如何制定月度工作计划-.ppt

*,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-05841-043-06-02-C-1-p,*,1,如何制定月度工作计划,2,A,前言,B,中层管理人员月度计划的制定,本次培训的内容,3,A,前言,4,计划是一项重要的管理职能，组织中的各项活动几乎都离不开计划，计划工作的质量也体现了组织管理水平的高低。,计划的意义,5,计划的定义,计划就是组织根据环境的需要和自身的特点 确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的,编制、执行监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。,6,1、为组织成员指明方向，协调组织活动；,2、为组织的未来预测变化，减少冲击；,3、减少重叠和浪费性的活动；,4、有利于进行控制；,计划的作用,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,7,8,B1,计划的重点,9,B1,计划的重点,高层的计划着重于战略性、方向性的内容，基层的计划着重于可操作性、具体的内容，中层界于两者之间，所以，要求其计划既要有方向性又要有可操作性。,10,按时间跨度分：,B2,计划的分类,1、长期计划,2、中期计划,3、短期计划,11,B3,月度计划,1、性质：月度计划是计划的一种,2、分类：由于时间限制比较严格，所以为了体现月度计划的灵活性，所以月度计划又分为,“,当月计划,”,以及,“,项目计划,”,。,3、关键点：对于月度计划而言，最重要的四点：计划的编制是否合理，计划的执行是否到位，计划的评价是否有效考核，计划的整改是否有效监督。,12,B4,如何制定月度计划,制定月度计划的根据：,1、部门职能：部门是对什么工作负责，有什么样的职权,2、组织规划：部门工作计划要与组织工作计划相协调,3、领导要求：根据环境变化，领导的一些具体的要求,4、组织资源：考虑组织资源是否能满足你的需要,13,B4,如何制定月度计划,商业写作以沟通为唯一目的,制定工作计划的流程,1,确定各个模块工作计划,结合工作,情况，确定当,月工作,结合年度,规划确定项,目工作计划,汇总，,整理,领导审核、,修订,确定,并执行,2,3,4,5,6,14,在一定范围内，用,Chart,进行商业写作具有较大的优势,运用,的范围,沟通和征求意见的场合,需要,陈述较为复杂的信息,需要,阐述过程方法,需要,信息接受者深刻理解并作出判断,要,表达的不仅仅是事实，而且有大量的分析和判断,需要,讲演,举例：,分析,报告,培训,教材,理论,方法掩饰,项目,报告等,Chart,写作拥有的优势,入题快，迅速建立概念,清晰、,直观、便于理解,逻辑,性强,说服力,强，利于读者主动观看,便于,浏览,利于“,分割”使用,便于,讲解演示,15,举例：,Chart,写作更加有优势,竞争资源分析,地缘环境,地理方面：公司总部位于福建省厦门市，地处沿海。,文化方面：由于地处沿海，受国外及港台发达地区影响较深，人的品位较高。城市形象：厦门作为旅游城市，城市形象较好。对品牌形象的建立有不可低估的作用。,企业发展历程,公司的企业理念“致力营造美好舒适的驾乘空间，为世界级客车中国化作出不懈努力”。在实际的企业发展中，公司,产能利用,2000年度净资产收益率：为52.68%,YT,为10.03%。差异之所以如此悬殊，是因为的资产规模远小于,YT，,同期,生产组织,为了扩大生产能力，98年开始公司采取了低成本扩张的战略，先后。,配套供应体系,公司配套供应的策略是：能够外购的零部件绝不自己生产，将生产成本降到最低，这可能和公司的货币资金不足，不能将摊子铺得过大有关。,对配套商的管理模式：配套件均选择2家以上的在用配套商和1家以上的备选配套商。对2家在用配套商同时进货，进货比例可能不同。一旦有配套商出现损害公司利益的,我公司与,XX,公司在竞争资源方面的对比互有领先导致了不同的市场表现,YT,.,XX,公司,.,地缘环境,产能利用,生产组织,配套供应体系,16,这种优势从根本来讲是一种以读者为中心的互动的理念,单元化、结构化：,读者可以更加主动地阅读，挑选阅读,图表化：,读者可以更加信服，并迅速理解,重点突出：,读者可以更加容易地找到重点,观点化：,读者可以更容易地得到观点，同时也就要求了内容的清晰、精确、不容含糊,更加注重读者理解到了什么而不是我们说了什么,17,A2 Chart,写作的一般要领,18,Chart,写作的6个要领,结构化的语言,明确的写作目标,搭建清晰的结构,明确的观点和观点群,根据结构组织内容,强有力的逻辑论证,1,2,3,4,5,6,19,1,明确我们写作要达到的目的和目标,为什么会有这次写作，我们要干什么？,这次写作会运用于什么场合，读者是谁？,写作结果被认可最关键的因素是什么？,明确基本目的，建立最基本的假设,目的类型：决策建议、情况汇报、宣传、培训,目标要求：深刻理解、一般了解、学会运用,明确接受者的人群属性,身份上：内部、客户、供应商,级别上：是领导、同事、下级,专业程度上：专家、一般了解、门外汉,相关度上：决策者、参与者、一般了解者,被接受的基本要求是什么？,准确、详实、客观、逻辑性强、通俗易懂,作用,20,练习：我们本次培训的目的和目标,为什么会有这次写作，我们要干什么？,这次写作会运用于什么场合，读者是谁？,写作结果被认可最关键的因素是什么？,明确基本目的，建立最基本的假设,目的类型：,目标要求：,明确接受者的人群属性,身份上：,级别上：,专业程度上：,相关度上：,被接受的可能建立在什么上,？,作用,1,21,语言,写作目标,内容,观点,结构,论证连接,格式风格,基本目的,接受者的人群属性,成功要素,目的类型,目标要求,级别,专业程度,相关度,要求？,要求？,要求？,要求？,要求？,要求？,要求？,要求？,要求？,要求？,要求？,要求？,目的和目标对写作的各个方面提出了不同的要求,1,22,根据写作的目的和目标搭建起作品的结构,2,目的和目标,23,举例：市场状况报告,2,市场状况报告,目的：向总经理汇报市场状况，决策销售策略,市场状况分析,市场总体分析,竞争分析,市场规模分析,发展速度分析,发展趋势分析,竞争对手分析,竞争产品对比,地域市场分析,市场份额,24,根据作品的结构填充内容,3,市场状况分析,市场总体分析,竞争分析,市场规模分析,发展速度分析,发展趋势分析,竞争对手分析,竞争产品对比,地域市场分析,市场份额,举例：,内容甄选的原则：,保证内容的真实和清晰,剔除掉无用的内容，,努力寻找需要的但是还没有的内容,市场销售报表,5年市场销量表,发展趋势分析,具体内容,具体内容,具体内容,具体内容,具体内容,具体内容,具体内容,具体内容,具体内容,具体内容,25,4,总体观点,观点1,观点2,具体观点,1,具体观点,3,具体观点,6,具体观点,7,具体观点,5,具体观点,4,具体观点,2,描述、数字等等,我们的作品真正要表达的是观点而不是描述或者数字,服务于总体观点的观点群,只有描述和数字,26,举例：向总经理汇报历年来,A,和,B,两公司的竞争情况,A,B,A,B,A,B,A,B,1999年,1999年,2000年,2000年,2001年,2001年,2002年,2002年,1月,500,121,485,375,624,442,1053,1008,2月,216,129,149,92,249,398,289,445,3月,257,209,389,338,597,698,416,811,4月,560,270,719,498,837,848,1253,1360,5月,560,241,760,419,843,569,855,959,6月,488,303,683,452,913,1056,933,1200,7月,438,332,786,596,929,858,1040,1190,8月,619,355,975,609,1034,1008,1,401,1425,9月,654,385,1106,838,1091,1246,1503,1502,10月,568,316,787,702,577,867,1124,1205,11月,611,433,756,593,764,1166,1423,1300,12月,622,489,1448,826,1084,1022,1372,1134,6093,3583,9043,6338,9542,10178,12662,13539,恐怕难以达到沟通的目的,4,27,举例：在过去4年中，,B,公司的发展速度高于,A,公司,B,公司起步比,A,公司落后,B,公司已经超越,A,公司,4年间，,AB,两家公司都维持了强劲增长，但是,B,公司的增长速度远大于,A,公司,B,公司比,A,公司更好地把握了市场增长点,4000,8000,12000,16000,99年,2000年,2001年,2002年,A,公司,B,公司,4,28,4,每一页,Chart,的标题应该是该页的核心观点,到2008年仍将维持年均10%左右的高速增长势头；2008以后进入平稳增长期，到2012年的年均复合增长率略高于5%,概括起来，我国大中型客车市场的总体数量变化将出现三个方面的特点,大型化的趋势十分明显；大客不断取代中客将成为市场相当长时期的一个特点,由“中客带动增长”转变为“大客带动增长”,将来市场的新增容量主要由大型客车的增长来实现,增长速度方面：,市场结构方面：,增长动力方面：,来源：罗兰贝格分析,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-05841-043-06-02-C-1-p,28,到2008年仍将维持年均10%左右的高速增长势头；2008以后进入平稳增长期，到2012年的年均复合增长率略高于5%,概括起来，我国大中型客车市场的总体数量变化将出现三个方面的特点,大型化的趋势十分明显；大客不断取代中客将成为市场相当长时期的一个特点,由“中客带动增长”转变为“大客带动增长”,将来市场的新增容量主要由大型客车的增长来实现,增长速度方面：,市场结构方面：,增长动力方面：,来源：罗兰贝格分析,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-05841-043-06-02-C-1-p,28,到2008年仍将维持年均10%左右的高速增长势头；2008以后进入平稳增长期，到2012年的年均复合增长率略高于5%,概括起来，我国大中型客车市场的总体数量变化将出现三个方面的特点,大型化的趋势十分明显；大客不断取代中客将成为市场相当长时期的一个特点,由“中客带动增长”转变为“大客带动增长”,将来市场的新增容量主要由大型客车的增长来实现,增长速度方面：,市场结构方面：,增长动力方面：,来源：罗兰贝格分析,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-05841-043-06-02-C-1-p,28,换言之，如果无法为一页,Chart,找到合适的标题，那么要认真考虑这一页存在的必要性,29,5,事实和逻辑被认可是结论被认可的基础,结论,事实,逻辑,无可争辩的事实严密正确的逻辑正确的结论,我们必须找到能让读者接受的逻辑,30,5,我们的作品可以被认为是由逻辑连接起来的一群观点,观点1,观点3,观点2,观点4,结论,结论,观点1,观点3,观点2,观点4,逻辑链,逻辑群,31,6,运用结构化的语言进行,Chart,写作,举例：结构化语言与一般语言的区别,星期天的早上，天气晴朗，我来到公园，这里已经有了很多人，天很蓝，草很绿、空气清新，人们都很快乐，小鸟欢畅，微风吹过，我心情很好，高兴极了,我在公园高兴极了,天气：,晴朗，微风,地点：,公园,人：,快乐、多,环境：,天蓝、草绿、小鸟欢畅,我心情很好,时间：,星期天早上,32,6,练习：运用结构化语言写作,刘震云，1958年5月生于河南省延津县。1973年至1978年服兵役。1978年至1982年就读于北京大学中文系。1982年开始发表作品，现有长篇小说故乡天下黄花、故乡相处流传、故乡面和花朵（四卷）、一腔废话等，作品集刘震云文集（四卷）、刘震云等，中短篇小说塔铺、新兵连、单位、一地鸡毛、温故一九四二等。共四百多万字。作品多次获奖、被评介、改编和翻译。,33,A3,合理的格式,34,1,每一页,Chart,都建立布局的概念,圣诞节前夕。,天气真冷，还下着雪，刮着北风。有位失去母亲的小女孩，为了养活生病的爸爸，冒着风雪去卖火柴。,“火柴，谁要火柴。”她没有棉衣，穿着一条旧裙子，头上围着一条破头巾，脚上穿着一双拖鞋。她沿街叫卖，可是没有一个人理好。,人们都在准备圣诞礼物，高高兴兴，欢欢喜喜，小姑娘多可怜啊！她有许多火柴，全部都包在一个旧围裙里，手里拿着几根。,已经中午了，她一根火柴也没卖掉。她又饿又冻地向前走，雪花落在金黄的长发上。她走到一幢楼房的窗前，朝里张望。啊！屋里那棵圣诞树多漂亮啊，一位母亲正和两个孩子在玩耍，那孩子该多幸福啊，桌子上还点着许多彩色的蜡烛，有红的、黄的、绿的、白的，她最喜欢那些红色的蜡烛，在桌上格外显眼。看到这里，小女孩想起了她的祖母和妈妈，她们最疼爱她，可是，她们都去世了，想着想着，小女孩哭了。,一页,Chart,不是仅仅作为书写文字的空间,而是天然地表达了一种结构,圣诞节前夕,35,1,举例：,系统的职业发展规划和区域领先的激励制度激发了员工的工作热情，保持了员工队伍的稳定,支持,3,注：1.职级上升须取得内部培训结业证书，结合业务水平考评，每两年进行一次；,2.一级经理由集团董事会聘任，如副总，二级经理由总经理聘任，如各部部长，分公司（分厂）经理（厂长），三级经理由人力资源部聘任，如车间主任,核心层,骨干层,普通层,一级经理,二级经理,三级经理,主任管理师,主任技术师,管理师,助理管理师,管理员,技术师,助理技术师,技术员,高极技师,技师,助理技师,高极工,职能管理人员,技术人员,工人,管理人员,江淮集团员工职业发展渠道,江淮集团员工激励制度,薪酬政策：,-区域领先的薪酬政策，高于合肥地区平均工资水平,-实行员工持股计划,福利政策：,-,实行“大福利”政策,-,实行福利货币化，包括为员工提供免费培训、优惠价格向员工出售商品房等,35,SHA-05841-043-06-03-C-1-P,Roland Berger Strategy Consultants,标题,公司,LOGO,本页属性,次序标签,主体内容,备注和资料来源,项目号页码,36,1,布局的一般规则,2,3,4,统一,均衡,清晰,符合阅读习惯,每个作品的每一页,Chart,的布局应该是统一的，防止需要读者不断理解你的布局,页面均衡，空白与文字搭配合理，稀疏平均，空间充分利用，防止出现“挤在一起”或者“大片空白”的情况,布局应该清晰易懂，让读者迅速理解,Chart,页面的每一部分都在表示些什么内容,符合阅读顺序，例如由左至右，由上至下。例如标题就不可以放在下方，重要的内容不可以放在边角等等,1,37,2,字符使用的一般建议,建议,不建议,统一,颜色,字体,大小,每个作品的里面的字符格式保持一致,因为想特别强调一下就改变其格式,黑色，少量深色背景下使用白色,使用其他任何颜色的字符，尤其是红色,标准的宋体、黑体，宋体可加黑，英文使用,time newroma,其他字体，字体变形、斜体，缩放等,根据内容和布局属性自1224号,太大或者太小,38,2,对字符格式的定义是为了帮助读者理解,在一个作品中，对不同作用的字符的格式进行定义，有助于读者根据格式快速理解这些字符的作用，如果没有这样的定义则会造成混淆。,举例：罗兰贝格的定义规则,报告题目,每页的标题,副标题,小标题,重要陈述内容,一般陈述内容,21号，宋体，加黑,17号，宋体,15号，加黑,13号，宋体，加黑,1112号，宋体,报告题目,每页的标题,副标题,小标题,重要陈述内容,一般陈述内容,20号，黑体,17号，宋体,16号，加黑,14号，宋体，加黑,1214号，宋体,举例：我的建议,39,2,练习：,团队成员的职责与能力要求,二、决策形成,团队领袖：与大家充分交流，听取大家对各种方案的意见，做出决策。,客观公正，良好的判断力，办事果断,团队成员：,积极发表意见参与决策过程，一旦决策形成，应服从决定。,大公无私，胸怀宽阔,40,3,颜色的使用应尽量简单,保持整个作品颜色的统一，每页,Chart,颜色协调一致，避免杂乱、突兀,建议,不建议,种类,母版背景,色块线段,布置,整个作品不超过8种颜色，每页颜色控制在5种以内，尽量用一个系列的颜色,太多的颜色和图片,白色，在做演讲时可采用黑色或者深蓝色,其他颜色、尤其是过于鲜艳的颜色,色块尽量使用浅色，线段使用深色,大面积深色块，浅色的线段,独立的对象尽量使用一种颜色,多种颜色混合在一个对象上,图案,除一些渐变外不使用,各种纹理等,以冷色调为主和基本纯色为主，,太多暖色调和混合色，太过鲜艳,色调,41,3,举例：,建议,不建议,种类,母版背景,色块线段,布置,图案,abcdefg,abcdefg,abcdefg,abcdefg,色调,42,3,推荐常用色和企业标准色,白色，背景色,黑色，字符线条，表格等,R0G63B86,小标题背景，强相关，连接,R108G170B192,文字背景,R37G104B133,重点突出，要素,R255G150B22,醒目,R214G203B194,阴影,R0G59B120,YT,标准色,R0G99B176,YT,标准色,R212G208B200,YT,标准色,43,4,图形的使用是逻辑一部分,情况1,导致,结果,任何一个图形都表示了一种逻辑关系,如果不存在这种逻辑关系，那么考虑将它删除,情况1,并列,情况2,44,4,使用规范的图形,规范、简练、含义清晰,不规则、复杂、含义模糊,作品中的图形应注重前后统一，每一种图形表达一种含义，尽量使用通用的、利于理解的图形,45,5,风格是格式特点的总和,风格体现了个性和区别，在商业,Chart,写作中，风格上有四个建议,商业,Chart,写作,1保守,2简约,3保持个性,4慎用动画声音,稳重、不张扬，以不导致读者反感为首要目标,不企图仅仅以格式吸引目光、不突发奇想,结构清晰、简单明了，以方便读者理解为主要目标,空间充足，利于阅读，不赘述，不重叠繁复,动画声音等尽量不用，以避免削弱要表达的中心,针对不同用途风格可以不同，但注重风格的延续保持，不轻易改变,保持个性突出，见文如见人（公司）,46,5,各公司有不同的风格波士顿咨询1,47,各公司有不同的风格波士顿咨询1,48,5,各公司有不同的风格麦肯锡英文,1,49,5,各公司有不同的风格麦肯锡英文2,50,5,各公司有不同的风格罗兰贝格1,51,5,各公司有不同的风格罗兰贝格2,52,5,各公司有不同的风格科尔尼,53,A4,商业图表运用,54,图表在商业沟通中扮演重要的角色,55,使信息的表达鲜明生动,图表作用的特点,1,2,3,4,迅速传达信息,直接专注重点,更明确地显示其相互关系,图表往往能够比文字更加有助于沟通,56,每张图表都传达一个明确的信息,图表与文字相辅相成,清晰易读,格式简单明了并且前后连贯,少而精,成功的图表都具备以下几项关键要素,举例：,2000 年销售额,百万美元,销售额正稳步上升,57,举例：预测流程需要改进,58,举例：上半年销售公司特批价格过多是导致公司毛利率偏低的主要原因,03年1-6月,04年1-6月,3037万,直接导致利润总额损失2694万元,343万,785%,59,图表有各种类型,60,制作以数据为基础的图表分三个步骤,选择图表类型,数据,确定要表达的信息,确定比较类型,61,B,计划（战略实施计划、公司年度经营计划、部门行动计划、,个人工作计划）与总结的写作,62,战略选择与战略计划的区别,战略选择,战略计划,做什么样的企业,做什么样的行业,做多大,赚多少,如何实现我们的战略,预算,如何分配资源,战略计划是一个实施方案，详细描述为了战略实现组织将采取的行动和对资源的需求,战略选择是决定一个新战略的过程，而战略计划是决定如何执行它，正式的战略计划是一个管理工具，他为我们的管理人员提供了一个思考战略及其实施过程的机会,战略选择已经在罗兰贝格的帮助下完成，而战略计划需要我们自己完成,63,撰写三年战略计划的意义,1,2,3,促使管理人员形成长期思考的机制,短期计划易于实现，易于滚动修订，使战略目标的实现途径更加科学,中短期的战略实施计划是实现公司长期战略的必要保证，有助于实现战略选择的最优资源分配,4,战略计划过程中必要的争论和讨论，有助于澄清整体战略，统一和协调管理人员和战略的关系。,5,有利于制定公司的经营计划、考核标准和年度预算以及部门的行动计划，是一种先进的管理工具,64,财务目标,销售计划,产品规划,技术、工艺计划,生产计划,采购计划,人力资源计划,生产费用和成本预算,公司改造计划,系统、流程建设,技术改造,工艺、设备、产能计划,流动资金（费用）,固定资产计划,三年规划撰写的顺序逻辑,资金流,物资流,人员流,65,规划撰写工作的流程,1,2,3,4,5,6,7,部门计划大纲,工作启动,计划大纲的汇总和验证,细化行动计划,验证和系统协调,公司三年整体目标描述,三年规划制度固化和考核接口建立,66,项目时间进度,3月29日,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,4月,5月,6月,模块一 工作启动,模块二 公司三年整体目标描述,模块三（1）销售,、,营销、产品规划部门计划大纲,模块三（2）各部门制定计划大纲,模块四 计划大纲的汇总和验证,模块五 细化行动计划,模块六 验证和系统协调,模块七 三年规划制度固化和考核接口建立,A,B,三年公司整体目标下发,销售营销三年计划大纲,正式计划大纲下发,C,报告会,D,制度下发,E,67,细化的时间进度和要求,时间,工作项目,工作输出,2.16-2.17,战略培训,培训,4.1,三年规划撰写辅导,教材、培训,4.8-4.23,下发公司整体目标描述,整体目标描述,4.24-4.29,编写三年销售、营销、产品规划计划大纲,计划大纲,5.1-5.17,评审、确认销售、营销、产品规划计划大纲,计划大纲评审意见,5.18-5.25,生产、人力等系统编写计划大纲,计划大纲,5.25-5.30,计划大纲评审,计划大纲评审意见,5.31,公司全部计划大纲汇总、汇报、决策,计划大纲汇总,6.1-6.7,正式计划大纲下发,正式计划大纲,6.8-6.15,各部门根据大纲细化行动计划,行动计划草案,6.16-6.18,细化行动计划汇集、验证,行动计划修订稿,报告会、正式计划,正式细化行动计划确认,三年规划管理制度,建立考核接口,下发三年规划的管理应用办法,绩效考核调整意见,4.9,支持小组成立、研讨,项目框架、关键指标,4.3,6.19,6.20,评价标准,重新熟悉战略目标,各撰写小组明确撰写计划,描述清晰、符合战略要求和实际情况,符合战略目标，结构、格式统一,评审意见明确、切实可行,汇报得到领导认可,符合计划大纲、结构、格式统一,行动计划明确、可执行性强,报告会得到领导认可,框架清晰、关键指标明确,符合战略目标，结构、格式统一,评审意见明确、切实可行,4.1-4.5,各撰写小组成立，并完成工作辅导,描述清晰、符合战略要求和实际情况,培训、行动计划,68,三年战略计划撰写的组织机构,指导决策,董事长、总经理,评审组,支持组,企业管理处、财务管理部、市场营销部、产品规划处、销售公司抽调人员组成,撰写组,分系统成立撰写组,主管总监总负责,主要中层参与,设置专门撰写、联络员,组长：总经理,组员：各职能总监、内部资深专家、罗兰贝格专家,审核推进计划、重大行动决策、重要资源分配、战略计划的最终评审,按照项目的要求撰写本系统/部门的3年战略计划大纲和行动计划,项目组工作方法评审、阶段性工作成果评审、平衡各系统各部门的资源分配,负责更新,YT,客车板块2003年数据；负责从战略报告中提取20042006各项业务数据；建立战略计划财务验证模型；参与各部门战略计划验证；为其他部门战略计划制定提供支持,功能,成员构成,组别,69,各撰写组成员列表,成员,组别,组长,马卫仲/徐卫东,张新朋、,于小青,、王翔、王军文、,樊轶超,、丁志辉,销售（含外销）、营销、售,后等,韩军,周杰、,张建立,、秦小奎、赵新兴,产品开发、技术、工艺,王献成,王建军,、张公允、王鑫、白纪敏、,王华强,供应、采购、物流,赵殿华,关进良,、杨立凯,公共关系体系建设、法律,事务,工作范围,韩军,罗伟、,钱进昌,产品规划,王献成,胡锋举,、何广安、牛波、邱江升、,路向前、何俊,产能、设备、技改、质量,周一鸣,龙江涛、,王全升、李峰、,王锋,、,孙东坡、杨东晓、冀骞,人力资源、企业文化、管理,体系建设,王练,黎启林、,郑福森,信息化建设,朱中霞,杨张峰、郭管峰、杜奇志、,顾国栋,资产资金、成本费用预算,财务组,组别,技术组,采购供应组,公关法律组,产品规划组,生产组,信息化组,财务组,人力资源/企业管理组,销售营销组,备注：红色名称为本组的联络人员,70,将公司目标告诉他们将写作的要求和模版给他们部门写作与辅导汇总审核定下来作为年度经营计划、预算、考核的基础,总而言之，简而言之,71,案例（企业管理处3年工作规划）,72,企业管理3年战略计划大纲目录,一 企业管理3年总体目标,总体目标描述 2,二 策略及行动,战略管理体系建设策略及行动 4,企业文化建设管理及行动 6,管理体系建设策略与行动 8,三 资源需求,10,73,战略实施：,YT,的核心业务战略分三个阶段实施,1）第一阶段：2004年 产品和市场方面处于,结构调整期，中高端产品开发和底盘自制全部到位，开始渗透市场，成熟产品保持稳定增长局面。非公交车份额超过,AA%，,公交车份额达到,AA%,，,总体数量份额接近,AAA%,；,达到年销售,AAA,万台车、,AAA,亿元的规模，实现,AAA%,的毛利率。在职能战略方面，在2004年底以前全面强化核心能力，各职能体系基本完备，人员培训和规程制定全面完成,2）第二阶段：2005-2006年,产品和市场方面处于快速扩张期，所有细分市场份额基本达到2008年的预期目标，非公交车份额达到,AA%,，,公交车份额超过,AA%,，,总体数量份额达到,AA%,；,达到年销售,AA,万,台车、,AA,亿,元的销售规模，实现,AA%,的毛利率。在职能战略方面，各职能体系形成标准流程，并被熟练掌握,3）第三阶段：2007-2008年,产品和市场方面处于市场地位巩固期，在稳定既得市场份额的同时，利用奥运和欧,III,标准实施的机遇强攻高端产品以及公交市场。预期非公交车份额保持稳定，公交车份额继续上升，总体数量份额超过,AA%,，,价值份额超过,AA%,；,达到,AA,万台车、,AA,亿元,的销售规模，实现,AA%,的毛利率。在职能战略方面，,YT,的各职能体系成为竞争优势的有力保障,总体目标：客车业务三年发展策略总述,74,企业管理3年总体目标描述,战略管理：,构建以战略管理为引导的管理平台，使公司的年度战略目标和战略实施计划能够指导经营计划的制定、绩效指标的设立、预算的编制等，通过战略管理机构的组织、引导、监督和考核，确保公司阶段性战略目标得以实现,企业文化建设：,在2-3年的时间内，使,YT,员工高度认知企业文化并自觉符合企业文化行为准则，员工思考问题和处理问题的原则和标准趋向统一，公司的效益和效率得到增强，将企业文化塑造成为公司的核心竞争力和改革发展的驱动力，公司的管理制度符合企业文化要求,管理体系建设：,形成以战略为指导的、以过程方法为导向、全方位的制度平台，并在集团内部得到应用和推广,75,关于战略管理的持续改进,第一阶段：框架搭建阶段（2004）,第二阶段：更新规范阶段（2005）,第三阶段：熟练应用阶段（2006）,各系统/部门建立支持公司发展战略选择的3年战略执行计划,公司初步建立战略与年度目标体系、考核体系、预算管理体系的接口,战略管理体系初步建立,公司的中层管理人员学会战略实施计划的制定方法，形成长期思考的工作习惯,到2005年底时，公司的目标体系、考核体系和预算控制体系基本上能按照战略执行计划执行,优化战略管理体系,战略维护和修订相关的信息搜集渠道畅通,高层团队中建立战略管理的思想公司建立起一支熟悉战略应用的核心队伍,战略计划能作为公司经营计划、部门执行计划、预算体系的直接来源,战略成为公司各体系工作的主要依据,76,2006年,2005年,2004年,与战略推进策略对应的主要行动,行动,各系统/部门根据既定模版在04年7月前完成3年战略执行计划，年底时进行小幅度的更新,战略管理部门对各部门的战略执行计划进行跟踪落实,用过程管理的方法建立战略管理体系，形成管理制度和流程，并将其纳入16949体系中,建立与战略维护和修订相关的信息搜集渠道，如产品信息、销售信息、市场信息、财务信息和重点的职能建设信息,每半年一次战略执行阶段性回顾,年底前各系统/部门完成06-07年战略执行计划的更新（其中还包括2005年的工作回顾）,用过程管理的方法审核公司战略管理体系的运行状况，并进行必要的优化,专人负责战略维护和修订相关的信息搜集和分析，并能定期出具工作报告,面向公司高层管理人员安排1-2次战略思考和行动方面的培训,高层定期（每季度）进行一次战略回顾与执行评审（重点回顾计划的措施完成否，效果如何？）会议初具雏形,年底前各系统/部门完成07-08年战略执行计划的更新（其中还包括2006年的工作回顾）,战略管理部门对公司中期（2004-2006）战略完成情况进行内部审计报告,内部组建战略创新小组或邀请专业机构对公司的战略方向和完成状况进行全面审计，并根据形势变化作出战略方向或策略调整（调整内容和结果可在2007年上半年对06年底制定的战略指定计划进行必要的修订）,高层定期（每季度）进行一次战略回顾与执行评审（重点回顾计划的措施完成否，效果如何？），会议熟练应用,77,企业文化建设3年策略,第一阶段：文化导入和变革阶段（2004）,第二阶段：深度强化阶段（2005）,第三阶段：文化初步固化阶段（2006）,企业文化表征项目得到改善,股份公司以公司的管理热点为平台，启动企业文化推进项目并开展2-3项以核心价值观推广为内容的主题活动，使公司效益和效率得到提高，企业文化建设取得初步成果,集团各企业文化推进组织建立并完成基础培训和宣讲,配合主题活动的开展，股份公司识别并更新相关管理制度,文化故事得到搜集和传播,管理人员在要求下行为基本符合行为准则全体员工初步理解并基本掌握公司的文化理念，员工行为发生一定程度的改变，员工满意度得到提高,公司内部其他部门的工作能与企业文化建设形成互动,公司的中高层管理人员、销售系统和技术系统企业文化建设的参与程度有较大提高,各系统能按照公司的经营理念和核心价值观提炼出本系统的管理理念,股份公司完成其余核心价值观的推广，集团各企业推进2-3项核心价值观活动,股份公司识别并更新全部制度，集团各企业识别并更新管理制度,员工高度理解并熟练掌握公司的企业文化理念，管理人员在要求下完全符合行为准则，员工在要求下基本符合行为准则,企业文化宣传和传播手段有较大创新,集团各企业完成其他核心价值观的推广并基本完成识别并更新管理制度,形成完全符合企业文化的制度平台,管理人员能自觉符合文化要求并能要求员工符合行为准则,员工对公司的企业文化能高度理解，熟练应用于日常工作,78,2006年,2005年,2004年,与企业文化建设策略对应的主要行动,行动,组建企业文化推进组织,完成公司企业文化推广所需要的教材和宣传资料,完成对公司中高层和主要员工的企业文化培训,协助关联企业进行企业文化推广,指导和协助公司内部的其他部门如人力资源部、工会、党委、团委等实施与企业文化建设相关的活动,实施成本有效和科学决策等主题活动修订与之相关的管理制度，企业文化建设效果通过成本控制项目、流程再造项目、授权体系的建设等工作得到体现，一批优秀员工得到表彰，行为事迹得到传播,启动管理人员企业文化行为符合评估活动（每季度一次），帮助管理人员进行行为改善,策划,YT“,销售文化”建设活动和,YT,文化价值传递活动,股份公司各系统能根据公司要求提炼本系统的管理理念并能在工作中加以运用,开展系列中高层、技术人员参与的企业文化活动如管理者承诺活动等,股份公司完成计划中的核心价值观的推广活动，集团其他企业完成部分核心价值观的推广活动,股份公司完成相关管理制度的修订工作，集团新建企业完成制度建立工作,集团关联企业完成其他价值观的推广,股份公司进行文化创新活动,企业文化的核心价值观能够在制度中得到充分体现，同时在对人的考核中起到重要作用,79,管理体系建设三年策略,第一阶段：体系建立、技术应用与认证审核阶段（2004）,第二阶段：认知、优化和体系整合阶段（2005）,第三阶段：管理体系精益化，形成支持战略实现的管理平台（2006）,TS,管理体系所需的过程得以识别、建立、文件化、实施和保持,八项质量管理原则、,QOS、APQP、FEMA,方法得到初步应用,公司战略、业务计划、绩效考评和,TS,过程及其指标的联系初步形成,对部分核心业务流程进行再造,通过16949体系认证,FEMA、APQP、QOS,技术在公司得到熟练应用,将成本管理、财务管理、风险管理等纳入管理体系，初步形成公司的管理制度平台,持续进行流程优化和持续改善，并应用信息化手段得以实现，保证实施和监控,公司战略、业务计划、绩效考评和管理体系得到整合并形成有机整体,过程管理成为公司的日常工具,公司的管理体系基本完善，形成以公司战略为指导、以过程方法为导向的制度平台,根据流程的管理需求，形成公司的管理月历，保证公司的流程得到持续改进,80,2006年,2005年,2004年,与管理体系建设策略对应的主要行动,行动,建立符合标准的,TS16949,文件体系,完成体系推进相关的理念及技术培训,FEMA、APQP,技术在公司得到应用,全年召开4-6次,QOS,会议,04年5月份组织通过,ISO2000,认证，04年8-9月份组织通过,TS16949,认证,成立流程再造项目组，对公司的产-供-销业务流程进行输理，重点缩短工作周期，提高工作准确性，识别后的流程用信息化的手段得以实现,年底时策划拟纳入,TS,体系的其他管理流程清单,FEMA、APQP、QOS,技术应用指导和监控活动,建立环境管理、职业卫生管理体系并运行，本年中期通过一体化认证,上半年指导相关部门运用过程方法将公司的主要管理流程如战略管理、绩效管理、成本管理、预算管理、风险管理、信用管理、客户管理等纳入,TS,体系后，将本体系全面升级为公司的管理体系,下半年安排对公司的业务流程进行输理并用信息化工具保证实现,策划组织公司管理手册的撰写,体系运行复检,完成公司的管理体系全面审计活动,根据审计报告进行管理体系的优化活动，所有的管理流程得到固化,编辑出版,YT,管理体系一书，并向关联企业进行培训和推广,81,项目,其他资源需求,人力资源需求,财务资源需求,资源需求,2005,2006,战略实施,文化推进,管理体系建设,战略实施,文化推进,管理体系建设,行业调研及情报数据购买10万,年度企业文化推进预算50万,培训费用10万元,行业调研及情报数据购买10万,年度企业文化推进预算50万,培训费用10万元,82,以上作为公司控制的层面,83,其他案例,84,每年要给董事会或全体员工一个简要 经营计划,85,部门应当有更加详尽的可操作的行动计划-举例（公司不控制）,86,个人养成执行工作计划的好习惯-举例,87,B,2 以问题为导向的工作总结的写作（案例）,88,目录,A、,客车市场竞争分析,B、,客车板块上半年业绩综述,C、,郑州,YT,主要财务指标及财务状况分析,D、,管理分析,D1、,营销工作,D2、,销售工作,D3、,技术工作,D4、,生产工作,D5、,质量工作,D6、,财务工作,D7、,人力资源工作,D8,、,信息化建设工作,D9,、,基础管理,E、,下半年工作思路,89,C,图库举例