绩效考核和薪酬管理PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理,绩效考核与绩效管理,一、为什么要进行绩效考核,1,、传统绩效考核的目的,通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。,通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。,但是：在理论与实践上都存在一些问题,过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在,：,1,）员工改善绩效的动力来自于利益的,驱使和对惩罚的惧怕。,2,）过分依赖考核制度而削弱了组织各,级管理者对改善绩效方面的责任。,3,）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而,忽略了对工作过程的控制和督导。,4,）由于管理者充当警察的角色，考核就,是挑员工的毛病，因此造成管理者与,被管理者之间的对立与冲突。,5,）这种只重结果不重过程的管理方式，,不利于培养缺乏工作能力和经验的资,浅员工。,6,）当员工发现无法达到工作标准时，自,暴自弃、放弃努力，或归因于外界、,他人和其他因素。,7,）在工作标准不能确切衡量时，导致员,工规避责任。,8,）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成,绩优秀者成为被攻击的对象等。,2,、现代绩效考核的目的,考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。,考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。,不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。,因此，考核要：,1,）确认员工以往的工作为什么是有效的,或无效的；,2,）确认应如何对以往的工作方法加以改,善以提高绩效；,3,）确认员工工作执行能力和行为存在哪,些不足；,4,）确认如何改善员工的能力和行为；,5,）确认管理者和管理方法的有效性；,6,）确认和选择更为有效的管理方式和方,法。,考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：,1,）考核是直线管理者不可推卸的责任，,员工的绩效就是管理者的绩效；,2,）认真组织考核不仅体现了管理者对员,工、自身和组织的负责精神，而且反,映了管理者自己工作态度。,3,、考核目的总结,通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；,为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；,强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；,通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境,为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。,绩效考核策略之一：,管理者是,业绩改善和提高的,推动者；,而不仅仅是,员工业绩和能力的评定者,二、绩效考核的应用,1,、人力资源规划,通过考核，为企业提供总体人力资源质,量优劣程度的确切情况，获得员工晋升,和发展潜力的数据，以便为企业未来的,发展制定人力资源规划；,2,、招聘和选择,根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。,如：,1,）知识,2,）经验和技能,3,）性格及其他心理品质,3,、人力资源开发,根据绩效评价的结果，分别制定员工在,培训和发展方面的特定需要，以便最大,限度地发展他们的优点，使缺点最小化。,实现：,1,）提高培训效果，降低培训成本；,2,）实现适才适所；,3,）在实现组织目标的同时，帮助员工,4,）发展和执行他们的职业生涯规划。,4,、薪酬方案的设计与调整,绩效评价的结果为报酬的合理化提供决,策的基础，使企业的报酬体系更加公平,化、客观化，并具有良好的激励作用。,如：,1,）提薪的标准和提薪的方式；,2,）奖金的标准和分配方式；,3,）为有贡献的人追加特别福利和,保险等。,5,、正确处理内部员工关系,公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、,晋升、降级、调动、辞退等重要人力资,源管理环节提供公平客观的数据，减少,人为因素对管理的影响，因而能够保持,组织内部员工的相互关系于可靠的管理,基础之上。,6,、对员工潜在能力的认识,员工潜在能力的状况是预测员工未来工,作绩效的重要依据。组织的未来发展，,在很大程度上依赖员工潜在能力的发展,空间。,认识：,1,）现实绩效与员工现实能力相关；,2,）未来绩效往往取决于员工的潜,在能力。,绩效考核策略之二：,绩效考核是,企业人力资源管理,各项工作的,管理基础,三、绩效评价程序,确定绩效,评价的目的,绩效,评价面谈,制定绩效,改进计划,绩效改进,指导,工作绩效,评价实施,设计,评价体系,建立,工作期望,1,、确定绩效评价的目标,不同的目标决定评价的内容、标准和方,法的不同。,例如：（日本企业）,奖金 业绩,调薪 忠诚,晋升 能力,绩效考核策略之三：,绩效考核的目的,是考核实施的原则,2,、建立工作期望,建立工作期望，就是企业要求工作执行,人员应该达成和如何达成工作绩效标准。,包括：,1,）应该做什么：工作执行人员应该,完成什么工作和履行什么职责；,2,）应该遵循哪些规章制度、工作程,序和操作规程；,3,）应该达成什么工作结果。,如：,工作的质量，包括：,工作过程的正确性,工作结果的有效性,工作结果的时限性,工作方法选择的正确性,工作的数量，包括：,工作效率 工作总量,4,）完成预定绩效应具备哪些知识、经,验和技能。,例如：,工作执行人员应具备的专业知识、,管理知识和经验的程度；,工作执行人员应具备的技能或能力：,*,组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；,*,计划决策：目标分解与资源分配、计划的周,密性与可行性等；,*,执行有效：执行效率、执行监督、意外,事件处理等；,*,人际交往：有效沟通、合作友善、冲突,处理等；,*,问题解决：发现问题及时、判断准确、采,取解决问题的方法得当等；,*,培训指导：培训开发、工作指导、帮助下,属解决问题等；,*,下属激励：公平公正、有效授权、团队意,识建立、士气激发技巧等。,5,）工作执行中的行为和态度。,包括：,敬业精神、主动工作精神；,敢于负责、忠于职守；,刻苦勤奋、勇于革新；,率先垂范、以身作则；,实事求是、扎实稳健等。,绩效考核策略之四：,没有工作标准,就没有绩效考核,3,、设计评价体系,1,）确定评价责任体系：,自我评价 同事评价,上级评价 下级评价,服务对象评价,小组评价（有相关人员组成）,不同的评价目的，选取不同的评价责任人,2,）评价方法选择,相对评价法，包括：,A,、交替排列法,B,、因素排序法,C,、配对比较法,D,、强制分布法,A,、交替排序法（比较）,B,、因素排序法（分因素比较）,C,、配对比较法,D,、强制分布法,绝对评价法，包括：,A,、关键事件法,B,、叙述法,C,、作业标准法,D,、图表尺度法,E,、目标管理法,F,、强制选择法,A,、关键事件法,规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；,在日常工作中记录并保存限度事例；,根据保存的记录，对员工进行评价。,B,、叙述法,在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，,包括：,用事实说明，以往工作取得了,那些明显的成果；,工作上存在的不足和缺陷是什,么。,C,、作业标准法,预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；,建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；,根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,D,、图表尺度法,选择绩效评价要素；,限定不同绩效等级的的评价标准和分数；,直接上级根据图表对员工进行评价。,E,、目标考核法,根据下属能力情况设定工作业绩目标；,将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；,考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。,F,、强制选择法,选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；,在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述；,绩效考核策略之五：,评价方法的选择应该是,简单、实用，,避免复杂化。,4,、工作绩效评价实施,1,）如何进行正确评价,A,、强化原始记录，提高评价质量,B,、对评价标准形成一致的理解,C,、为自己的主观感觉寻找事实和,客观依据。,2,）常见评价因素的判断基准,A,、工作过程的正确性,优秀标准：一贯遵循既定的方,针、政策、程序和方法。,注意以下情况发生：,*,未经批准擅自违反既定的方针政策；,*,破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵,权行为；,*,擅自改变规定的程序和方法等。,B,、工作结果的有效性,优秀标准：工作的结果总是超过,和达到预期的要求。,注意以下情况发生：,*,以某种借口为由，达不到预期的要求；,*,存在返工、投诉和有关部门抱怨；,*,需要经常指导、监督和控制，存在对其工,作不放心的感觉等。,C,、工作方法选择的正确性,优秀标准：总是能够选择正确的,工作方法。,注意以下情况发生：,*,在工作方法选择方面经常需要上级指导，,对自己的职业能力缺乏信心；,*,因工作方法选择不当而造成工作的失误或,损失等。,D,、工作效率,优秀标准：总是能够在规定的,时限内完成工作。,注意 以下情况发生：,*,拖延工作具有一贯性；,*,完成工作需要上级或相关人员的不断催促；,*,工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,E,、工作数量,优秀标准：承担明显超过平均,水平以上的工作量，并能同时,推行多项工作。,注意以下情况发生：,*,承担的工作任务与大多数人相仿；,*,不能同时推行多项工作任务；,*,一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。,F,、工作的改进与改善,优秀标准：主动改进工作方法，,不断提高绩效水平。,注意以下情况产生：,*,墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；,*,缺乏改善工作的热情和有价值的建议；,*,固执己见，反对改革等。,G,、统筹安排与计划,优秀标准：合理分配工作，有,效利用资源。,注意以下情况发生：,*,在工作分配上出现职责重叠，时间安排发,生冲突；,*,员工各种任务与责任明显不均衡；,*,存在人浮于事现象等。,H,、知识,优秀标准：拥有足以履行各种,职责的专业知识和,管理知识。,注意以下情况发生：,*,因相关知识欠缺而需要频繁指导；,*,难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。,I,、经验和技能,优秀标准：在处理本职责内工作,时总是得心应手，无,须指导和帮助。,注意以下情况产生：,*,在履行工作职责时经常就具体问题寻求指,导和帮助；,*,对处理常见问题时经常显得没有把握；,*,在事务处理过程中一贯缺乏主见；,*,难以独立承担一项完整的工作等。,J,、沟通能力,优秀标准：善于选择适当的方,式与人交流，对他,人的意图理解准确，,表达流畅。,注意以下情况发生：,*,不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；,*,文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；,*,无法准确理解他人意图等。,K,、解决问题能力,优秀标准：总是善于发现问题，,并正确解决问题。,注意以下情况发生：,*,不能把问题解决在萌芽状态；,*,不能正确把握问题的本质和产生的原因；,*,不能选择正确处理问题的方法；,*,经常因问题处理不当产生抱怨等。,L,、督导能力,优秀标准：经常检查下属工作,进度，指导和协助下属解决工作中,的问题，有效协调下属的工作关系，,注重培养下属的工作能力。,注意以下情况发生：,*,经常抱怨下属工作开展不利；,*,经常抱怨下属工作能力不足；,*,不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。,M,、责任意识,优秀标准：忠于职守，尽职尽,责，积极主动，实,事求是，工作扎实。,注意以下情况发生：,*,强调客观理由，推脱应负的责任；,*,好大喜功，言过于实；,*,畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；,*,牢骚满腹，抱怨重重；,*,把问题上缴，提不出有价值的建议。,N,、个人品格,优秀标准：自信、友善、公正,无私、乐于助人。,注意以下情况发生：,*,没有主见，人云亦云；,*,语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；,*,缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。,3,）评价过程中常见的问题,A,、要面向未来，而不是追究既往；,B,、关注事实依据，不能仅凭自己的感,觉；,C,、注意考核记录，以便进行绩效面谈,和日后的绩效指导；,D,、避免评价的主观效应，如：,*,过去记录的影响（有利和不利的方面）；,*,宽容与自己见解、性格相同的人；,*,近期效应的影响；,*,盲点效应；,*,无怨言偏差；,*,完美主义；,*,友朋效应；,*,自我比较效应等。,4,）考核结果的修正,A,、宽严修正：,为了避免各部门主管在把握评价标,准时宽严不同，因此，需要对评价,结果进行统计修正；,B,、部门修正：,由于各部门存在绩效方面的实际差,异，因此必须在宽严修正的基础上,进行部门修正，以确保公平。,绩效考核策略之六：,绩效考核的效果,不在于考核的方法，,而在于实施的过程。,5,、绩效评价面谈,1,）绩效面谈的目的,A,、对考核的结果形成一致的看法；,既承认员工的优点，又指出存,在的 不足；,B,、对下一阶段工作的期望达成一,致的协议；,C,、讨论并制定双方都能接受的绩,效改进计划等。,2,）面谈 中应注意的问题,A,、建立彼此信任的相互关系，形成有,利的面谈气氛；,B,、清楚说明考核和面谈的目的是培养,和发展员工自己；,C,、鼓励对方讲话，考核者要多听，不,要打岔或只顾表达自己的看法；,D,、注意对方的感情，避免发生对立情,绪和产生冲突；,E,、集中绩效本身而回避性格问题；,F,、集中未来而不是追究既往；,G,、优缺点并重，突出优点和对未来工,作绩效的期望；,H,、以积极的方式结束面谈，激发出员,工的工作热情等。,绩效考核策略之七：,考核面谈的目的,在于,员工与管理者的沟通,6,、制定绩效改进计划,1,）确定绩效改进目标，包括：,工作绩效改进目标,个人能力提升目标,注意：,目标要具体，难度要适当；,容易改的先改，容易见效的先改。,2,）拟订具体的行动方案，包括：,A,、阅读指定的书籍、报刊和杂志等；,B,、参加脱产的培训和经验交流活动；,C,、在职培训活动；,D,、实际观摩与指导活动等。,3,）明确资源方面的保障,确定需要哪些外部资源和内部资源，并,予以保障，这些资源包括：,A,、组织与上级,B,、员工的客户,C,、培训教师,D,、企业培训制度等,4,）明确评估改进计划完成的方法,例如：,员 工：,客户代表,绩效改进项目：,增强“客户导向意识”,具体行动措施（,1,）：,在未来,6,个月中，与职责,范围 内的每位客户通电,话，并对客户反映的情,况做出记录。,资源保障：,客户,完成时间：,六个月,评估方法：,上级的观察和反馈，客户的反馈意,见。,具体行动措施（,2,）：,通过参加培训和在工,作中向“客户导向”,意识强的同事学习，,提高年度考核中“客,户意识”一项的得分。,资源保障：,上级，同事，人力资源部。,完成时间：,12,月,5,日前,评估方法：,年终关于“客户意识”的评价得,分是否有所提高。,绩效考核策略之八：,绩效改进计划是,绩效考核的,重要组成部分,7,、绩效改进指导,1,）分析绩效改进指导需求,*,明确绩效改进项目的先后次序,*,各绩效改进项目的关键点,*,各绩效改进项目的最佳时机,2,）拟订指导计划,*,评估下属的学习风格,*,选择学习活动,*,准备指导计划,3,）执行指导计划,*,与下属保持深入沟通，发挥下属的绩,效改进的主动性,*,营造有利的学习环境，包括：管理者,的指导技巧、员工的学习条件和其他,人的有效配合等。,4,）评估绩效指导成效,*,指导目标是否达成,*,是否需要进一步的指导,*,对下属的辅导是否有效,*,下属在指导过程中有什么反映,*,下属下一阶段的发展需求是什么,*,有哪些需要改进的地方,*,还需要进行哪些指导等,绩效考核策略之九：,绩效考核的,目的是,为了改善工作,四、绩效评价举例,销售人员,术语解释：,有效访问率,=,有效访问次数,/,访问总次数,访问客户停留时间,=,总停留时间,/,访问客户数,销售活动率,=,商谈时间,/,总活动时间,承定单价,=,承订金额,/,承订件数,承订率,=,承订件数,/,总访问户数,潜在客户开发率,=,潜在客户访问数,/,潜在客户,件数,竞销率,=,同业（他人）承定户数,/,我承定户数,开发率,=,新往来户数,/,新客户访问数,一般管理能力因素,1,、对下属的评估能力,2,、对细节的用心程度,3,、对下属的训练,4,、一般沟通技巧,5,、对事件、资讯的分析,6,、与人相处的自信心,7,、创造性,8,、决策的风格,9,、工作的授权与督导,10,、自我敬业态度,11,、下属敬业态度,12,、资讯掌控能力,13,、推动工作的效率,14,、面谈技巧,15,、领导风格,16,、会议主持能力,17,、判断能力,18,、会议投入程度,19,、谈判技巧,20,、自我目标设定,21,、对下属的期望,22,、个人文书控制能力,23,、个人的外在风度,24,、讲演风格,25,、阅读速度和理解技巧,26,、撰写报告的能力,27,、选聘人才,28,、推销技巧,29,、电话沟通技巧,30,、个人时间管理,31,、口头简报技巧,32,、驾御下属技巧,33,、冲突处理,34,、问题解决能力,35,、协调能力,36,、现场激励技巧,成功管理人员的特征,1,、果断性,2,、决策能力,3,、外交手腕,4,、积极性,5,、正直性,6,、热忱性,7,、公正性,8,、坚定性,9,、前瞻性,10,、稳定性,11,、领悟力,12,、判断力,13,、领导力,14,、信赖感,15,、自信心,16,、自制力,