如何打造高效的人才培养体系.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,做最专业、最系统化的企业全员培训平台,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,做最专业、最系统化的企业全员培训平台,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,做最专业、最系统化的企业全员培训平台,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,做最专业、最系统化的企业全员培训平台,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,如何打造高效的人才培养,体系？,主讲人：陈太康,2017,年,11,月,企业人才培养方面存在的问题,国内外优秀企业是如何培养人才的,成人学习的原理及其启示,人才培养体系模型,目 录,5,分钟,你的企业在人才培养、员工培训过程中遇到的问题与困惑？,(1),企业人才培养工作中的问题,培养速度太慢,管理人员和资深员工不愿意培养新人,培养人才就是课堂培训,业绩不好，就搞培训，希望通过培训解决一切业绩问题,培训效果难以评估,一,.,企业人才培养方面存在的问题,(2),企业培训现状分析,-,培训体系,61%,的企业有自己的培训计划，但是超过,90%,的培训计划均没有落实。,91%,的企业培训计划是临时制定的。,(2),企业培训现状分析,培训计划,培训效果无法评估（,77%,）,经费不够（,50%,）,培训效果不好（,36%,）,培训流于形式（,27%,）,培训目的不明确（,77%,）,(2),企业培训现状分析,-,培训中的主要问题,现在销售任务忙得很，没有时间搞培训,培训是浪费金钱,员工培训好了后，他们就会去其他公司,高层管理人员不需要培训,培训是人力资源部的事,(2),企业培训现状分析,-,培训中的主要问题,案例分析,张强是公司的业务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长时间没有参加培训，知识老化跟不上发展变化。于是不惜重金送张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理发展张强并无多大起色，反而工作更加心不在焉,你认为张强可能出了什么问题？最好的解决办法是什么？,组织结构问题（权责不清，资源不够、职位设计不合理等）,流程问题（没有流程管理、没有人对跨部门的流程负责等）,工作管理中的大多数问题（员工不了解目标，缺乏公平的薪酬和与尊重等）,培训不能解决的问题,员工的知识技能不能满足职位需要,员工观念不正确,培训能解决的问题,“,百事公司是美国两家最优秀的公司学院之一,”,财富,杂志,A.,人力资源理念,“,员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。,”,“,有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。,”,“,领导人培养领导人,”,殷瑞杰,(1),百事如何培养优秀人才,二,.,国内外优秀企业是如何培养人才的,B.,领导人标准,1.,干练的业务能力,2.,能够确定业务方向,3.,善于带动下属和员工,4.,为人正派，言行一致,5.,必须注重有利于公司长远利益的结果,C.,选定有领导潜力的人才,全球范围内根据公司的标准评估、挑选有领导潜力的人才作为培养对象,(1),百事如何培养优秀人才,D.,通过有挑战性的实际工作锻炼人才,不同地区，不同国家之间职务频繁的调动,E.,年度个人发展行动计划（,Individual development action plan,）,主要内容：个人来年发展目标，具体步骤和措施，需公司的帮助，结果评定方式等,F.,大量专门培训机构,总部的百事大学，中国区的百事管理学院，各地区培训中心,(1),百事如何培养优秀人才,G.,“,管理层领导人：发展业务,”,项目,每年两次，每次为期,5,天。由董事长亲自担任教员，亲自拟定教学大纲，大纲要点是：,从过去的经验教训中学习；,总结和发展,“,可传授的心得,”,；,开发能使企业增值和制胜的想法；,灌输可以帮助组织实现目标的价值观；,创造正面的情绪能量；,磨练决策魄力；,将所有的要素综合成一个生动的故事，用来培养、激励下属。,每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事成长的重要专案计划，课程结束后回到岗位实施改计划，并在以后的一年当中接受进度和结果检验。,(1),百事如何培养优秀人才,A.,人力资源管理基本理念,尊重每一位员工,相信每一位员工都能够、并且愿意发挥其最大潜力来贡献于公司,重视个人的差别,激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标,吸引并招募世界上最优秀的人才，实行内部升迁的组织制度，选拔提升和奖励员工不受任何与工作表现无关的因素影响。宝洁坚信，宝洁的所有员工永远是公司最为宝贵的资产。,宝洁员工都是各自职责范围内的领导者，承诺在各自的岗位上作出最好的结果,(2),宝洁如何培养优秀人才,B.,直接经理制,每个员工进入公司后，接受直接经理的指导，通常是自己的直接上司。上司不仅有业务指导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己头脑的宝洁文化，潜移默化的传播和影响给自己的员工。,直接经理通过正式的制度化的,“,one to one,”,谈话以及日常交流和员工沟通。,年终考核时，是否有效培养人才成为经理们的重要指标。,C.,个人发展计划,上至,CEO,，下到生产线工人，每个人都有一份,个人发展计划,，主要内容：,直接经理对你上一年工作的总结和评价；,你自己对上一年工作的回顾和述评；,直接经理和你一起制定出下一年的工作计划，你的梦想是什么。,(2),宝洁如何培养优秀人才,F.,跨部门、跨文化、跨地区轮岗,G.,理想的培训模式,E.,采用跨部门的项目锻炼管理人才,D.,大胆使用人才，给予挑战性的工作,H.,浓厚的培养文化,I.,培养与业绩评估挂钩,(2),宝洁如何培养优秀人才,责任能够培养企业绝大部分的人,松下幸之助,A.,压担子，大胆提拔、使用人才,举例：,19,岁的高工 上班一周即被提拔为高级工程师,25,岁的副总裁 李一男,工作两天成为工程师,工作半个月成为主任工程师,工作半年升任中央研究部副总经理,工作两年成为公司总工程师,/,中央研究部总裁,/,公司副总裁,工作,4,年，,27,岁成为华为常务副总裁,(3),华为如何培养优秀人才,B.,任职资格管理,双重晋升通道,(3),华为如何培养优秀人才,六大培训中心：,1,、新员工培训中心,2,、高级营销干部培训中心,3,、高级研发干部培训中心,4,、高级技术支援干部培训中心,5,、高级制造干部培训中心,6,、高级管理干部培训中心,C.,基于任职资格的干部培训,级别,课程名称,3,级,工作计划与控制,、,团队建设,、,现场管理（,5S,）,、,信息管理,、,绩效改进与管理,、,业务流程管理,、,冲突管理,2,级,目标管理实务,、,组织气氛建设,、,人力资源管理,、,成本与预算管理,、,管理信息系统,、,领导艺术,1,级,战略管理,、,决策与控制,、,业务变革与流程改造,、,企业文化建设,、,管理哲学,管理人员培训课程（部分）,(3),华为如何培养优秀人才,从零星的岗位轮换到系统的岗位轮换：,1.,研发往市场、研发往制造、研发往技术支援,2.,制造往市场、技术支援往市场,3.,市场往研发、制造往研发、技术支援往研发,4.,业务部门往职能管理部门,5.,职能管理部门到业务部门,6.,职能管理部门之间的轮换,(,举例,),D.,岗位轮换,没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职！,1.,先进企业参观考察,2.,出国考察,3.,同行拜访,4.,请优秀企业经理人讲课,5.,E.,多向别人学习,(3),华为如何培养优秀人才,案例：毛生江的职务变迁,96,年市场部总裁落聘,96,年,5,月，终端事业部总经理,97,年,1,月华为通信 副总裁,98,年,7,月山东代表处主任，山东华为总经理,2000,年,1,月，公司执行副总裁,F.,能上能下的机制,烧不死的鸟是凤凰！,G.,引入咨询公司,请,IBM,实施,IPD,（集成产品开发）咨询和供应链咨询,HAY,的人力资源咨询,MERCER,的组织架构咨询,(3),华为如何培养优秀人才,企业必须毫无保留地坚持的价值判断标准，是企业全体员工的共同信念或信仰。,核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。,1.,核心价值观是是非善恶判断标准。,2.,核心价值观是群体对事业和目标的共同认同。,3.,核心价值观是群体对所认同目标的共同追求。,4.,核心价值观是一种共同的境界。,核心价值观作为被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式。,企业的核心价值观,H.,企业文化建设,(3),华为如何培养优秀人才,I.,激励与约束,激励机制,约束机制,1,、干部批评与自我批评,2,、关键岗位制度化轮换,3,、夹着尾巴做人,4,、审计,5,、,案例：研发系统,“,领奖大会,”,任正非关于自我批评的论述：,“,公司怎样才能长治久安？那就是我们的接班人要接受,我们的核心价值观，同时又要具有自我批判的能力。,一个人再伟大，如果没有自我批判的能力，我相信,你就无法进步，也就不会成为一个成功者,“,。,”,自我批判应成为各级管理者的习惯性思维方式和行为,“,。,J.,接班人制度,没有培养接班人的干部不能提拔,(3),华为如何培养优秀人才,三,.,成人学习的原理及其启示,期望,实际,培训中的困惑,(1),强化理论,划分标准,强化类型,按强化的性质和目的分,正强化,负强化,惩罚,自然消退,按强化的方式分,连续强化,间隙强化,强化理论的基本描述：,通过某些方法提高某特定反应强度的过程。,(2),目标理论,这根本没用！,太难了，我不可能达得到！,你究竟希望我变成什么样？,否定,糊涂,心有余,这与我无关！,不关心,(3),需要理论,马斯洛,“,需求层次论,”,生理需要,个人生活基本保障,薪水待遇,安全需要,公司政策,工作环境,工作保障,归属与爱,人际关系,管理方式,尊重,进步、升迁,受到肯定,地位,自我实现,挑战性工作,成就感,成长的可能,激励因素,保健因素,赫兹伯格：工作满意因素,(4),期望理论,期望理论认为,只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人具是非常重要意义的时候，才会采取行动,期望理论的基本描述：,激励力,(M)=,期望值,(E),效价,(V),期望理论的变式,激励力,(M)=,期望值,(E),关联性,(I),效价,(V),(5),成人学习的流程与风格,从做中学,设定目标,-,观察,-,实践,-,反馈,-,反省,-,再实践,(6),成人学习的特点,目标性强,遗忘性强，耐久性差,成人通过做而学习,过去的经验会影响现在的学习,需求导致学习,趣味导致效果,参与导致热情,使用导致业绩,互动式教学在使用中培养，,在培养中使用,人员：,培养参与人员的技能和态度,培养策略,培养参与人员,培养流程,/,制度,培养组织,流程,/,制度：,培养的程序、制度、信息系统等,策略：,人员培养目标及达成目标的方针及措施,组织：,培养参与角色及岗位职责,培养理念,理念：,公司培养人员的基本理念，人力资源哲学,四,.,人才培养体系模型,A.,培养理念举例,案例,1,：培训与发展,基本理念：,创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。,指导原则：,ABC,公司相信发展是公司、主管、经理共同的责任，员工对自己的发展负责。,ABC,公司承诺每个员工都会受到全方位的培训，都会有机会跨部门学习。,ABC,公司的培训与开发将会直接和领导力，商业计划结果，技术进步有关。,你的企业培养理念是什么？,B.,培养策略举例,大胆使用人才，给予挑战性的工作；,建立任职资格标准,加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；,跨部门、地区轮岗，双向交流；,分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划,；,C.,培养组织举例,决策层的培养责任举例,总裁和副总裁培养职责,确定公司的人才培养目标和战略,批准公司的年度培训计划和预算,培养公司中高层管理人员,为人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持,批准公司各项人才培养和培训制度、流程,担任内部讲师,培训管理部门的培养责任举例,总公司培训管理部门培养职责,拟定并不断完善公司的人才培养和培训制度和流程，监督制度流程的实施情况。,拟定公司级的培训计划并组织实施，评估全公司培训效果。,选拔、培养内部培训讲师，建立内部讲师队伍。,组织建立、完善公司内部课程体系。,组织实施新员工培训和三级管理人员以上培训。,与外部培训机构建立并保持有效的联系，选拔外部讲师，建立外部培训机构档案。,建立并完善员工培训档案。,督促、检查、评估由各单位组织的培训。,统一规划、管理公司的培训设备、设施。,各部门主管与培训管理人员的培养责任举例,各部门培训专员及兼职培训负责人职责,拟定本单位培训计划,具体组织实施本单位培训计划，评估本单位培训效果,分公司、营销中心设培训专员，其他单位设兼职培训负责人,各单位负责人培养职责,批准部门的年度培训计划,培养重要的管理和技术人才,为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持,担任内部讲师,内部讲师、基层管理人员和员工的培养责任举例,各级管理人员和员工培养职责,各级管理人员必须承担培养下属的责任，有责任对下属的培训内容、时间等作合理的安排。,各级管理人员必须担任内部讲师,员工是培训参与的主体，必须按要求参加培训,内部讲师培养职责,根据计划开发各类新课程,根据培训组织部门安排讲授课程,课程结束后为学员提供辅导,“,教育是为美好生活作准备！”,斯宾塞,Thanks,！,