7软件项目沟通管理ppt课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,第七章 项目资源管理/沟通管理,本章知识要点,项目人力资源管理,软件资源管理,硬件资源管理,项目沟通管理,7.1 项目人力资源管理,人力资源管理的重要性,软件企业最主要的”资产”是人,软件企业最主要的成本是人的成本,软件企业主要的财富积累是知识、经验，以及掌握这些知识和经验的人的积累,软件项目组的管理过程几乎全部是围绕人来进行管理,7.1 项目人力资源管理,人力资源管理的理论与实践发展,古典的组织管理理论,泰罗-科学管理之父,科学地确定劳动定额,挑选第一流的工人,实行刺激性的差别计件工资制,科学地培训工人,倡导劳资双方全作,将计划和执行分开,7.1 项目人力资源管理,人力资源管理的理论与实践发展,古典的组织管理理论,法约尔法国著名管理学家,劳动分工,权责一致,纪律,个人利益服从整体利益,公平报酬,集中,秩序,人员稳定,团结,首创精神,7.1 项目人力资源管理,人力资源管理的理论与实践发展,古典的组织管理理论,韦伯-德国著名社会学家，古典管理理论的代表人物,劳动分工,法定职权,正式的选拔,非人格论,7.1 项目人力资源管理,人力资源管理的理论与实践发展,古典的组织管理理论,古典人事管理理论的特点,大大提高了生产率,促进了社会的发展和员工的生活改善,对劳动者的社会和心理没有给予足够的关怀,把工人看作是“经济人”，认为人工作的唯一目的是为了金钱，人很懒惰，不愿意负责任,胡萝卜加大棒的管理模式,7.1 项目人力资源管理,人力资源管理的理论与实践发展,行为科学理论阶段的人力资源管理,哈佛大学埃尔顿.梅奥教授，1924年开始，经过8年的实验而得出的理论,工人是“社会人”，不是“经济的人”,劳动生产率不仅受生产技术和工作方法的影响，而且还会受到心理因素影响,正式组织中形成非正式组织是有一定必然性的，管理者应该重视非正式组织的作用，因为它对满足员工的社会需求发挥着重要的作用,7.1 项目人力资源管理,人力资源管理的理论与实践发展,行为科学理论阶段的人力资源管理,特点,开始关注人的需要和个体差异,开始重视个人利益，而不只强调组织的整体利益,强调自由和效率的统一,7.1 项目人力资源管理,人力资源管理的理论与实践发展,现代管理阶段的人力资源管理,人力资源管理与人事管理区别,管理重点方面：人力资源管理以“人”为核心；人事管理以“事”为核心,管理活动方面：人力资源是主动开发型；人事管理是被动反应型,管理内容方面：人力资源管理内容较多。,管理方式方面：人力资源管理是整体的、动态的；人事管理是静态、孤立的,人力资源管理的主要任务,人力资源规划和分析,人力资源规划、人力资源分析,人力资源信息和评价系统,贯彻平等就业的机会,聘任员工,招聘、选拔,规定员工与劳资关系：,健康、人身安全与财务安全；,员工权利与人力资源政策，工会与资方关系,制定报酬和福利制度,工资与薪水管理,奖励制定、福利制度的制度,7.1 项目人力资源管理,7.1 项目人力资源管理,软件项目人力资源管理的特点,软件项目中“人”的特点,高知识更新性,高主观经验性,高自主性,主观能动性,效率波动性,资源消耗性,不可存储性,7.1 项目人力资源管理,软件项目各阶段人力资源管理的特性,启动阶段,确定项目经理,人员获取，建立项目团队,计划阶段,工作分解、范围说明、成本估算、进度计划、项目预算等工作中考虑人力资源因素,实施阶段,团队建设与沟通,计划跟踪、质量管理、变更控制等工作中考虑人力资源因素,收尾阶段,成本核算与审计,人员转移,7.1 项目人力资源管理,组织计划编制,计划编制过程,确定、分配项目角色,确定职责和报告关系,形成书面的计划,组织计划编制的工具,模板,人力资源管理方法,组织理论,项目利益相关者分析,7.1 项目人力资源管理,组织计划编制,组织计划编制的输入,组织层次,人员配备需求,约束条件,组织计划编制的工具,模板,人力资源管理方法,组织理论,项目利益相关者分析,7.1 项目人力资源管理,组织计划编制,组织计划编制的输出,角色和职责的分配,项目角色和职责必须分配到合适的项目干系人,项目经理的角色和职责非常关键,项目角色和职责应和项目范围定义密切关系,人员配备管理计划,描述人员何时投入或撤出,7.1 项目人力资源管理,组织计划编制,组织结构图,组织分解结构,项目报告关系,详细依据,组织影响,工作说明书,培训要求,软件项目的人员获取,过程,得到项目所需人力资源,将其分配到工作中,输入,人员配备管理计划,人员库描述,以往的经验,个人喜好,个人特点,可用性,能力与熟练程度,招聘方法,7.1 项目人力资源管理,软件项目的人员获取,工具和技术,协商,对于大多数项目,人员分配必须经过协商,事前指定,某些情况,人员可能事先指定到项目上,采购,输出,项目人员分配,项目团队名单,所有团队成员及其他关键项目干系人,7.1 项目人力资源管理,软件项目人力资源风险防范,风险分类,招聘风险,绩效考评风险,工作评估风险,薪金管理风险,员工管理风险,员工培训风险,7.1 项目人力资源管理,软件项目人力资源风险防范,风险识别,待遇,工作成就感,自我发展,人际关系,公平感,地位,信心,沟通,关心,认同,其他,7.1 项目人力资源管理,软件项目人力资源风险防范,风险评估,根据风险识别的条目有针对性地进行调研,根据调研结果和经验，预测发生的可能性,根据程度排序,风险应对,针对预知风险进一步调研,根据调研结果，拟定消除、应对风险的方案,将方案与相关人员讨论，并报上级批准,实施方案,7.1 项目人力资源管理,软件项目人力资源风险防范,风险监控,已识别的风险跟踪,识别新的风险,风险防范,7.1 项目人力资源管理,7.1 项目人力资源管理,人力资源的激励理论,马洛斯的需求层次论,海兹伯格激励理论,麦克格勒格尔的X理论和Y理论,期望理论,7.1 项目人力资源管理,马洛斯的需求层次论,激励来自没有满足的需求,无论何时，人们都有为了满足这些没被满足的需求而奋斗,低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足,满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广泛,7.1 项目人力资源管理,海兹伯格激励理论,卫生因素影响每个人，改善卫生因素不会改善激励。卫生因素包括工作环境、薪金、个人生活、工作关系、安全等,激励因素是工作本身。责任、自我提升、专业发展和认可都激励人们,与马特洛斯需求理论相似,7.1 项目人力资源管理,麦克格勒格尔的X理论和Y理论,X理论：管理工人传统方法，假定人们是,不喜欢工作，逃避工作,缺乏进取心、没有解决问题的能力,喜欢指导，避免承担责任,自我中心，对组织需求反应淡漠,7.1 项目人力资源管理,麦克格勒格尔的X理论和Y理论,Y理论，管理知识员工,给予适当的激励与支持，会达到很高的绩效,具有创造力、想象力、雄心和信心,能够自我约束、自我导向与控制,7.1 项目人力资源管理,期望理论,认为人们在下列情况下能够受到激励,相信他们的努力很可能会产生成功的结果,相信他们会因其他成功得到回报,7.1 项目人力资源管理,项目团队建设,输入,项目人员,项目计划,人员配备管理计划,绩效报告,外界反馈,7.1 项目人力资源管理,项目团队建设,工具和技术,团队建设活动,集中办公,一般的管理技巧,奖励和表彰体系,培训,7.1 项目人力资源管理,项目团队建设,输出,绩效改进,对绩效评定输入,7.1 项目人力资源管理,项目经理的权力,能力类型,权力效力,推荐,下属,职能经理,高层经理,界面人员,外力,来源,正式权力,大,无,无,无,无,组织,奖励权力,一般,小,一般,一般,小,组织,处罚权力,一般,小,无,一般,无,组织,专家权力,大,大,大,大,大,自身,潜示权力,大,大,大,大,大,关系,7.1 项目人力资源管理,冲突管理,传统冲突观与现代冲突观不同,7.1 项目人力资源管理,冲突管理,冲突的七个来源,进度计划,项目优先级,资源,技术意见,管理程序,成本,个性,7.1 项目人力资源管理,冲突管理,冲突的解决方法,解决问题:分析问题、解决问题，是最好的方法双赢,妥协：双方各让一步，第二好的方法,调和：强调共性、弱化分歧，暂时性措施,撤退：撤出、回避，暂时性措施,强制：利用权力，是不推荐的方法双输,7.1 项目人力资源管理,项目团队建设,项目团队成员的选择,用更少、更好的人,使任务与人员技能和动机相匹配,具有完成项目所需的某些特殊技能,强烈投身于工作的愿望,善于与团队成员合作,人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性,7.1 项目人力资源管理,问题探讨：软件企业人力资源管理的三个层次,第一层次：对“蓝领”的管理,第二层次：对“白领”的管理,第三层次：对“心理契约”的追求,.软件资源管理,软件资源可复用性,软件资源复用方式,源代码复用,目标代码复用,设计结果复用,分析结果复用,类模块复用,软件复用的粒度,小粒度复用：即小规模复用，源代码、目标代码复用,中粒度复用：设计复用、分析结果利用,大粒度复用：类模块复用、构件技术复用,.软件资源管理,可复用资源的管理,构件库分类,构件库检索,7.3 硬件资源管理,硬件资源包括,宿主机,目标机,其他硬件设备,硬件设备的经济管理,设备计价,设备折旧,硬件设备的技术管理,设备选择,设备维护与修理,设备改造与更新,7.4 项目沟通管理,项目经理基本的信息沟通方向,7.4 项目沟通管理,沟通形式,口头形式,书面形式,形体语言,项目沟通管理过程,项目沟通计划编制,输入,沟通需求：利益关系者责任关系、项目在何地、涉及多少人、外部沟通,沟通技术,工具和技术,7.4 项目沟通管理,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,