战略管理教学课件.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Strategic,Management,战略管理,兰州大学管理学院,School of Management,Lanzhou University,1,Course,objectives,教学目标,掌握战略管理的实质,掌握战略管理的基本原理,学会战略分析、战略设计的内容和方法,明确战略实施的要点,培养战略和系统思维能力,2,I.Introd.to Strategic Mgt,II.Internal Analysis,III.External Analysis,IV.Strategic CA Analysis,V.Value-chain and CA,VI.Strategic Objectives,VII.Strategic Positioning,VIII Competition Strategy,IX.Fusion&Acquisition,X.Strategy Implementation,XI.Strategy Control,XII.International Strategy,XIII.Strategic Changes,第一章 战略管理导论,第二章 企业外部战略环境分析,第三章 企业内部战略条件分析,第四章 竞争优势的战略分析,第五章 价值链与竞争优势,第六章 企业战略目标的制定,第七章 战略态势选择,第八章 企业的竞争 战略,第九章 企业购并与战略联盟,第十章 企业的战略实施,第十一章 企业的战略控制,第十二章 企业国际化经营战略,第十三章 企业的战略变革,3,Course Structure,授课方法,Lectures,讲授,Group discussions,小组讨论,Games,案例模拟,Assignments,课后作业,Presentations,学生演讲,4,Course Evaluation,考核方式,*,比重,%,出勤,和讨论,:20%,课后练习和作业,:20%,课程测验,：,20%,闭卷考试,：,40%,5,Why Strategic,Management?,战略管理的重要性,Why do some organizations succeed while others fail?,6,Field of Study,Macroeconomics,Microeconomics,Strategic Management,Finance,Marketing,Org.Behavior,Human Resource Mgmt.,Operations Mgmt.,Level of Analysis,The economy,Industries&markets,Firms&businesses,Investment Projects,Products&services,Individuals&Groups,Tasks&Structure,Plants,7,Strategic Management,s Uniqueness,战略管理学的独特性,Importance of Strategic Management,战略管理的重要性,Gives everybody a role to play in making the firm successful,Makes a difference in performance levels,Provides systematic approach to uncertainties that organizations face,Coordinates and focuses employees to achieve organizations goals,8,Three types of enterprises in this world,Not knowing what happened,Watching what is happening,Making things happen,Michel Porter,9,10,Why,Strategic Management,？为什么？,Future,is,uncertain and multiple.,未来不可预见、而且是多重的。,Past/,过去,Now/,现在,FutureS/,未来,Wished/,期望的,Realizable/,可实现的,Unexpected/,未预期的,Disaster/,灾难,时间轴,11,Path to futures:,通向未来的路径,Necessity of Strategic Management,战略管理的迫切性,Technological revolutions,新技术革命,Globalization,全球经济一体化,12,经济社会形态,采集与狩猎经济社会,农业经济社会,工业经济社会初期,工业经济社会后期,信息经济社会,生物经济社会,核心技术,木棒与石块,铁制农具,煤与蒸汽机,石油内燃机,计算机、网络,遗传工程,13,New Technology Revolution,新技术革命,Globalization,全球化的竞争环境,产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世界各国流动。,每个企业不得不在国内市场上面临国际竞争。,不管你在何处，都是个国际贸易者。,追赶性竞争,变为,淘汰性竞争,14,传统模式,等级制度,自給自足,把合作伙伴当作手段,以产品为中心,以稳定为目标,新模式,网络结构,相互依靠,把合作伙伴当作创造机会的途径,以人为中心,动态目标,15,Nature of Worldwide Competition,全球竞争的性质,变革的速度加快，幅度加大,传统的产业边界正在变的模糊，如：,计算机产业,信息通讯产业,快节奏的技术变革,快速、广泛的技术扩散,信息和通讯技术的大幅飞跃,知识的重要性日益增长,竞争的基本性质正在发生变化,Review:Global environment,从技术进步视角看企业新竞技场,16,全球经济正在变化,竞争优势的传统来源不能确保未来的成功,新的关键因素包括,灵活性,创新,整合,速度,人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地理的边界,新的机遇出现在全球化的多重市场上,市场和产业的国际化程度不断提高,From a global point of view,从全球化视角看企业新竞技场,17,来自持久竞争,优势的收益。,时间,启动,发挥优势,对手反击,来自一系列,行动的收益,时间,发挥优势,启动,对手反击,企业已经建立起第二种优势,传统的竞争,现代竞争,10,年,3,年,18,产品,市场层面的竞争,创造价值活动层面的竞争,资源与能力层面的竞争,战略意图层面的竞争,Multiple competitions,竞争的多层次特征,竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中（变革成本大）；而表层对抗有更大的灵动性。,19,What we do,？,Four attitudes towards future,Passive,Reactive,Pre-active,Proactive,我们如何应对？,面对未来的四种态度,守株待兔,见招拆招,未雨绸缪,创造未来,20,5 fundamental questions for decision making/,战略决策的,5,个基本问题,Q0,我是谁？,Q1,未来会怎样？,Q2,我可以做什么？,Q3,我要做什么？,Q4,我要如何做？,发展的因素是内生的，,Q4,就是行动的方法从未雨绸缪，通过群策群力达成行动,Q0 Who am I?,Q1 What will it become?,Q2 What can I do?Q3 What will I do?,Q4 How to do it?,Development factors are endogenous and Q4 the way from anticipation to action through appropriation,21,22,What we do now?,现在的实践,Q3 Q4-Q1 and occasionally Q0,What is suggested by foresight?,展望,Q1-,Q2,Q3-Q4 based on Q0,What do we have?,我们的优势,Experiences,，,imagination,and consensus,经验，想象力和共识,战略性思考的要点,们现在何处,走向何方,我们如何做到这一步,23,Greek,triangle:,古希腊三角,展望、战略和集体,预期,展望思想,Logos/,理智,行动,战略管理,Erga/,行动,认同,集体决策共识,Epithumia/,情感,Chapter I Introduction to strategic management,第一章 战略管理导论,Learning objectives,学习目标,描述战略管理的产生和发展历程,了解战略管理定义，探讨战略意图和使命,分析战略管理层次；解释战略管理的过程,掌握相关利益者定义及三大主要相关利益集团对组织的影响力,探讨,21,世纪的竞争环境，及全球化、技术创新和知识经济对战略管理带来的挑战,25,Frame,本章框架,1.1,战略管理的产生与发展,1.2,战略管理的内涵,1.3,战略管理的层次,1.4,战略管理的过程,1.5,战略管理的利益相关者,1.6,新世纪战略管理面临的主要挑战,1.1 Birth and Development of Strategic Mgt,1.2 Definition and Contents of Strategic Mgt,1.3 Levels of Strategic Mgt,1.4 Process of Strategic Mgt,1.5 Stakeholder of Strategic Mgt,1.6 Mains Challenges of Strategic Mgt,26,1.1 Birth and Development of Strategic Mgt,战略管理的产生与发展,28,1.1.1 Birth of Strategic Mgt,战略管理的产生,1,Historical Review,管理,历史的回顾,（,1,）,Production Mgt,生产管理阶段,这个阶段的管理突出特征便是现场管理，即只考虑如何去高效率地生产。,（,2,）,Opertation Mgt,经营管理阶段,这个阶段，整个市场迅速由卖方市场转变为买方市场。企业家意识到需要树立经营意识，从投入产出的角度去理顺各个管理环节。,2,Times Choice,时代的抉择,战略管理呼之欲出,近现代社会，一个企业能否成功，就是看其能否灵活运用战略管理将各种资源变成社会所需要的产品和服务。,29,3,Socio-economical Growth,社会经济发展需要战略管理,（,1,）企业的规模日益壮大。,（,2,）企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。,（,3,）企业发展已从专业化向多元化转变。,（,4,）企业国际竞争国内化，国内竞争国际化,（,5,）企业所面临的环境更加复杂多变。,综上所述，战略管理的时代的到来有其自身的必要性，正是由,于各种要素的综合作用，而使战略管理能纳入管理的领域中。,30,1.1.2 Strategic Mgt in the West,战略管理在西方的发展,1,60,年代,战略管理的兴起,在整个,60,年代，战略研究的中心课题都是理论问题。,2,70,年代,战略管理的热潮,这个时期，企业战略管理的理论与实践相互结合、相互促进，使关于战略管理的研究视野更加开阔，方法多种多样。,3,80,年代,战略管理的回落,西方企业战略管理已不再像,70,年代那样风风火火了，它走入一个“回落”阶段。,4,90,年代至,21,世纪初,战略管理的重振,西方各国乃至整个世界开始“重操旧业”，理论界开始用新的工具、新的思路来研究企业战略,。,1.1.3 Strategic Mgt in China,战略管理在现代中国的发展,1,企业战略管理的初创时期,80,年代初期，在经济结构大调整中，少数企业初创了企业战略管理雏形，但理论上缺乏系统的指导。,2,企业战略管理的推进时期,80,年代中期，企业战略管理向着新的方向继续推进。并开始应用科学预测、数量计算的方法来确立新的企业战略。,3,企业战略管理新的发展时期,80,年代后期，企业的战略管理的研究在各方面作了有益的探索和补充，更多企业开始登上世界经济舞台。,31,4,进一步推进企业战略管理是时代所需,（,1,）近年来我国企业，尤其是沿海地区的企业，发展速度与规模相当快。,（,2,）改革开放的政策造就了一大批以外向型为主导的企业。,（,3,）越来越多的企业实施多元化经营的战略，实施企业战略管理可以有效的帮助这些多元化发展的企业集团。,（,4,）国经济体制改革仍处于探索阶段，对其中出现的一些新情况和新问题，一些企业管理者感到无所适从。,（,5,）全球经济一体化进程的推进，科技的发展、通讯方式的转变，要求企业更应该从全球市场角度去考虑其战略问题。,32,1.2 Nature&Contents of Strategic Mgt,战略管理的内涵,34,1.2.1,Definition of Corporate Strategy Mgt,企,业战略的定义,1,安德鲁斯（,K.Andrews,）,企业,总体战略是一种决策模式（,Mode of Decision,），决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。,2,魁因（,J.B.Quinn,）,战略,是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体,。魁,因的定义与安德鲁斯的定义都属于广义的定义。,3,安索夫（,H.I.Ansoff,）,他对战略管理的最大贡献是自从他的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类：企业总体战略和经营战略。,4,明茨伯格（,H.Mintzberg,）,企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划（,Plan,）、计策（,Ploy,）、模式（,Pattern,）、定位（,Position,）和观念（,Perspective,），构成了企业战略的,5PS,。,35,战略定义,核心要点,计划型战略定义,强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后,模式型战略定义,强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可自发地产生,计策型战略定义,强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的,定位型战略定义,强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作,观念型战略定义,强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动,36,表,1-2-1,明茨伯格战略的五种定义,1.2.2 Definition of Strategic Mgt,战略管理的定义,各学者的主张可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。,（,1,）广义的战略管理：,广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是安索夫。,（,2,）狭义的战略管理：,狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、评价（控制和修正）进行管理，其主要代表是斯坦纳。,37,1.2.3 Components of Strategic Mgt,战略管理的构成要素,战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。,1,Product&Market,产品与市场范围,产品与市场范围说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。,38,39,2,Growth Vector,增长向量,增长向量又可称为成长方向,它说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向。,现有产品,新产品,现有使命,市场渗透,产品开发,新使命,市场开发,多种经营,产品,使命,表,1-2-1,企业增长向量矩阵,3,Competitive advantage,竞争优势,竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。,40,成功企业,竞,争,优,势,成本领先,集中一点,别具一格,图,1-2-1,波特竞争优势模型,41,4,Synergy,协同作用,协同作用指明了一种联合作用的效果，协同作用涉及到企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。,在管理文献中，协同作用常常被描述为常常被描述为,1,12,的效果，这意味着企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。,战略管理的层次,1.3,Levels of Strategic Mgt,43,Corporate,Business&Functional Strategy,战略可以包括三个层次：公司层战略、业务层战略、职能层战略。,图,1-3-1,战略管理层次,1.3.1 Corporate Level Strategy,公司层战略,公司战略的侧重点表现在以下三个方面：,（,1,）企业使命的确定。即企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，企业向何种经营领域发展。,（,2,）战略事业单位（,SBU,）的划分及战略事业的发展规划。如开发新业务的时机与方式；现有企业放弃、维持或扩展的安排；以及进行这种调整的深度和速度。,（,3,）关键的战略事业单位（,SBU,）的战略目标。,44,1.3.2,Business Level Strategy,业务层战略,业务层战略侧重点在于：,（,1,）如何贯彻企业使命,（,2,）业务发展的机会与威胁分析,（,3,）业务发展的内在条件分析,（,4,）业务发展的总体目标和要求,（,5,）确定业务层战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施,45,46,1.3.3,Functional Level Strategy,职能层战略,职能层战略的侧重点在于：,（,1,）如何贯彻事业发展的总体目标,（,2,）职能目标的论证及其细分化。如发展目标（规模、生产能力等）；主导产品和品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标（市场占有率及其增长率）；职工素质目标；管理现代化目标；效益目标（利润率及竞争能力综合指数）。,（,3,）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。,（,4,）战略实施中的风险分析和应变能力分析。,特点,战略层次,公司层,业务层,职能层,性质,明确程度,可衡量程度,频率,时期,所起作用,对现状的差距,承担的风险,盈利潜力,代价,灵活性,资源,协调要求,观念型,抽象,以判断评价为主,定期或不定期,长期,开创性,大,较大,大,较大,大,部分具备,高,中间,中间,半定量化,定期或不定期,中期,中等,中,中等,中,中等,中,部分具备,中等,执行型,确切,通常可定量,定期,短期,改善增补性,小,较小,小,较小,小,基本具备,低,47,表,1-3-1,三个层次战略的比较,48,图,1-3-2,战略管理层次互动过程,1.4,Process of Strategic Mgt,战略管理的过程,50,动,态的战略管理过程可以分为战略形成、战略执行、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又各自包括若干不同的步骤，如图所示,：,企业战略形成,企业战略执行,企业战略修正,企业战略控制,外部环,境分析,宗旨,内部环,境分析,目标,战略,政策,执行体系,执行措施,评价标准,执行效果,评价,结果,不修正,修正,有偏差,无偏差,图,1-4-1,企业战略管理过程模型,1.4.1,Formation of Corporate Strategy,企业战略的形成,1,Internal&External Analysis,企业的内外部环境分析,企业的外部环境要素可以分为直接因素和间接因素两类；企业内部的各种环境因素可以分为企业资源状况、企业现实表现、企业管理者是否使用了正确的方法等三类。,2,Vision,确定企业的愿景,愿景是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性，又必须是宏伟的,3,Mission,树立企业的宗旨,企业的宗旨，又称为企业的使命，指企业存在的理由和目的,51,52,4,Strategic Objectives,设置企业的战略目标,企业的战略目标就是企业在遵循自己的宗旨时所要达到的长期的特定地位，它可以看作是企业活动在一定时期所要得到的结果。,5,Corporate Strategy,制定企业的战略,企业战略是为实现企业的宗旨和目标服务的，它是指导企业经营管理的综合性蓝图，是从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。,6,Corporate Policy,制定企业的政策,企业战略的全部含义需要由企业的政策来作进一步的阐述和说明。,53,1.4.2,Execution of Corporate Strategy,企业,战略的执行,企业,战略的执行是借助于中间计划、行动方案、预算和一定的程序，实现企业战略和政策的行动过程,1,Middle Plan,中,间计划,它是介于长期战略的行动方案之间的计划。,2,Action Plan,行,动方案,它是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述。,3,Budget,预,算,它是企业在一定时期内的财务收支预计。,4,Program,程,序,它是规定完成某一特殊行动或任务的步骤和方法。,54,1.4.3,Strategic Contral,企,业战略的控制,战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制包括三种要素：,1,Evaluation Criteria,确,定评价标准,战略评价标准是用以衡量战略执行效果好坏的指标体系，包括定性指标和定量指标两大类。,2,Results,实,际工作成果,实际工作成果是战略执行过程中实际达到目标程度的综合反映,3,Evaluation,评,价工作成绩,用取得的实际成果与预定的目标进行比较，及时采取有效措施，进行调整。,55,1.4.4 Revision of Corporate Strategy,企业战略的修订,1,Revision Reasons,进行战略修订的原因,（1）,战略长期稳定性与战略环境的多变性之间发生矛盾,（2）,战略方案对未来的预测不够准确,（3）,在战略执行过程中，产生了明显的失误,（4）,战略制订本身就是不符合客观发展规律,2,Revision Types,战略修订的种类,（,1,）局部性修订,（,2,）职能战略修订,（,3,）总体战略修订,56,3,Revision Process,战略修订的程序,（1）,局部性的修订,（2）,职能性战略的修订,（3）,总体战略的修订,4,Dynamic Revision,战略的滚动修订,战略滚动一般都是时间跨度很大的滚动，大约在三年以上。由于滚动中总有四年是在重复修订与不断准备中，因而能使战略更接近于客观实际，实现的可能性更大。,1.5,Stakeholder of Strategic Mgt,战略管理的利益相关者,58,1.5.1,Stakeholders,相关利益者,相关利益者包括资本市场相关利益者（股东和公司的主要资本提供者）和产品市场相关利益者（公司主要的顾客、供应商、所在社区、工会）。,1,Capital Market,资本市场相关利益者,股东和出资者都期待公司能够使其投资保值并升值。,2,Product Market,产品市场相关利益者,顾客、供应商、所在社区和工会这四类团体都会从激烈的企业竞争中获得利益。,59,1.5.2 Strategy Deciders,战略决策者,战略决策者主要是指在公司战略层次的责任者高层管理者。战略决策者在战略管理过程中的主要任务如下表：,战略层次,责任者,战略管理,工作重点,战略决策过程中的主要任务,公司战略,企业,高层,管理者,制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略,制定公司的任务和战略,确定公司各业务部的任务,按照任务给各部门分配资源,批准各事业部的计划、预算和主要投资,考核各业务部工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作,表,1-5-1,战略决策者与战略决策过程,1.5.3 Strategy Executer,战略实施者,战略层次,责任者,战略管理工作重点,战略决策过程中的主要任务,业务部战略,业务部主要,管理者,制定和实施公司战,略之下的相关业务,部战略,向公司高层管理者提出业务部执行公司总体战略的业务部战略；,制定本业务部的经营计划并获得上级批准,为取得最佳利润率和业务增长率而经营；,按照公司方针、政策与程序进行管理,职能战略,职能机构中,中级管理者,制定和实施公司战,略、业务部战略相,配合的职能战略,参与制订公司战略；,制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；,就各业务部的任务、战略、经营计划和预算问题，向公司高层管理者提出建议；,就各业务部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的意见；,制定职能部门系统的战略、目标和职责；,对于关键岗位的任命、工作标准的设置。以及考核评价，提出建议；,在需要的地方提供职能方面的服务,战术,基层管理,者和员工,实现企业各层次战,略的具体方法步骤,60,1.6 Challenges of New Century,新世纪战略管理面临的主要挑战,62,1,Globalization,全,球化对企业战略管理的挑战,全球化为在,21,世纪竞争格局下竞争的公司增加了机会。在这个环境中，公司应达到最理想的全球化的状态，也就是最恰当的国内市场和国际市场的平衡。,2,Innovation,技,术创新对企业战略管理的挑战,（,1,）在过去的,20,年间，技术进步和技术应用的速度大大加快；,技术扩散的快速性已经使得公司很难对专利进行保护。,（,2,）现在，在各个行业内，,有效获得和利用信息的能力都成为竞争优势的重要来源,。,3,Knowledge Economy,知,识经济对企业战略管理的挑战,知识经济和转型经济的发展大大增加了全球市场的竞争性。要达到永续的战略灵活性，公司必须具有学习能力，不断的学习才能为公司提供最新的知识，从而公司才能适应新的环境,。,63,Resume,本章小结,西方,战略管理出现在,50,年代末和,60,年代初，它经历一个兴起、热潮、回落、重振的发展过程。,中国企业的战略管理经历了一个初创、推进、和新的发展等几个阶段。,战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。,企业战略管理可以划分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。三层战略一起构成企业的战略体系。,64,企业战略管理的过程是动态的，可以分为战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段。,利益相关者是指能够影响企业战略成果或被其影响的个人或群体。,企业要依赖于相关利益者、战略决策者和战略实施者的支持，因此，利益相关者有权对企业的表现施加影响。,行业和市场的全球化、迅速的技术变化和知识经济是,21,世纪战略管理面临的挑战。,65,Review Questions,复习思考,探讨,企业战略管理对我国的实践意义。,战略管理的四种构成要素相互之间的关系怎样？,企业战略管理可划分为几个层次？,战略管理过程包括哪几个步骤？,为什么要对战略进行修正？,战略意图和战略使命之间的区别是什么？,利益相关者为什么可以影响组织？,战略管理面临的挑战是什么？,Chapter II External Analysis,第二章 企业战略外部环境分析,67,Learning Objectives,学习目标,学习本章后，你应能够：,定义并描述出企业的总体环境和行业环境因素；,阐述企业总体环境的四个方面；,鉴别企业的五种基本竞争力量，并且解释它们如何对企业的获利能力起决定性作用；,利用企业战略环境分析技术进行具体分析。,68,Frame,本章框架,2.1Macro Environment,企业的宏观环境,2.2,Industrial Structure,行业结构的战略分析,2.3,Techniques for Strategic Environment Analysis,企业战略环境分析技术,1.Commonality,2.Dynamical,1.,唯一性,:,共性与个性,2.,变化性,:,动态分析过程,1.Complexity,2.Stability,1.,环境的复杂性,2.,环境的稳定性,69,2.1Macro Environment,企业的宏观环境,(PEST),71,企业宏观环境要素可以分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境四大类型。构成要素的相互作用关系如下图,：,行业环境,新加入者的威胁,现有竞争对手的威胁,替代品生产者的力量,供应商的力量,构买者的力量,竞争程度,竞争环境,经济环境,社会文化环境,技术环境,政治法律环境,图,2,1,1,企业的宏观环境,72,2.1.1,Political&Legal Environment,政治法律环境,治法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。,（,1,）从国际方面来看，政治因素主要包括其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等,（,2,）从国内方面来看，政治因素主要是指政府和各职能部门的各项方针和政策。,73,2.1.2 Economical Environment 经济环境,经济环境指的是一个企业所属的或可能会参与其中的经济体的经济特征和发展方向。可以从以下几个方面进行分析：,（,1,）考察目前国家宏观经济处于何种阶段,（,2,）人均收入是与消费品购买力正相关的指标,（,3,）一国总人口数量往往决定了一国许多行业的市场潜力,（,4,）价格是经济环境中的一个敏感因素。,（,5,）对于经济基础设施的考虑也是重要的一环,（,6,）关注、分析和预测国际经济形势,74,2.1.3 Social&Cultural Environment,社会文化环境,社会文化要素是指一定时期整个社会发展的一般状况，和一个社会的态度和价值有关。,态度和价值是构建社会的基石，它们通常是人口、经济、法律政策和技术条件形成和发展的动力,社会文化要素主要包括社会道德风尚，人口变动趋势，文化传统，文化教育，价值观念，社会结构等等。,75,2.1.4,Technological Envrionment,技术环境,技术环境要素是指目前社会技术总水平，引起革命性变化的发明，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现及发展趋势及应用前景。,互联网（,Internet,）技术作为“信息高速公路”，将各种技术和媒体的连接变成现实，丝毫不亚于工业化革命带来的变化。,随着世界科技进步的加快，产品更新、产业演变的速度也将越来越快，技术环境要素对企业的影响将越来越重要。,76,77,2.2,Industrial Structure Analysis,行业结构的战略分析,79,2.2.1,Industrial Structure,行业结构,行业环境分析,Industry,environment,包括：,行业结构,行业性质,行业生命周期,市场状况,行业竞争结构,行业发展动力,Including:,Industry structure,Industry nature,Industry life cycle,Market conditions,Industry competition,Industry development,80,2.2.2 New Entrant 行业新加入者的威胁,决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面。,（,1,）规模经济,（,2,）产品差异优势,（,3,）资金需求,（,4,）转换成本,（,5,）销售渠道,（,6,）与规模无关的成本劣势,（,7,）政府政策,81,82,2.2.3 Competitors,现有竞争对手间的抗衡,在,如下情况下，企业之间的竞争会变得很激烈：,（,1,）有众多或势均力敌的竞争对手,（,2,）行业增长缓慢,（,3,）规模经济的要求,（,4,）行业的产品差异性小或行业转换成本低,（,5,）退出行业的障碍很大,（,6,）进入障碍和退出障碍的组合状况,83,2.2.4 Substitutes 替代品的威胁,在下列情况下，替代品有很大的威胁：,（,1,）替代品在产品功能，质量，理念以及服务等方面都与本行业的产品存在极大的相似性，可以满足相同顾客的需要时，这将严重威胁本行业的产品,（,2,）购买者从购买本行业的产品转向购买替代品时，只需承担很小的转移成本时，替代品的威胁就大。,（,3,）替代品的价格越低低，而购买者对价格又比较敏感，所带来的威胁就越大。,2.2.5 Supplier 供应商讨价还价能力,在下列情况下，供应商有较强的讨价还价的能力：,（,1,）供应商行业集中化程度高于购买者行业的集中程度。,（,2,）替代产品，会给供应商带来极大压力。,（,3,）对供应商们来说，如果某个下游行业在其销售额中所占比例较小时，供应商讨价还价的能力较强。,（,4,）对购买者来说，供应商的产品是重要的生产投入要素。,（,5,）供应商们的产品相互存在差别，形成购买者较高的转换成本,（,6,）供应商前向一体化，将对购买者行业构成很大威胁。,（,7,）供应商掌握充分的供求信息。,84,85,2.2.6,Purchaser,购买者讨价还价的能力,在以下情况下，购买者有较强的讨价还价的能力：,（,1,）购买者相对集中并且大量购买。,（,2,）购买的产品占购买者全部费用或全部购买量中很大的比重。,（,3,）从该行业购买的产品属于标准化或差异性小的产品,（,4,）购买者的行业转换成本低。,（,5,）购买者的利润很低。,（,6,）购买者有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。,（,7,）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。,（,8,）购买者充分掌握供应商的信息。,2.3,Techniques of Strategic Environment Analysis,企业战略环境分析技术,2.3.1,Strategic Environment Elements Evaluation Model,战略环境要素评价模型,建立这个模型的主要步骤方法如下：,（,1,）列出企业的主要机会和威胁。,（,2,）给每个因素确定一个权重。,（,3,）按四分制给每一个因素打分，,（,4,）将每一因素的权重和分数相乘得到某一因素的加权分数。,（,5),将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的加权总和。,87,88,外,部环境关键战略要素评价矩阵示例,External environment key-element matrix,89,关键要素,权重,评价值,加权,评价值,利率提高,0.3,2,0.6,人口增加,0.2,4,0.8,政府放权,0.3,3,0.9,计算机化,0.1,4,0.4,对手扩张,0.1,1,0.1,综合评价值,1,2.8,2.3.2 Industry Key Strategic Element Evaluation Matrix,行业关键战略要素评价矩阵,建立行业关键战略要素评价矩阵步骤如下：,（,1,）由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素。,（,2,）对每个关键战略要素需要确定一个适用于分析行业中所有竞争者的权重，,（,3,）对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的相对力量进行评价。,（,4,）将各关键战略要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在各战略要素上相对力量的加权评价值。这一数值的大小揭示了各竞争之间在总体力量上的相对强弱情况。,90,行业关键战略要素评价矩阵示例,Industry ke