设定绩效考核目标的六个步骤-PPT.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,单击此处编辑母版标题样式,*,设定绩效考核目标的六个步骤,总目标,部门目标,基层目标,个人目标,策略,策略,策略,目标分解的工具：将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化。,目标制定和分解图例,总经理,降低费用,5%,，（节省,2.5,亿元）,A,生产部,降低制造成本,5%,（节省,2,亿元）,B,业务部,降低销售费用,5%,（节省,0.5,亿元）,A,厂长,降低可控制制造费用,0.8,亿元,降低直接原料费,0.2,亿元,B,厂长,降低可控制制造费用,0.7,亿元,降低直接原料费,0.3,亿元,B,科长,节省电力费用,0.6,亿元，,采用自动化机器节省加工费用,0.1,亿元,A,科长,改善锅炉节省燃料费用,0.3,亿元,设定考核目标的六步法,第一步，归纳考核项目；,第二步，界定项目内涵；,第三步，协商项目目标；,第四步，权重项目配分；,第五步，制定评分规则；,第六步，定位数据来源；,第一步，归纳考核项目,归纳考核项目的三种来源,从职责描述中归纳；,从工作计划中归纳；,从管理改进中归纳；,工作标准编制的三大原则,能量化的尽量量化；,不能量化尽量细化；,不能细化的尽量报告化。,-,职责的见证文档，表格与行为,重点：,如何编写岗位职责与工作标准,自己写；,本部门内部审阅；,上级主管审阅；,其他业务关联部门审阅；,正式下发，人手一册，并予公示。,在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则,体现岗位核心价值的项目；,花费工作时间较多的项目；,达到结果难度较大的项目。,从工作计划中选择关键项目的原则,1,、影响较大，重要紧急的工作；,重要性,-,紧急性矩阵分析工具,2,、必须完成且很难完成的工作。,管理改进的项目来源,1,、前期考核扣分比较重的项目；,2,、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；,第二步，界定项目内涵,为什么必须界定项目内涵,-,案例,1,：销售额,销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；,销售额是客户对我方产品经,IQC,验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；,销售额是以产品销售后的回款总金额为准；,销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。,.,.,为什么必须界定项目内涵,-,案例,2,：采购及时供应率,生产部认为：,按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；,采购部认为：,只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；,品管部认为：,只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。,.,界定项目内涵的操作步骤,提出需要界定的疑问点；,列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；,共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；,书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；,必要时可以增加详细的说明附件。,量化定性,KPI,：,现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性,KPI,，定性,KPI,的考核又成为一些管理者绕不开的问题。,思考：,“,如何进行量化定性,KPI,的考核？,”,量化定性指标的两大步骤：,第一、多维度分解定性,KPI,时间维度：,考察定性,KPI,是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；,质量维度：,考察定性,KPI,完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；,成本维度：,可以分为节省、正好和超支三个等级。,第二、设定具体明确的考核标准,考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。,考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：,等级描述法,关键事件法,确定里程碑法,1,、等级描述法,人事部门制定招聘制度,-,任务性的定性,KPI,2,、关键事件法,关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。,例如：,某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项,0,项为,100,分，每出现一次一般不符合项扣,10,分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。,这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。,3,、确定里程碑法,企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。,关于指标量化的深度思考,理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；,然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。,第三步，协商项目目标,23,目标设立的方式：,由上而下：,优点？；,缺点？；,由下而上：,优点？；,弱点？；,上下互动，共同协商：,优点？；,缺点？；,请思考：哪种方式最优？,最低目标,（达不到,0,分，达到,60,分,电网基准值）,参考值：去年同期水平*,0.8,考核目标（,100,分,目标值）；,参考值：员工自报数字*,1.2,挑战目标（,120,分,-,超额另外奖励）,参考值：主管期望值水平,目标定义的三种水平线：,马太效应,案例分析,假设某部门经理去年业务完成,1000,万，今年讨论目标时，他本人提出,1200,万目标，做为公司领导期望他完成,1600,万。,如何编制该部门的业务目标值？,关于设立三种目标水平的思考,让员工了解组织可以接受的最低限度；,让员工最终得分可以突破,100,分，综合考核；,为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；,便于利用数学公式，计算绩效得分。,第四步，权重项目配分,权重配分的原则,体现项目的重要程度；,根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；,突出业务重心导向；,体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；,工作花费时间较多的项目；,要多个部门协调的项目；,业绩指标与基础管理指标的兼顾性；,单一项目的权重适度（,5%-50%,）,权重项目配分的两种方法,历史经验法；,权值因子判断法；,课堂练习：,学习,“,权值因子判断法,”,设计权重,根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于,6,项）；,并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。,权重项目配分的两个关键点,1,、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整,销售旺季,考核项目,权重,销售目标达成率,50%,销售利润达成率,25%,销售费用率,10%,货款回收率,15%,销售淡季,考核项目,权重,销售目标达成率,35%,销售利润达成率,15%,销售费用率,15%,货款回收率,35%,权重项目配分的两个关键点,2,、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的,考核项目,（,2010,年度）,（,2011,年度）,权重,得分,权重,采购及时率,50%,60,20%,采购合格率,30%,20,40%,采购成本降低率,20%,5,40%,第五步，制定评分规则,制定评分规则的方法,经验增减法；,分段增减法；,等值比例法；,难易折线法；,扣分制法；,关联责任索赔法；,1,、经验增减法,考核项目,目标,配分,评分规则,产值目标达成率,95%,50,分,每比目标值,1%,，增加配分的,10%,；,每比目标值,100%,得,70,分；,当,100%,实绩,99%,得,65,分；,当,99%,实绩,97%,得,60,分；,当,97%,实绩,95%,得,57,分；,当,95%,实绩,90%,得,50,分；,当,90%,实绩,85%,得,30,分；,当,85%,实绩,80%,得,10,分；,当,80%,实绩，得,0,分；,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,3,、等值比例法,考核项目,目标,配分,评分规则,产值目标达成率,95%,50,分,实际得分,=50*,实际目标达成率,/95%,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,4,、难易折线法,考核项目,最低目标,考核目标,挑战目标,配分,评分规则,产值目标达成率,80%,0,分,95%,55,分,110%,70,分,50,处于两者区间，用数学公式处理换算；,如果超出挑战目标，不另外配分，但可以特殊奖励,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,5,、扣分法,适用于范围：,比较重大，禁止发生的项目；,事件发生概率比较小的项目；,统计全过程数据的成本太高的项目；,三种扣分原则：,扣分最高不超过本项配分；,扣分可以超过配分，但规定上限；,本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有最高上限。,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,6,、关联责任索赔法,总体原则：,即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。,（如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目的被扣分数的,80%,由其他人员承担，,20%,由被考核者承担。）,出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。,伦理型,效率型,人际型,第六步，定位数据来源,如何定位数据来源；,避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门；,多个部门相互提供绩效数据要适当验证；,把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴；,工具：,各部门关联提供绩效数据表,EHD,！,