《精益管理知识手册》培训(下).ppt

单击此处编辑母版标题样式,1,精益管理知识手册,培训（下）,精益管理,培训目的,系统、完整,系统、整体理解精益管理知识，共包含知识点,128,个，涵盖所有内容。,工具、目录,解决在精益管理推广过程中的疑惑，帮助认识和正确理解,Kaizen,、,SDA,等工具和用途,实用、落地,将所有知识点结合电厂实际，提供使用建议，帮助大家在生产中推进精益管理,2,培训目录,CRPLMS,CRPLMS,管理模型,CRPLMS,精益,模型,企图心,行动学习,NOSA,CRPLMS,精益系统管理,包,CRPLMS,会议,制度,CRPLMS,五原则（五大核心）,SDA,问题,课题,特性要因,图,水准差,分析,TPM(*),CTR,(*),6S(*),精益,统计分析,(*),3,CRPLMS,的含义,4,China resources power Lean Management,System,华,润电力精益管理系统,CRPLMS,管理模型,5,包含：三层次：企图心、方法论、组织战,五,核心：比、学、传、帮、带,CRPLMS,精益模型,6,包含：一个目标、两大支柱（及八大原则）、管理包及改善工具包。,CRPLMS,相关名词,7,企图心：,指一个组织所追求的目标。企图心包含企业愿景、长期目标和短期目标三个级别。,行动学习：,是一种团队,/,组织学习的方法，是群策群（智）力，激发员工创造性和积极性的工具。,NOSA,：,National Occupational Safety Association,，国际职业安全协会。,NOSA,“,安全五星,”,管理系统是一个集安全、环保、健康于一体的管理体系。,NOSA,体系由,72,元素，,1200,多条细则组成，包括五大部分：楼宇和管理，机械、电气和个人安全防护，消防及防火，意外事故的记录及调查，安全管理。,CRPLMS,相关名词,8,CRPLMS,会议制度：,目的：使,CRPLMS,活动能够在整个集团得到顺利开展、推广，发挥,CRPLMS,对公司管理的最大效能，共分为四大类：,CRPLMS,目标及,KPI,设定启动会议，,CRPLMS,月会，,CRPLMS,改善发表大会（一年项目公司两次，控股公司两次），,CRPLMS,管理评审,会,。,CRPLMS,五原则（五大核心）：,比贡献、学经验、传标准、帮后进、带成绩。,SDA,9,Skill Development Activity,，技能开发活动。,SDA,通过小组成员的群策群力，解决存在的问题，将部门或组织的绩效水平提升。是为解决问题而成立之活动，运用突破性思考与跨功能团队之建立，以期为企业经营之关键议题找出最有效的解决之道,SDA,10,问题：,当前的现状，与基准值（目标）比较，存在的差距。,课题：,为应对将来的环境，设定较高目标，所采取的变革或行动。,特性要因图：,又称为,鱼骨图,或,因果图,。是指有系统地整理工作的结果和原因，它是一种针对特性来分析其要因所带来的影响，以便追求原因的,QC,手法。,水准差分析：,综合运用数据分层、检查表、散布图、二元表（矩阵图法）等原理和方法，通过将同一原因对结果的影响程度分区段考察，并对其变异幅值进行比较，从而确认造成结果的主要原因。,SDA,题目来源是哪里？：,KPI,？上级领导指示？重点工作安排？其他？,是否用图表简单展示为何选择该题目？以及选择的重要性？,1,主题设定,1,、,讨论这样的公式：,Y=f(X1,X2,X3),，小组确定的,X,有哪些？请罗列,；,2,、,有哪些,X,的数据可以获得？（有现成的，有的是可以调查出来数据的）,；,3,、,这些,X,与结果,Y,的图是否存在,80:20,现象,，如下图：,2,现状把握,11,SDA,对有结论的,X,，设定可改善的目标。对每个,X,都要设定不同的目标,3,目标设定,1,、是否对每个单独设定目标的,X,，进行单独的要因分析？,2,、,要因讨论是否充分？是否对要因进行打分排序，找出主要的原因？,3,、要因分析常用鱼骨图如下图：,4,要因分析,12,SDA,对所有的,X,确定要因，是否逐一进行对策拟定？对策是否具体可执行？是否可衡量对策执行的好与坏？，对策设定与效果确认表格如下：,5,6,对策拟定,、,对策实施,影响因素,X,要因,对策,实施人,计划完成期限,衡量标准,实际完成日期,完成否,（）,X1,要因,（,1,）,要因（,2,）,X?,影响因素,X,要因,对策,标准化,标准化制定责任人,完成日期,完成否,（）,X1,要因（,1,）,要因（,2,）,X?,13,SDA,对每个分目标的,X,进行验证，是否达成？然后对总目标进行验证，是否达成？如下图例,7,效果验证,影响因素,X,要因,对策,标准化,标准化制定责任人,完成日期,完成否,（）,X1,要因（,1,）,要因（,2,）,X?,14,SDA,标准化：将所有采取的措施，逐一思考，是否需要标准化？如果不是一劳永逸的改善，则需要制定标准化,8,影响因素,X,要因,对策,标准化,标准化制定责任人,完成日期,完成否,（）,X1,要因（,1,）,要因（,2,）,X?,标准化,15,TPM,16,TPM,：,Total Productive Maintenance,全员生产保全。,TPM,17,TQM,：,Total Quality Management,全面质量管理。是一个组织的管理方式，在全员参与的基础注重品质，并通过客户满意，组织全体成员及社会受益来追求长期的成功。,TPM,18,生产活动的,16,大损失（设备的八大损失）,TPM,19,OEE,（,Overall Equipment Effectiveness,）设备综合效率,(,设备总效率,),：设备总效率时间效率,性能效率,良品率,时间效率,净工作时间,全部时间，（也叫使用率、开机率），净工作时间全部时间停机时间（计划停机时间非计划停机时间）。,性能效率,（单个标准时间,总生产数量）,净工作时间。,良品率,（生产数量不良数量）,生产数量，不良：拒收、返工、报废、退货。,MTBF,（,Mean Time Between Failure,）平均无故障间隔时间：,MTBF,净工作时间,/,停止次数。,MTTR,（,Mean Time To Repair,）平均修理时间：,MTTR,故障时间,/,故障次数。,TPM,20,故障强度率,故障时间,/,全部时间。一定时间内，设备因故障停止时间与该段时间的比率，体现设备可靠性的指标。,故障度数率,故障次数,/,全部时间。一定时间内，设备因故障的停止次数与该段时间的比率。体现设备可依赖性的指标。,设备的急性损失：,某一现象超过了波动常态,只要发生一次，所带来的损失就是很大的。,设备的慢性损失：,是指同一现象经常在某一波动范围内发生，即损失总是不超出某个波动范围。慢性损失发生一次，相对而言，所带来的损失就小得多。但慢性损失如果经常发生，其损失的累积就会变大，损失额也就要增多。,TPM,21,消除慢性损失的六种方法：,劣化的复原、追求理想状态、扑灭微小的缺陷、调整变为调节、提升技能、,PM,分析,故障：,设备失去规定的机能。,Equipment losses it,s specified functions,。两种故障类型：,1,）机能停止型故障：设备产生突发性停止的故障（或全部产品都成为不良品；,2,）机能低下型故障：设备可以运行，但是出现暂时停止、速度减慢等现象引起损失（最终会使设备完全丧失功能）,TPM,的理论基础,22,TPM,的理论基础：,设备发生机能劣化或故障，是因为其内部、外部的条件发生了变化。,设备存在慢性损失（机能劣化或降低、微小的问题）。消除初期微小缺陷、复原其劣化、恢复其理想状态，从而消除慢性损失。,设备的故障源于微小的问题没有得到及时解决（海因里希法则：,300/29/1,）。把潜在的缺点、初期劣化显露出来、及时发现，并及时解决，可以预先防止较大故障的发生。,操作者最了解设备的点滴变化和初期劣化。,案例,-,穿“毛衣”的空调,23,案例,-,穿“毛衣”的空调,24,案例,-,穿“毛衣”的空调,25,空调室外机散热片脏，有污垢，无法散热，压缩机做功增加，产生高压保护,一般设备问题，都是因为外界环境发生变化造成的。,TPM,八大支柱,26,个别改善：针对设备的缺陷和不足，在原来设备结构和原理的基础上，进行性能和状态提升的改进活动,自主保全：以生产部门为中心、通过每个操作者参与的维护活动（清扫、加油、拧紧），消除设备的初期劣化和微小缺陷，复原设备基本条件,计划保全：为提高设备可靠性，保全部门全员参与的,PM,活动,品质保障：建立以设备缺陷为管理主体的品质保障组织，通过生产全过程的品质的分析，制定防止设备故障的措施，并持续保证消除缺陷的条件的达成,TPM,八大支柱,27,初期管理：在新产品、新设备概念设计、图纸设计、制造、设备选型、安装、调试到生产的、设备运行的前期各个阶段，进行管理和改善，保障设备投运后的系统适应性和零缺陷。也包括将设备存在的问题及时反馈设计部门。,事务改善：开展办公事务的,5S,活动，进行管理部门、后勤部门的工作程序优化，为生产管理、设备维护提供支持。,安全环境：完善安、健、环建设，建立合适的安全体制，着重安全预防、快速处理及安全对策制定。,教育训练：进行设备原理、故障解析、,TPM,、,OPL,、,SOP,及安全操作的培训，并制定技能评价体系。,TPM,八大支柱,28,TPM,29,OPL,（,One Point Lesson,，单点教育、十分钟教育）,：,把一个培训内容在一张纸上进行整理后，以小组成员为对象进行,5-10,分钟的教育，是解除疑问点为中心进行教育。,活动板：,用来标示,TPM,的活动过程,该过程是依据上一级的中长期目标分解而成的。板上的内容是活动的，随着,TPM,的推进情况，内容变化很快。制作活动板可以让员工及时了解目前的活动情况。,PM,分析：,P,：,Phenomena,或,Phenomenon,（现象）及,Physical,（物理,),的。,M,：,Mechanism,（机理）及其关联的,Man,（人）、,Machine,（设备）、,Material,（材料）。把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法。,提案制：,提案改善活动，是指鼓励员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题，提出创新的意见或方法。,设备,5S,：,即经营直接型,5S,，指设备清扫、润滑、加油、紧固等工作。,TPM,30,TPM,成功的,5,个关键因素：,31,最高领导的支持、主持,各级管理者接受并遵循,切实的活动目标和计划,中级员工是最重要的力量,持续进行,“,个别改善,”,TPM,推进的,5,大原则,32,自觉参与，推行自律、持续的活动,作成重视基准和原则的,TPM,活动,TPM,活动要与目前工作直接联系,活动步骤目标明确、活动具体,要为个人和组织的成长推进,TPM,TPM,案例,-,阀门拆解检查,33,34,Source:Whats the source?,序号,1,：阀门铭牌变形,改善前,改善后,35,Source:Whats the source?,序号,5,：露出的盘根没有清理掉,改善前,改善后,盘根,36,Source:Whats the source?,序号,6,：阀杆丝扣内卡有铜屑,改善前,改善后,铜屑,37,Source:Whats the source?,序号,9,：阀楔中部非结合面生锈,改善前,改善后,无法彻底改善，列入日常保养的内容,38,Source:Whats the source?,序号,7,：阀楔结合面周边上部有黑点,打磨不掉，在密封线外，对性能、使用没有任何影响，不需处理。可忽略。,39,Source:Whats the source?,序号,16,：阀杆丝扣有一处损坏,进行加工处理,根本无法改善，也未列出日常保养的内容,40,Source:Whats the source?,CTR,41,总循环时间：,从顾客表示需求到顾客需求获得满足所需时间,CTR,（,Cycle Time Reduction,）总循环时间缩短：,通过对流程的优化与改善，减少流程中的不必要的环节（浪费），提升业务流程的效率，从而提升企业的响应速度和应变能力。,流程：,指一切需要一定程序的事务。,浪费：,为了增进产品与服务的附加价值，所需的最低资源限度，包括原料、设备、与人力等。超过这个限度，就是浪费。,价值比：,流程中，有价值的活动或价值增值活动的时间与总循环时间的比值。一般流程的价值比在,10,20%,，好的流程达到,50,80%,。,CTR,42,CBI,（,Critical Business Issue,关键业务问题）：业务流程中存在的、,CTR,需解决的主要问题。,As Is,（现行）：,企业目前操作流程，所能达到的绩效水平。,Should Be,（应该）：,企业运用现有资源，应该达到的较高绩效水平。,Could Be,（可行）：,竞争者或其它执行相似流程之公司所能达到的最佳水平。为达此一绩效水平，通常必须策略性增加新资源。,Issue(,问题,),：,任何可以改善的问题、缺失或机会,(,被遗漏、不必要,/,没有价值、或表现不佳的步骤,),。,信息链：,流程的每一个环节输入、输出的表单、记录、文件等纸质或电子媒介。,CTR,改善活动的重要观念,43,实际：,为了进行改善，我们必须全盘了解：我们的工作内容，以及工作的理由。改善的参与者一定要熟悉现有的流程。,客户：,必须清楚、并在活动过程中始终坚持：流程的服务客户是谁。,价值：,必须清醒：流程的流转，是价值的流动。,免责：,流程中存在的问题，是大家的问题，不是某一个部门、某一个人的问题。问题没有责任者，对发掘的问题不指责。,耐心：,请保持耐心。让我们按部就班，遵守活动规则。,CTR,手法在许多知名国际公司都曾采用，并获得良好成效。我们应该信任，走正确的路，避免走入误区。,6S,管理,44,整理,Seiri,：,明确区别必需品与非必需品，清理非必需品，属别管理必需品。,整顿,Seiton,：,把留下的必需品定点定品种定数量放置，摆放科学合理，易于归位，物品摆放目视化（色彩和标识）。,清扫,Seiso,：,将工作场所及工作用的设备清扫干净，保持工作场所明快、舒畅。,清洁,Shitsuke,：,维护前,3S,的成果，成为制度和习惯。,素养,Seiketsu,：,养成良好的习惯，遵守规章做事，积极主动。,安全,Safe,：,区分危险点与安全作业方法，自觉遵章、安全作业。,案例：统一电脑文件夹名称,45,同专业之间、上下级之间在电脑中建立同目录结构的文件夹，用于存放制定文件和文件夹，便于查找、存档。,6S,理论基础,46,6S,的理论基础：,海因里希法则：,1,：,29,：,300,，,300,个微小的异常会引起,29,起中等故障并引发一次较大的事故。我们并不知道哪些微小的异常会引起什么样的事故。因此，只有全力、大量地消除所有的微小的异常，才能保障不发生较大的事故。,6S,实施工具,47,6S,实施工具：,红牌作战,定置管理,颜色管理,摄影作战,看板管理,检查表,标准作业书,48,精益管理 关键在做,改善欲望,管理体系,标准化,减少例外、提升效率,提升满意度,