项目主管及项目经理基础入门教程.ppt

,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何把事情做得漂亮,项目主管入门,项目及特征：,项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。,1,、项目有一个明确界定的目标,-,一个期望的结果或产品；,2,、项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务；,3,、项目需运用各种资源来执行任务；,4,、项目有具体的时间计划或有限的寿命；,5,、项目可能是独一无二、一次性的努力；,6,、每个项目都有客户；,7,、项目包含一定的不确定性。,身边经常发生的事情：,1,、规划匆忙、领导无方的项目造成资源的浪费；,2,、现在公司把事情分成若干项目，组织项目小组集中攻关，逐个击破。,3,、项目提出人十有八九认为，项目的失败归因欲其负责人领导不力。,4,、你领衔的几次项目成绩欠佳，会让你落下一个坏名声；,5,、项目工作常由“,TEAM”,这个词伪装起来；,6,、领导成功地项目与其说要深度，不如说更需要广度。,7,、领导成功地项目是向决策层证明你可以得到晋升地最佳途径；,8,、促进有效的项目领导的最好办法是树立强有力的正面典型，使其他人不敢怠慢；,9,、项目领导人欲求进取，非得先懂得如何做好项目不可；,10,、如果你现在不求进取，年纪大了情况会更糟糕。,今天是,8,月,2,日,一大早,总经理扔给你一句话,:,“,10,月,2,日要召开公司的半年总结会,会议要搞好哦,!,”,你该如何搞好这次会议呢,?,（练习一）,项目管理,第一章：摸清底细,第二章：谋求别人的帮助,第三章：为项目制定规划,第四章：和项目提出人共同检查项目规划,第五章：要干的事那么多,时间却那么少,第六章：感化参与者,第七章：陈述项目结果,第八章：调节好项目搁置时的心态,第一章 摸清底细,预备，瞄准，放！,-,无名氏,摸清底细,设想,弄清情况,留出时间来思考,探求信息,探求金字塔,摸清底细,设想,弄清情况,留出时间来思考,探求信息,探求金字塔,摸清底细,1,、大多数下属不愿意在和老板讲话时显得愚钝，往往采用类似“我明白您的意思，我会妥善安排这个新的任务”这样得表达方式，而不会提出一大堆潜在得近乎愚蠢的问题；,2,、猜测不一定是坏事；,3,、“聪明反被聪明误”；,4,、对此要高度重视！当你在解决问题地过程中发现什么,地方猜测有误，你一定要做出一些中途修正，然后继,续前进。,摸清底细,设想,弄清情况,留出时间来思考,探求信息,探求金字塔,摸清底细,七要素：,1,、项目的诱因是什么？,2,、在设定项目成果指标和制订项目计划方面你有多少回旋余地？,委派项目、分配项目,3,、项目该做多大？,4,、什么是可以预见的项目背景和存在的问题？,摸清底细,七要素（续）：,5,、项目提出人（或客户）期待什么样的成果？,6,、最后期限？,7,、项目优先的优先级？,摸清底细,设想,弄清情况,留出时间来思考,探求信息,探求金字塔,摸清底细,留出时间来思考,1,、思考：有关想法、担忧、问题、主意掺入,七个项目因素中；,2,、借助有见识、洞察力强的人士的思维能,力，和他们一起探讨你的规划并要求他,们做出反应和建议，聆听。,摸清底细,设想,弄清情况,留出时间来思考,探求信息,探求金字塔,摸清底细,探求信息,1,、展开型探求和闭合型探求；,2,、展开型探求的用处：,（,1,）当你对某一主题不甚了了时，它能使你了解信息概貌；,（,2,）在亮出自己的观点前可先揭示出某些看法、设想和倾向；,（,3,）可允许谈话对象尽情发挥片刻。,3,、闭合型探求指的是一种事先计划好的问题，它可以简单地用“是”或“否”来回答。,闭合型探求的最重要地作用是澄清或确认。正是对闭合型探求地回答让你籍以制订规划和确定进度。,摸清底细,设想,弄清情况,留出时间来思考,探求信息,探求金字塔,闭合型探求,继之以 具体问题以作进一步探求,展开型探求,闭合型探求,继之以 具体问题以作进一步探求,展开型探求,摸清底细,探求金字塔,闭合型探求,继之以 具体问题以作进一步探求,展开型探求,摸清底细,探求金字塔,使用探求金字塔的意义：,1,、确保你涉及所有重要信息；,2,、证实具体的主要事实；,3,、慢慢地分别展开每一个话题，诱导访谈 对象提供信息；,4,、有利于你的访谈记录和访谈回忆的整理。,摸清底细,练习二：确认会议,第二章 谋求别人的帮助,要么学习他，要么就杀了他。,-,马克,吐温,谋求别人的帮助,练习三：搭建您的工作团队（分工、职责）,谋求别人的帮助,有效的项目团队：,1,、对项目目标的清晰理解；,2,、对每位成员角色和职责的明确期望；,3,、目标导向；,4,、高度的相互合作；,5,、高度信任。,四种项目合作者侯选对象,愿意且有能力,愿意但无能力,不愿意但有能力,不愿意又无能力,高,高,低,低,谋求别人的帮助,把项目任务委派给愿意但能力不够者,把项目工作分配给愿意且有能力者,说服有能力但不大愿意的人,指导和培训既不愿意又能力不够的人,谋求别人的帮助,把项目任务委派给愿意但能力不够者,把项目工作分配给愿意且有能力者,说服有能力但不大愿意的人,指导和培训既不愿意又能力不够的人,谋求别人的帮助,委派会晤的主要议程：,1,、阐明搞项目的理由；,2,、里程碑和项目完成期限；,3,、项目里程碑成果的详细说明；,4,、可以为项目工作提供的资源；,5,、如何监督、检查参与者的工作；,6,、项目领导人的指点；,7,、项目工作之优先级；,8,、相互作出承诺。,谋求别人的帮助,把项目任务委派给愿意但能力不够者,把项目工作分配给愿意且有能力者,说服有能力但不大愿意的人,指导和培训既不愿意又能力不够的人,谋求别人的帮助,把项目工作分配给愿意且有能力者,1,、分配只需告诉一个乐意、情愿而有能力的人你需要什么样的成果、什么时候要就行了；,2,、最保险的办法还是象委派一样对待分配。,谋求别人的帮助,把项目任务委派给愿意但能力不够者,把项目工作分配给愿意且有能力者,说服有能力但不大愿意的人（练习四）,指导和培训既不愿意又能力不够的人,谋求别人的帮助,把项目任务委派给愿意但能力不够者,把项目工作分配给愿意且有能力者,说服有能力但不大愿意的人,指导和培训既不愿意又能力不够的人,谋求别人的帮助,指导和培训既不愿意又能力不够的人,1,、第一条指导规则就是培养兴趣；,3,、不要等到和你的学员（或参与者）第一次碰头后才考虑,如何指导他的问题；,4,、指导有形的技能基本上是现教现学；,5,、指导复杂思维和行动的技能是一项需等到最后出台的压轴,戏；不要先讲具体怎么作，告诉目标，解释并演示方法，,讨论，学员实践，三种典型错误：,（,1,）听任学员以错误方式实践一种新的技能；,（,2,）过早宣布“掌握”；,（,3,）讲得太多。,第三章 为项目制定规划,制订计划所花费的分分秒秒可以为执行计划节省三到四倍的时间。,-,格林沃特 杜邦公司总裁,为项目制订规划,制订规划九步曲：,步骤一：设定目标,步骤二：制定里程碑系列,步骤三：获得参与者得具体承诺,步骤四：群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动,步骤五：列出并复核必不可少的资源；,步骤六：以图表形式制订项目规划；,步骤七：召开项目规划检查会,步骤八：保持定期的项目检查,步骤九：依靠你的每天日程安排,为项目制订规划,制订规划九步曲：,步骤一：设定目标,步骤二：制定里程碑系列,步骤三：获得参与者得具体承诺,步骤四：群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动,步骤五：列出并复核必不可少的资源；,步骤六：以图表形式制订项目规划；,步骤七：召开项目规划检查会,步骤八：保持定期的项目检查,步骤九：依靠你的每天日程安排,为项目制订规划,制订规划九步曲：,步骤一：设定目标,步骤二：制定里程碑系列,步骤三：获得参与者得具体承诺,步骤四：群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动,步骤五：列出并复核必不可少的资源；,步骤六：以图表形式制订项目规划；,步骤七：召开项目规划检查会,步骤八：保持定期的项目检查,步骤九：依靠你的每天日程安排,为项目制订规划,制订规划九步曲：,步骤一：设定目标,步骤二：制定里程碑系列,步骤三：获得参与者得具体承诺,步骤四：群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动,步骤五：列出并复核必不可少的资源；,步骤六：以图表形式制订项目规划；,步骤七：召开项目规划检查会,步骤八：保持定期的项目检查,步骤九：依靠你的每天日程安排,为项目制订规划,制订规划九步曲：,步骤一：设定目标,步骤二：制定里程碑系列,步骤三：获得参与者得具体承诺,步骤四：群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动,步骤五：列出并复核必不可少的资源；,步骤六：以图表形式制订项目规划；,步骤七：召开项目规划检查会,步骤八：保持定期的项目检查,步骤九：依靠你的每天日程安排,为项目制订规划,步骤四：群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动,“头脑风暴”的基本规则：,1,、不允许任何人批评他人的主意；,2,、鼓励大家相互借鉴和服从他人的主意；,3,、别为记笔记发愁,-,有文书将各人的主意写在活动挂图上；,4,、立起身来、跺跺方步都是可以的；,5,、想到什么说什么，会议的理想结果首先要体现主意的量而不是质。,为项目制订规划,制订规划九步曲：,步骤一：设定目标,步骤二：制定里程碑系列,步骤三：获得参与者得具体承诺,步骤四：群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动,步骤五：列出并复核必不可少的资源；,步骤六：以图表形式制订项目规划；,步骤七：召开项目规划检查会,步骤八：保持定期的项目检查,步骤九：依靠你的每天日程安排,为项目制订规划,步骤五：列出并复核必不可少的资源；,1,、我需要什么资源？,2,、什么时候需要？,3,、需要多少？,4,、所需资源要多少费用？,5,、我获得所需资源由谁拍板？,为项目制订规划,制订规划九步曲：,步骤一：设定目标,步骤二：制定里程碑系列,步骤三：获得参与者得具体承诺,步骤四：群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动,步骤五：列出并复核必不可少的资源；,步骤六：以图表形式制订项目规划；,步骤七：召开项目规划检查会,步骤八：保持定期的项目检查,步骤九：依靠你的每天日程安排,为项目制订规划,步骤六：以图表形式制订项目规划；,两种主要的项目图表形式：,1,、甘特图：提供概貌、不求细节；,2,、项目流程图：点滴不漏、详尽、与人有关,为项目制订规划,1,、甘特图：,摸清底细,规 划,批 准,安 装,用户培训,1,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,2,月,为项目制订规划,甘特图的局限性：,1,、甘特图不强调突出什么时候、什么地方可能出现进度上的问题；,2,、如果你确实遇到了延误的情况，甘特图表所能给予你的信息仅仅反映了延误给整个项目带来的影响，而对于指导你如何赶上进度却毫无所示；,3,、甘特图表不能促使你有效地管理你的时间；,4,、跟踪项目进展过程会很困难或者起误导作用。,为项目制订规划,2,、项目流程图：,信誉报告格式批准研究,客户调查报告完成,调查内外客户,信誉报告格式批准研究完成,为项目制订规划,项目流程图的意义：,通过制作项目流程图表，你可以充分考虑衔接的问题并把这些问题表示出来，这样：,1,、你可以胸有成竹地应对、处理涉险的交接问题；,2,、项目参与者就能明白由于他们个人的任务脱期而造成的整个项目延误期限的可怕后果；,3,、可以使主管和其他破坏优先者懂得为什么他们不该在节骨眼上取消直接下属的涉及项目方方面面的优先权的道理。,为项目制订规划,借助项目图表解决问题：,1,、首先通过你的流程图沿“关键途径”（即按从头至尾需花最长估计时间的工作行动和里程碑排序）一路寻找潜在的问题；,2,、审视那些相互制约的里程碑及产生里程碑的任务；,3,、花些时间从参与者方面来考虑你的项目计划，因为产生对时间十分敏感的里程碑主要靠参与者。,为项目制订规划,练习五：用图表法规划会议项目,为项目制订规划,制订规划九步曲：,步骤一：设定目标,步骤二：制定里程碑系列,步骤三：获得参与者得具体承诺,步骤四：群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动,步骤五：列出并复核必不可少的资源；,步骤六：以图表形式制订项目规划；,步骤七：召开项目规划检查会,步骤八：保持定期的项目检查,步骤九：依靠你的每天日程安排,为项目制订规划,项目规划检查会的目的：,1,、避免误期等意外问题；,2,、如果参与者对规划及进度都抱主人公态度的话，项目将进行得更加顺利；,3,、项目有赖于每个人都能履行其支持和参与的具体承诺。,为项目制订规划,制订规划九步曲：,步骤一：设定目标,步骤二：制定里程碑系列,步骤三：获得参与者得具体承诺,步骤四：群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动,步骤五：列出并复核必不可少的资源；,步骤六：以图表形式制订项目规划；,步骤七：召开项目规划检查会,步骤八：保持定期的项目检查,步骤九：依靠你的每天日程安排,为项目制订规划,制订规划九步曲：,步骤一：设定目标,步骤二：制定里程碑系列,步骤三：获得参与者得具体承诺,步骤四：群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动,步骤五：列出并复核必不可少的资源；,步骤六：以图表形式制订项目规划；,步骤七：召开项目规划检查会,步骤八：保持定期的项目检查,步骤九：依靠你的每天日程安排,第四章 和项目提出人共同检查项目规划,一切都不能想当然。,-,爱默生,和项目提出人共同检查项目规划,做好开始阶段及以后定期项目检查的七大理由；,三次主要的项目检查；,冲突管理与解决问题。,和项目提出人共同检查项目规划,做好开始阶段及以后定期项目检查的七大理由；,三次主要的项目检查；,冲突管理与解决问题。,和项目提出人共同检查项目规划,做好开始阶段及以后定期项目检查的,七大理由；,1,、使你的项目提出人了解你在做什么,2,、使你的项目提出人了解他的本意已有哪些改动，朝什么方向改动,3,、使你的项目提出人会意地、心甘情愿地投入资源；,4,、使你的上司能赋予项目结果优先权；,5,、使你避免在处理雇员和项目提出人关系上打破头等重要的规矩,-,不让项目提出人感到意外；,6,、使项目提出人为你的项目奔走呼号；,7,、使你能巩固项目提出人对项目所做出的承诺。,和项目提出人共同检查项目规划,做好开始阶段及以后定期项目检查的七大理由；,三次主要的项目检查；,冲突管理与解决问题。,和项目提出人共同检查项目规划,三次主要的项目检查。,1,、对开始阶段项目进行检查；,2,、进行定期项目检查；,3,、进行应急项目检查。,和项目提出人共同检查项目规划,三次主要的项目检查。,1,、对开始阶段项目进行检查；,2,、进行定期项目检查；,3,、进行应急项目检查。,和项目提出人共同检查项目规划,1,、对开始阶段项目进行检查会议内容：,（,1,）解释项目；,（,2,）阐明项目目标；,（,3,）解释项目行动和里程碑；,（,4,）解释时间要求；,（,5,）确定定期检查的日程安排；,（,6,）突出潜在的延误；,（,7,）发现潜在的问题；,（,8,）获得认可和承诺。,和项目提出人共同检查项目规划,三次主要的项目检查：,1,、对开始阶段项目进行检查；,2,、进行定期项目检查；,3,、进行应急项目检查。,和项目提出人共同检查项目规划,2,、进行定期项目检查内容：,（,1,）项目是什么？,（,2,）项目进行得如何？,（,3,）项目起了什么变化？,（,4,）下一步会发生什么事情？,和项目提出人共同检查项目规划,三次主要的项目检查：,1,、对开始阶段项目进行检查；,2,、进行定期项目检查；,3,、进行应急项目检查。,和项目提出人共同检查项目规划,3,、进行应急项目检查的主要步骤：,（,1,）你一旦意识到问题将防碍你如期完成任务或在预算范围内完成任务，那么立即约见你的上司；,（,2,）除非你有理由相信他已了然在胸，否则你该迅速让你上司了解项目及其状况；,（,3,）对产生的问题进行解释并说明你已尽了哪些努力来解决问题，以及如果你继续按部就班去做，这一问题对项目会造成多大影响；,和项目提出人共同检查项目规划,3,、进行应急项目检查的主要步骤（续）：,（,4,）按一般规则，你的下一步骤是拿出供选择的方案；,（,5,）你的上司或项目提出人或许立刻选中了你提出的方案之一，也可能他有意拿出一些其他的选择方案。不管哪一种情况，你无比做到：仔细聆听，讨论每一种方案与项目进度、预算和结果息息相关的内涵，在检查结束前重述决定的内容以确认最后的决策；,（,6,）通知受进度、预算或结果变化影响的每一个人。,和项目提出人共同检查项目规划,做好开始阶段及以后定期项目检查的七大理由；,三次主要的项目检查；,冲突管理与解决问题。,和项目提出人共同检查项目规划,冲突来源：,1,、工作内容；,2,、资源分配；,3,、进度计划；,4,、成本；,5,、先后次序；,6,、组织问题；,7,、个体差异。,和项目提出人共同检查项目规划,冲突管理：,1,、回避或撤退；,2,、竞争或逼迫；,3,、调停或消除；,4,、妥协；,5,、合作、正视和解决问题。,和项目提出人共同检查项目规划,解决问题的九步骤：,1,、对问题作出说明；,2,、找出问题的可能原因；,3,、收集数据，确定最有可能的原因；,4,、得出可能方案；,5,、评估可行方案；,6,、决定最佳方案；,7,、修订项目计划；,8,、实施方案；,9,、判断问题是否得以解决。,休息，休息一下！,第五章 要干的事那么多，而 时间却那么少,时间是最难得的资源。如果时间管理不好，那么别的什么也甭想管理好。,-,彼得,.,德鲁克,要干的事那么多，时间却那么少,时间管理的核心概念、技能和态度；,使用你的进度表；,保护你的进度表。,要干的事那么多，时间却那么少,时间管理的核心概念、技能和态度；,使用你的进度表；,保护你的进度表。,要干的事那么多，时间却那么少,时间管理的核心概念、技能和态度,优先、紧迫矩阵,重要的,不重要的,紧迫的,不紧迫的,“A”,优先,“B”,优先,时间劫匪,休息时间,要干的事那么多，时间却那么少,时间管理的核心概念、技能和态度,如何对付时间劫匪：（练习六）,1,、澄清同事的需求；,2,、决定他的需求的重要性；,3,、把对方的请求和你排定的工作相比较；,4,、尽可能给予合作；,5,、饶过这个时间陷阱。,要干的事那么多，时间却那么少,时间管理的核心概念、技能和态度；,使用你的进度表；,保护你的进度表。,要干的事那么多，时间却那么少,使用你的进度表；,星期日晚上：,1,、下周有什么里程碑吗？,2,、是否已安排某一参与者要开始某个任务或完 成某个里程碑？,3,、是否会出现项目中的特殊难点？,4,、在进度上我是明显的超前还是落后？,每天,星期三,要干的事那么多，时间却那么少,时间管理的核心概念、技能和态度；,使用你的进度表；,保护你的进度表。,要干的事那么多，时间却那么少,保护你的进度表,1,、抵御打扰必须先发制人,2,、评定优先级,3,、由进度决定调整,第六章 感化参与者,满足你的需要是我说服你做任何事情的法宝。,-,戴尔,.,卡内基,感化参与者,感化或说服他人的心理和策略；,感化勉强参与者的途径和策略。,感化参与者,感化或说服他人的心理和策略；,感化勉强参与者的途径和策略。,感化参与者,感化或说服他人的心理和策略；,感化心理学：,回报,/,承诺与言行一致,/,社会验证,/,好感,/,难得,说服的策略：,赢得权利,/,探明对方的好恶,/,转换角度：据实相告,/,陈述他们的情况,/,促其就范,感化参与者,感化或说服他人的心理和策略；,感化勉强参与者的途径和策略。,感化参与者,感化勉强参与者的途径和策略：,（练习七）,步骤一：摸清优先考虑的体系；,步骤二：取得某些帮助；,步骤三：感化他人以提高你任务的优先程度；,步骤四：处理参与者的牵连；,步骤五：让人高兴。,第七章 陈述项目结果,如果你讲一遍之前先思考两遍，那么讲的效果会好两倍。,-,威廉,.,佩恩，宾夕法尼亚州创建者,陈述项目结果,陈述的长处、弱点和目的,听众分析,设计好你的陈述,要素包,:,通向清晰陈述之路,陈述提纲,陈述的开头与结尾,探问你的听众,准备并运用直观教具,自我准备,避免紧张,分发书面材料,陈述项目结果,陈述的长处、弱点和目的,听众分析,设计好你的陈述,要素包,:,通向清晰陈述之路,陈述提纲,陈述的开头与结尾,探问你的听众,准备并运用直观教具,自我准备,避免紧张,分发书面材料,陈述项目结果,陈述的长处、弱点和目的,听众分析,设计好你的陈述,要素包,:,通向清晰陈述之路,陈述提纲,陈述的开头与结尾,探问你的听众,准备并运用直观教具,自我准备,避免紧张,分发书面材料,陈述项目结果,听众分析之要素：,1,、真正的听众中有哪些人？,2,、我的听众期盼什么样的结果？,3,、我的听众的经历和兴趣达到何种程度？,4,、我的听众中是否有人对我的题目持有强烈的看法（赞成或反对）？,5,、我有多少时间？,陈述项目结果,陈述的长处、弱点和目的,听众分析,设计好你的陈述,要素包,:,通向清晰陈述之路,陈述提纲,陈述的开头与结尾,探问你的听众,准备并运用直观教具,自我准备,避免紧张,分发书面材料,陈述项目结果,设计好你的陈述,达到陈述目的之要素图,陈述目的,使目的达到,使目的达到,使目的达到,使目的达到,使目的达到,使目的达到,使目的达成,使目的达成,使目的达成,使目的达成,陈述项目结果,陈述的长处、弱点和目的,听众分析,设计好你的陈述,要素包,:,通向清晰陈述之路,陈述提纲,陈述的开头与结尾,探问你的听众,准备并运用直观教具,自我准备,避免紧张,分发书面材料,陈述项目结果,要素包,:,通向清晰陈述之路,要素包的七个组成部分：,1,、过渡,2,、获得听众的注意,3,、要点,4,、起支持作用的证据,5,、相关陈述,6,、归纳,7,、要点后续,陈述项目结果,陈述的长处、弱点和目的,听众分析,设计好你的陈述,要素包,:,通向清晰陈述之路,陈述提纲,陈述的开头与结尾,探问你的听众,准备并运用直观教具,自我准备,避免紧张,分发书面材料,陈述项目结果,陈述的长处、弱点和目的,听众分析,设计好你的陈述,要素包,:,通向清晰陈述之路,陈述提纲,陈述的开头与结尾,探问你的听众,准备并运用直观教具,自我准备,避免紧张,分发书面材料,陈述项目结果,陈述的长处、弱点和目的,听众分析,设计好你的陈述,要素包,:,通向清晰陈述之路,陈述提纲,陈述的开头与结尾,探问你的听众,准备并运用直观教具,自我准备,避免紧张,分发书面材料,陈述项目结果,陈述的长处、弱点和目的,听众分析,设计好你的陈述,要素包,:,通向清晰陈述之路,陈述提纲,陈述的开头与结尾,探问你的听众,准备并运用直观教具,自我准备,避免紧张,分发书面材料,陈述项目结果,陈述的长处、弱点和目的,听众分析,设计好你的陈述,要素包,:,通向清晰陈述之路,陈述提纲,陈述的开头与结尾,探问你的听众,准备并运用直观教具,自我准备,避免紧张,分发书面材料,陈述项目结果,陈述的长处、弱点和目的,听众分析,设计好你的陈述,要素包,:,通向清晰陈述之路,陈述提纲,陈述的开头与结尾,探问你的听众,准备并运用直观教具,自我准备,避免紧张,分发书面材料,陈述项目结果,陈述的长处、弱点和目的,听众分析,设计好你的陈述,要素包,:,通向清晰陈述之路,陈述提纲,陈述的开头与结尾,探问你的听众,准备并运用直观教具,自我准备,避免紧张,分发书面材料,陈述项目结果,练习八：总结学习的体会并呈现,（,5,分钟总结，,1,分钟呈现）,第八章 调节好项目搁置 时的心态,这个世界可以摧折任何一个人，可过后不久又会有很多人在倒下去的地方顽强地站起来。,-,海明威，美国小说家,调整好项目搁置时的心态,为什么项目搁置会使人的情绪如此低落？,采取什么办法来减少因项目搁置而引起的负面效应？,如何减少项目搁置的可能性？,如何调整你对挫折的敏感心态？,调整好项目搁置时的心态,为什么项目搁置会使人的情绪如此低落？,采取什么办法来减少因项目搁置而引起的负面效应？,如何减少项目搁置的可能性？,如何调整你对挫折的敏感心态？,调整好项目搁置时的心态,为什么项目搁置会使人的情绪如此低落？,采取什么办法来减少因项目搁置而引起的负面效应？,如何减少项目搁置的可能性？,如何调整你对挫折的敏感心态？,调整好项目搁置时的心态,为什么项目搁置会使人的情绪如此低落？,采取什么办法来减少因项目搁置而引起的负面效应？,如何减少项目搁置的可能性？,如何调整你对挫折的敏感心态？,调整好项目搁置时的心态,如何减少项目搁置的可能性？,1,、经常不断地说服你的项目提出人；,2,、使你的项目期限尽可能短；,3,、抢先配备好你的项目所需要的资源；,4,、经常向你的项目提出人探问是否有 其他项目参与竞争。,调整好项目搁置时的心态,为什么项目搁置会使人的情绪如此低落？,采取什么办法来减少因项目搁置而引起的负面效应？,如何减少项目搁置的可能性？,如何调整你对挫折的敏感心态？,调整好项目搁置时的心态,如何调整你对挫折的敏感心态？,1,、同时上两个或两个以上项目；,2,、努力丰富你的生活；,3,、调整你的期望值；,4,、调整你的信念；,5,、仔细为项目做好日常的文件资料准备工作。,