第三章建筑工程项目管理组织.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三章建筑工程项目管理组织,第一节 概述,一、组织的定义和形成过程,二、工程项目组织和项目管理组织的概念,三、施工项目管理组织的内容,一、组织的概念,组织一词具有两种含义：一是作为名词，二是作为动词。,1,、组织作为名词是指组织机构：即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等目标而建立的管理机构。,这种组织机构是社会人的结合形式，它要以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物之间的相互关系。,2,、组织作为动词是指组织行为活动：即通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物之间关系的行为。,组织作为动词的一般过程是工作划分，然后工作分类，最后形成组织机构。,工作归类的方法主要有：,（,1,）按职能进行工作归类,（,2,）按地区,（,3,）按产品,（,4,）按顾客,（,5,）按市场渠道,（,6,）按工艺或设备,（,7,）临时性工作归类,三、工程项目组织和项目管理组织的概念,项目组织是从事项目具体工作的组织。,项目管理组织主要指项目经理部，项目管理小组等。广义的项目管理组织是指由整个项目中从事各种具体管理工作的人员，单位，部门组合起来的群体。他是项目组织中的一员。,通常我们所说的项目管理组织是指受业主委托的项目管理公司的项目经理部。,三、施工项目管理组织的内容,1,、组织设计,组织设计是指选择确定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立基本的规章制度。,它包括生产指挥系统的组织设计和职能部门组织的设计。,依据是管理目标及任务、管理幅度和层次、责权对等原则、分工协作原则、信息管理。,3,、组织的运行,组织运行就是指按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。,组织运行要落实好三个关键问题：一是人员配备，二是业务范围，三是信息反馈。,4,、组织的调整,组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合。,它包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度的修订，责任系统的调整以及信息系统的调整等。,第二节 项目组织机构设置,一、组织设计的一般原则,（,1,）目标一致原则,（,2,）环境适应原则,（,3,）责任与权力对等原则,（,4,）合理分工和密切协作原则,（,5,）集权和分权相结合的原则,（,6,）有效的管理幅度和管理层次原则,（,7,）合理授权和分权的原则,管理幅度是一个上级管理者直接领导下级人数的多少。也称管理跨度。,管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层次数。,在管理总量不变的情况下，管理层次和管理幅度成反比关系，管理层次越多，各级领导的管理幅度就越小，反之，管理层次越少，则各级领导的管理幅度就越大；,管理层次越多，各层次设立的管理部门就越多；,在同一管理层次内，管理部门越多，各部门的业务量就减少，人员也相应地减少，则部门领导者的管理幅度就变小。,高层管理幅度宜小，为,48,人，基层管理幅度可达,430,人。,管理跨度确定最基本的原则是最终使管理人员能有效地领导、协调下属的活动。,（,1,）采用窄跨度、多层次的组织结构,（,2,）采用宽跨度、少层次的组织结构,二、组织机构设置的程序,确定管理目标,设事,设机构,设人,实现目标吗？,工作划分,是,实施,授权,定职责,定制度,分层次,否,机构和职责确定,人员和责权确定,检查和反馈,组织运行,目标划分,（,1,）确定项目管理目标,（,2,）确定工作内容,（,3,）选择组织机构形式，确定岗位职责、职权,（,4,）设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式,（,5,）人员配备,一般来说，进行项目组织结构设计时，应考虑的主要因素有项目的规模、紧迫性、重要性和复杂性。,三、组织论和组织工具,组织论是一门学科，主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。,（一）项目结构分析,1.,项目结构图,2.,项目结构的编码,（二）责任分配矩阵,1.,责任分配矩阵的概念,责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。,2.,工作任务参与类型的表示符号,X,表示执行工作；,D,表示单独或决定性决策；,A,表示参与。,3.,责任矩阵的特点和适用对象,（三）项目管理分工表,（四）工作流程组织,（五）合同结构图,合同结构图反映业主和项目参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。,四、常见的项目组织形式,（一）直线式组织形式,（二）职能式组织形式,（三）矩阵式组织形式,（四）事业部组织形式,（一）直线式组织形式,1、直线制的含义：直线制组织机构，又称为军队式制组织机构，它是指在组织机构中只设管理层次，不设职能部门，项目各层次的领导对本级的一切管理工作全面负责，统一指挥的一种组织机构形式。,在这种组织机构形式中，各层次之间按直线体系建立领导和被领导的关系。因而称为直线制组织机构。其结构形式如下：,（一）直线式组织形式,A,工长一,A,工长二,A,工长三,项目经理,A,工区负责人,B,工区负责人,C,工区负责人,C,工长一,C,工,长二,C,工长三,B,工长一,B,工,长二,B,工长三,直线型案例一,日本大成公司鲁布革工程项目管理机构,直线型案例一,直线型案例二,2,、直线制的特点,（,1,）结构简单，关系明确。,（,2,）权责分明，易于统一指挥。,（,3,）领导者没有参谋和助手。,由于不设职能部门，领导者也就没有参谋和助手，什么工作都需要领导者自己亲自管，无法实现管理工作专业化，不利于提高管理水平。同时对领导者的素质要求较高。,3,、适用范围：直线制只适用于技术简单、规模不大的小型项目。,现代的建筑项目一般不采取这种组织机构形式。,（二）职能式组织形式,1,、职能制的含义：它是指在各管理层次之间设置职能部门，上下层次通过职能部门进行管理的一种组织结构形式。,在职能制组织结构形式中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门，由职能部门在所管辖的业务范围内指挥下级。其结构形式如下：,（二）职能式组织形式,总经理,职能部门,A,业务,c,职能部门,C,职能部门,B,业务,b,业务,a,2,、职能制的特点：,职能制是由泰罗首创，是专业化管理发展的产物。,（,1,）实行管理业务专业化；,职能制强调了管理业务的专业化，有利于发挥各类专家在项目管理中的作用。,（,2,）易于提高工作质量；,由于管理人员工作单一，易于提高各类工作的质量。,（,3,）存在多头领导。,这种管理组织机构没有处理好管理层次和管理部门之间的关系，存在多头领导，是一种多头领导的模式，下级执行人员接受多方面的指令，无法统一行动，不能形成统一指挥，也分不清责任。,3,、适用范围：无实际应用价值。,职能制存在难以克服的多头领导问题，在现代项目中一般都不采用这种组织机构形式。,（三）矩阵式组织形式,1,、矩阵制的含义：它是指将按职能划分的部门和按工程项目（产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机结合起来的一种组织机构形式。,矩阵制组织机构以工程项目为对象设置，各工程项目管理机构内的管理人员从各职能部门临时抽调，暂时归项目管理机构的负责人统一领导，等到工程项目完成交付使用后又回到原职能部门或到另外工程项目的组织机构中工作。,其结构形式如下：,（三）矩阵式组织形式,工程项目丁,公司,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,工程项目乙,工程项目甲,工程项目丙,2.,矩阵式的特点,优点：,（,1,）强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点,（,2,）项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以独立地制订自己的策略和方法。,（,3,）职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划均可按需要的相对重要性使用专门人才。,（,4,）对环境的变化和项目的需要能迅速地作出反应。,（,5,）当指定的项目不存在时，项目人员有其职能归宿，大都返还原来的职能部门。,（,5,）关键技术人员能够为各个项目所共有，充分利用了人才资源。,（,6,）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。,缺点：,（,1,）监督力度要强，防止相互消弱,（,2,）开始制定政策和方法时需要花费较大的时间和劳动量,（,3,）每个项目是独立进行的容易产生重复性劳动,（,4,）时间，费用及运行参数必须严加控制，以保证不因时间和费用而忽略技术。,（四）事业部式,事业部式特点,1）,其特征是企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。,2）,在事业部(一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。,事业部式适用范围,事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。,事业部式优点,事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。,事业部式缺点,事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。,第四节 建设工程项目经理部,一、项目经理部,及其性质,二、项目经理的任务,三、施工企业项目经理的责、权、利,四、项目经理的素质,五、项目经理部的构建,六、项目经理部的运行,七、项目经理部的解体,一、项目经理部及其性质,建筑工程项目管理规范,中规定：项目经理应由项目法人任命，并根据法人代表授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程全面管理。,项目经理是指受企业法定代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在项目上的代表人。,国发,20035,号中规定：取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。,二、项目经理的任务,项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理。,（,1,）职责（,4,条）,（,2,）管理权力（,6,条）其中项目管理主要是：安全、成本、进度、质量、合同、信息和组织协调,三、施工企业项目经理的责、权、利,1.,项目管理目标责任书,2.,项目经理的职责,施工项目经理的主要职责包括对外和对内两大部分。,（1）施工项目经理的对内职责,（2）施工项目经理的对外职责,（1）施工项目经理的对内职责,1)严格制定有关的规章制度，工作任务有计划、有落实、有检查、有总结评比。,2)主动控制施工进度和质量。,3)抓紧工程成本的管理工作，增收节支。,4)严格执行合同，搞好项目报告工作。,（2）施工项目经理的对外职责,1)施工中各项工作尽量做到使业主和监理工程师满意。,2)注意掌握项目合同执行中的变化以及合同规定中的未尽事宜。,3)项目经理要善于对外开拓新事物和新局面。,4)项目经理要注意对外谈判协商，解决好合同争端。,3.,施工项目经理的权力,（1）生产指挥权,（2）,人事权,(五)项目经理的基本素质,1.投资项目经理的素质,（1）政治素质,（2）能力素质,（3）知识素质,（4）身体素质,2.施工项目经理的基本素质,（1）政治素质,（2）领导素质,（3）知识素质,（4）实践经验,（5）身体素质,五、项目经理部的构建,（一）项目经理部及其作用,(1)施工项目经理部施工项目管理的组织机构。,(2)施工项目经理部是项目经理的办事机构。,(3)施工项目经理部是一个组织体。,(4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体。,（二）项目管理班子内部岗位设置,项目管理班子一般应由以下人员组成：,(1)项目总负责人(项目经理)；,(2)项目经理助理(或行政负责人)；,(3)施工技术负责人；,(4)质量、安全负责人；,(5)施工进度负责人；,(6)成本控制负责人；,(7)合约负责人。,六、项目经理部的运行,（一）项目经理部的规章制度作用于内容,是建筑企业或项目经理部制定的针对施工项目实施所必需的工作规定和条例总称。,岗位责任制度，技术、质量、安全、进度管理制度，成本核算制度，材料机械制度，现场管理制度，项目分配与奖励制度，例会与施工日志制度，分包与劳务管理制度，组织协调与信息管理制度,（二）项目经理部的运行机制与工作内容,七、项目经理部的解体,施工项目经理部是一次性具有弹性的施工现场成产组织机构，工程临近结尾时，业务管理人员乃至项目经理要陆续撤走。,（一）施工项目经理部解体程序与善后工作,（,1,）企业工程管理部门负责保修期间的善后问题处理。,（,2,）施工项目在全部竣工交付验收签字之日,15,天内，项目经理部要根据 工作需要向企业工程管理部门写出项目经理部解体申请。,（,3,）项目经理部解聘工作人员时，为使其在劳务市场有一个回旋的余地，要提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资，并给与有关待遇。,（,4,）项目解体前应成立以项目经理为首的善后工作小组。善后工作从比准解体之日开始算起一般规定为,3,个月。,（,5,）考虑项目的保修问题。保修费分别交公司工程管理部门统一包干使用。,