外部因素,企业内部因素,员工个人因素,法律法规和政策,物价水平,劳动力市场的状况,其他企业的薪酬状况,企业的经营战略,企业的发展阶段,企业的财务状况,员工所处的职位,员工,能力与绩效,员工的工作年限,11,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,不同经营战略下的薪酬管理,经营战略,经营重点,薪酬管理,成本领先战略,一流的操作水平,追求成本的有效性,重点放在与竞争对手的成本比较上,提高薪酬体系中激励部分的比重,强调生产率,强调制度的控制性及具体化的工作说明,创新战略,产品领袖,向创新性产品转移,缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新,以市场为基准的工资,弹性,/,宽泛性的工作描述,客户中心战略,紧紧贴近客户,为客户提供解决问题的方法,加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础,有顾客进行工作或技能评价,12,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,企业不同发展阶段下的薪酬管理,企业发展阶段,开创,成长,成熟,稳定,衰退,再次创新,薪酬,形式,基本薪酬,低,有竞争力,有竞争力,高,高,有竞争力,可变薪酬,高,高,有竞争力,低,无,高,间接薪酬,低,低,有竞争力,高,高,低,13,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬管理的基本决策,薪酬体系,薪酬水平,薪酬构成,薪酬结构,14,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬决策：薪酬体系,职位薪酬体系,能力薪酬体系,薪酬基础,以员工所在职位为基础,以员工掌握的能力为基础,价值决定,职位价值的大小,员工能力的高低,管理者关注的重点,职位对应薪酬，员工与职位匹配,能力对应薪酬，员工与能力相连,员工关注的重点,追求职位晋升，以获得更高报酬,寻求能力的增多或提升，以获得更高报酬,程序,职位分析，职位评价,能力分析，能力技能,工作变动,薪酬随着职位变动,薪酬保持不变,培训作用,是工作需要而不是员工意愿,是增强工作适应性和增加报酬的基础,员工晋升,需要职位空缺,不需要职位空缺，只要通过能力认证测试,优点,清晰的期望，进步的感觉,鼓励员工持续学习，便于人员流动,缺点,潜在的官僚主义，灵活性不足,对成本控制能力的要求较高,15,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬决策：薪酬水平,薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。,在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略：,领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。,匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。,拖后型策略，即企业的薪酬水平要明显低于市场平均水平,混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。比如，对关键职位采用领先型策略；对辅助性职位采用匹配型策略；而对一线员工则采用拖后型策略。,16,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬决策：薪酬构成,薪酬构成则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。,对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬都是经济性支出，但这三种薪酬的作用又不完全相同。基本薪酬在吸引、保留人员方面效果比较显著，而在激励人员方面效果一般；可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，而在保留人员方面效果中等；间接薪酬在保留人员效果方面比较显著，但是在吸引、激励人员方面效果一般。,根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性薪酬模型；高稳定薪酬模式；调和型薪酬模式。,17,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬决策：薪酬结构,薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。,典型的薪酬结构有：窄带结构（即传统的垂直型薪酬结构）；宽带结构。,18,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,宽带薪酬,对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。,一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到,100%,或,100%,以上。,典型的宽带薪酬只有四个等级，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率则可能达到,200%-300%,之间,宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。,19,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,宽带薪酬的优点,宽带薪酬支持扁平型组织结构。,宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。,宽带薪酬有利于职位轮换与调整。,宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。,宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。,20,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,宽带薪酬示意图,12 500,元,/,月,10 000,7 500,5 000,2 500,0,普通员工,主管,部门经理,高管,21,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系,薪酬管理与职位分析的关系,薪酬管理与人力资源规划的关系,薪酬管理与招聘录用的关系,薪酬管理与绩效管理的关系,薪酬管理与员工关系管理的关系,22,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,纲要,第一节 薪酬管理概述,第二节 基本薪酬,第三节 可变薪酬,第四节 福利,第二节 基本薪酬,23,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,基本薪酬,基本薪酬的设计：,内部公开性：通过职位评价实现。,外部公开性：通过薪酬调查实现。,24,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,基本薪酬设计流程图,25,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,职位评价的含义,指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。,职位评价的方法包括：,排序法,归类法,要素比较法,要素计点法,26,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,职位评价的方法,评价时的参照系,方法的性质,非量化的方法,量化的方法,其他的职位,排序法,要素比较法,既定的尺度,归类法,要素计点法,27,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,排序法,直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。,交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。,配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。,28,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,配对比较法举例,A,B,C,D,E,F,总计,A,+,+,+,0,+,4,B,+,0,+,0,1,C,+,-3,D,0,-4,E,0,+,+,0,F,0,+,+,+,2,29,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,标记解释,横向比较，比其他职位价值大的，记“,+”,。,与其他职位价值相等，记“,0”,。,比其他职位价值小的，记“,”,。,最后统计净“,+”,的个数。,30,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,归类法,按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。,首先确定出职位等级的数量。,其次选择报酬要素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平；,最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。,31,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,美国联邦政府对,GS-2,的定义,GS-2,包括以下特征的职位,1,在直接监督下，从事需要有限的独立判断能力的工作，如办公室、业务、财务等例行工作；在专业、科研、技术等领域中需在有限范围内进行稍具技术特征的工作，要略作些需要经验或经过培训的工作。,2,从事具有同等重要性、难度、责任以及要求资格相近的工作。,32,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,33,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,要素比较法,一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把薪酬因素,也考虑进来了,。,要素比较法的步骤：,确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。,选择典型职位。,按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。,确定每一典型职位,各,报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。,剔除不合理的典型职位。,确定其他职位的薪酬水平。,34,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,报酬要素,报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。,翰威特的报酬要素体系,报酬要素,知识与技能,影响,/,责任,解决问题,/,制定决策,行动自由,沟通技能,工作环境,35,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,翰威特对影响,/,责任的定义,36,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,报酬要素排序举例,心理要求,身体要求,技术要求,职责,工作条件,职位,A,1,4,1,1,2,职位,B,3,1,3,4,4,职位,C,2,3,2,3,3,职位,D,4,2,4,2,1,37,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,典型职位的工资率排序,小时工资,心理要求,身体要求,技术要求,职责,工作条件,职位,A,9.8,4.0(1),0.4(4),3.0(1),2.0(1),0.4(2),职位,B,5.6,1.4(3),2.0(1),1.8(3),0.2(4),0.2(4),职位,C,6.0,1.6(2),1.3(3),2.0(2),0.8(2),0.3(3),职位,D,4.0,1.2(4),1.4(2),0.4(4),0.4(3),0.6(1),38,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,要素比较等级示例,小时工资,心理要求,身体要求,技术要求,职责,工作条件,0.1,0.2,职位,B,职位,B,0.3,职位,C,0.4,职位,A,职位,D,职位,D,职位,A,0.5,0.6,职位,D,0.7,职位,C,（职位,E,）,（职位,E,）,0.8,0.9,39,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,要素比较法的优缺点,优点,客观准确，能将人为因素的影响降至最低。,每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。,缺点,操作复杂，比较费时。,每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。,40,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,要素计点法,根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小,，,其操作步骤如下：,确定报酬要素；,对每个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级和赋予分数，形成分别用来评价技能水平、解决问题能力、职位职责的三张评价表；,赋值。,确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值”的分数分别计算职位的得分。,41,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,合益的报酬要素体系,42,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,合益职位评价体系中的技能水平评价表,43,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,合益职位评价体系中的职位职责评价表,44,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,合益职位评价体系中的解决问题能力评价表,45,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,要素计点法的优缺点,优点,要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。,它除了可以比较出,各,职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。,缺点,尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。,并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。,46,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬调查,收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程,。,根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出,各,职位具体的薪酬水平。,薪酬调查的实施步骤,选择需要调查的职位,确定调查的范围,确定调查的项目,进行实际的调查,调查结果的分析,47,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬曲线,薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。,一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。,企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。,48,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,要素计点法下薪酬曲线举例,0,100,200,700,1 000,7 000,市场平均,薪酬水平,（元）,职位评价点数,薪酬曲线,A,B,49,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬等级,建立薪酬等级是为了简化管理工作。,建立薪酬等级的步骤,将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。,职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。,50,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬等级示意图,7 000,6 000,2 000,1 000,1,2,100,3,4,5,6,200,300,400,500,600,A,职位等级,薪酬水平（元）,职位评价点数,薪酬等级,51,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,薪酬级别示意图,5,职位等级,1,2,3,薪酬水平,1000,2000,6000,6,薪酬级别,4,7000,52,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,基本薪酬的调整,整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普调”。,个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整。,53,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,纲要,第一节 薪酬管理概述,第二节 基本薪酬,第三节 可变薪酬,第四节 福利,第三节 可变薪酬,54,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,可变薪酬,可变薪酬,，又称为激励薪酬，绩效薪酬,。,指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。,可变薪酬一般可分为：个人可变薪酬、群体可变薪酬。,55,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,个人可变薪酬,以员工绩效表现为基础，有助于员工不断的提高自己的绩效水平，支付的基础是个人。,个人可变薪酬的形式有,计件制,工时制,绩效工资,56,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,计件制,计件制：最常见的可变薪酬形式,，根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。,实践中更多地采用差额计件制。主要有泰罗计件制和梅里克计件制两种形式,。,57,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,泰勒,计件制,计算公式：,E=N,RL，完成的工作量在标准的100,%以下,E=N,RH，完成的工作量在标准的100%以上,E表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；R,L,表示低工资率 R,H,表示高工资率；R,H,通常是,R,L,的1.5 倍。,58,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,梅里克计件制,计算公式,E=N,RL，完成的工作量在标准的83,%以下,E=N,RM，完成的工作量在标准的83%100%之间，RM=1.1,RL,E=N,RH，完成的工作量在标准的100%以上，RH=1.2,RL,E表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；R,L,表示低工资率；R,H,表示高工资率；R,M,表示居中的工资率。,59,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,工时制,根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬。,最基本的工时制是标准工时制，员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬。,标准工时制的两种变形：,哈尔西,50-50,奖金制,罗恩制,60,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,绩效工资,根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬，由于职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用上述两种方法，就要借助绩效考核的结果来支付可变薪酬。,绩效工资的四种主要形式,绩效调薪,绩效奖金,月,/,季度浮动薪酬,特殊绩效认可计划,61,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,绩效调薪,根据员工的绩效考核,结果,对其基本薪酬进行调整。,绩效调薪举例,绩效考核等级,S,A,B,C,D,等级说明,非常优秀,优秀,合格,存在不足,有很大差距,绩效调薪幅度,6%,4%,0,-1%,-3%,62,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,绩效奖金,也称一次性奖金，是根据员工的绩效考核结果给,予,的一次性奖励，奖励方式与绩效调薪类似，只是对于绩效不良者不进行罚款。,绩效奖金与绩效调薪存在明显的不同：,绩效调薪是对基本薪酬的调整，绩效奖金不会影响基本薪酬。,支付的周期不同。,绩效调薪的幅度要受薪酬区间的限制，而绩效奖金没有这一限制。,63,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,特殊绩效认可计划,在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力，实现了优秀的绩效或做出了重大贡献,的情况下,，组织额外给予的一种奖励与认可。,类型多种多样。内部通告表扬、一次上万元的现金等等。,64,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,群体可变薪酬,指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬，更加关注团队和企业的整体绩效。,群体可变薪酬可以增进团队合作，有利于整体绩效实现，但却出现“搭便车”行为。,可变薪酬主要有以下几种形式：,利润分享计划,收益分享计划,股票所有权计划,65,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,利润分享计划,对代表企业绩效的某种指标进行衡量，以衡量结果为依据来对员工支付薪酬。,利润分享计划的两个潜在优势：,将员工的薪酬和企业的绩效联系在一起,利润分享计划所支付的报酬不计入基本薪酬,66,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,利润分享计划三种实现形式,现金现付制,以现金形式及时兑现员工应得到的分享利润。,递延滚存制,利润中应发给员工的部分不立即发放，而是转入员工的帐户，留待将来支付。,混合制,以上两种方式的结合,67,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,收益分享计划,企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。,收益分享计划的两种类型：,斯坎伦计划：确定收益增加的来源；提留和弥补上期亏空；确定员工分享收益增加净值的比重；用可以分配的总额除以工资总额，得到分配的单价。,拉克计划,68,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,员工持股计划,让员工部分的拥有公司的股票或者股权,现股计划,期股计划,期权计划,69,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,纲要,第一节 薪酬管理概述,第二节 基本薪酬,第三节 可变薪酬,第四节 福利,第四节 福利,70,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,福利,指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬。在劳动经济学中，又被称为小额优惠,。,福利的特点：采取实物支付或延期支付的形式；具有准固定成本的性质，具有刚性；均等性；集体性。,福利的优势：形式灵活多样；保健性质；税收方面优惠；规模效应。,福利的问题：激励性不够；刚性，一旦提供，难以取消。,71,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,福利的功能：对员工的作用,增加员工的收入,保障员工家庭生活及退休后的生活质量,满足员工的平等和归属需要,集体购买让员工获得更多的优惠,满足员工多样化的需求,72,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,福利的功能：对企业的作用,吸引和保留员工,营造和谐的企业文化，提高企业形象,享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性,73,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,福利的内容,国家法定的福利,法定的社会保险,住房公积金,公休假日,法定休假日,带薪休假,企业自主的福利,74,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,企业自主福利项目举例,保险,医疗保健,退休,企业与员工告别费,补充失业保险,家庭事务；儿童护理、老人照顾,财政帮助,医疗保健,牙齿保健,处方用药,心理咨询,保健计划,企业的补充医疗保险,退休前咨询服务,退休员工保健计划,个人退休帐户，,401K,计划,残疾人退休福利,人寿保险,法律诉讼手段,残疾保险,员工持股计划,财务咨询,信用合作,企业提供的轿车和支出帐户,教育辅导,工作调动和搬迁帮助,社会与娱乐活动,网球场,保龄球队,公益服务奖励,提供资助的活动,自助餐,娱乐项目,假期和班上休息,午餐和工间休息,葬礼和丧亲假,家庭事假和病假,75,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,福利的管理,调查阶段：进行福利需求调查。,规划阶段：根据内外部调查结果和企业自身情况，确定需要提供的福利项目。,实施阶段：按照制定好的福利实施计划，向员工提供福利。,反馈阶段：对员工及时进行福利反馈。,调查阶段,规划阶段,实施阶段,反馈阶段,76,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,福利管理的发展趋势,（1）,弹性福利，也叫自助式福利,，就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式。但并不意味着员工可以完全自由地进行选择，有一些项目还是非选项，如法定的社会保险。,弹性福利的类型：,附加型弹性福利,核心加选择型弹性福利,弹性支用帐户,福利“套餐”,选择型弹性福利,77,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,福利管理的发展趋势（,2,）,弹性福利模式的发展，可以说解决了传统的固定福利模式所存在的问题，可以更好地满足员工的不同需要，从而增强激励效果。此外，也减轻了人力资源管理人员的工作量。,但是，这种模式也存在一定的问题：员工可能只顾眼前利益或者考虑不周，选择了不适用的福利项目；由于福利项目不统一，减少了购买的规模效应，还增加了管理的成本。,在发达国家实践中，还出现了福利管理的社会化和货币化趋势。社会化一方面使福利管理更加专业化，另一方面也增加了企业的沟通成本；货币化大大降低了福利管理的复杂程度和企业管理负担，但是失去了规模效应，有可能影响员工的满意度。,78,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,