绩效管理PPT培训教学内容.ppt

<p>单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,杨帆品质 源于细节,绩效管理,分享人：刘永强时间：2013年8月23日地点：杨家山号会议室,HR沙龙,第一部分,第三部分,第二部分,绩效管理概念及绩效循环流程,绩效计划与绩效辅导,绩效评估与绩效反馈,目 录,第四部分,绩效结果应用,绩效管理概念与绩效循环流程,第一部分,4,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么,什,？,经理的困惑,5,不知道为什么做,/,作到什么程度,/,怎样做,我做的蛮好，老责备我干什么,做的好坏无所谓,权力,/,决策,/,资源是什么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,员工的困惑,为什么会出现这种现象呢,1、岗位职责目标不明确2、不知道怎样做才对3、做了不知道,有,怎样的回报,怎样才能明确目标呢？,1、,明确岗位责任目标,2、引入绩效,管理,什么是绩效管理,绩效管理是一个持续的沟通过程。,1、首先明确公司要做什么（公司战略、年度经营计划和管理改进目标，将年度计划分解为季度月度计划，落实到部门、岗位）,。,2、其次设计衡量工作做得好坏的维度和标准（绩效计划）,。,3、在实施绩效计划的过程中，考核者对被考核者进行监督和辅导,（绩效辅导）,。,4、在一个考核期结束后对被考核者的工作成果或行为进行评价（绩效考核）,。,5、将考核结果与被考核者进行沟通，指出优缺点，共同制定改进办法 （绩效反馈）,。,6、最后根据考核成绩对被考核者进行奖惩（考核结果运用）。,个人素质,团队素质,组织核心竞争能力,个人行为,团队合作,组织行为,个人绩效,团队绩效,组织绩效,投入,转换（过程）,产出,什么是绩效管理,HR和直线经理在绩效管理中的职责,直线经理是绩效管理的直接责任人，需要对所属管辖部门的绩效及绩效管理工作负最终责任：,制定,绩效计划。,与被考核者共同设定绩效指标和绩效标准；,进行绩效辅导。随时掌握被考核者的工作情况，提供指导帮助，并记录被考核者的工作情况,，收集考核数据信息；,绩效考核。在绩效期间结束，应当以被考核者的实际绩效为依据，依照绩效计划，对被考核者逐项评分并填写综合评价；,绩效面谈。在评分完成之后，须要通过面谈与被考核者就考核结果达成共识，并共同制定被考核者下个绩效期间的绩效改进计划。,起草、修改公司绩效管理制度；,各项绩效管理工作的培训与指导，协助制定、修订各岗位的绩效目标和标准；,组织各部门实施公司的绩效管理体系、制度；,收集公司内部对绩效管理工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；,组织考核数据收集，汇总、统计考核评分结果；,受理各级人员提出的绩效申诉；,对考核过程中不规范行为进行督促、指导与纠正；,依据考核结果，提出薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的建议。,HR经理 直线经理,绩效管理：,绩效管理是一个循环的过程，不仅强调强绩效结果，更是通过设立绩效目标，在实现目标的过程中进行工作辅导，在一定的时期内做绩效的考评，将考评结果与员工进行考核反馈，并形成新的绩效目标的一个循环的管理过程。,绩效考核：,绩效考核是绩效管理中的一个组成部分。,绩效考核,绩：职能、标准、业绩、目标,、职责,（定制目标）,效：行为态度、品德、责任心（实施目标过程的态度）,考：考察、考校、考究（过程）,核：核对、评定、审核（结果）,绩效考核是对,个人,（部门）年初制定的目标的完成情况，做事的态度的一种过程跟踪，校正，监督，同时对过程和事后的评估。,绩效管理,与绩效考核,绩效管理,绩效,考核,一个完整的管理过程,管理工程中的局部环节,侧重于信息的沟通与绩效提高,侧重于判断和评估,伴随管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的评估,为什么绩效考核,对员工的业绩进行评价，以助于改进工作；找准自身的岗位职责，人尽其才；,通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展；,有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；,考核让大家都能“动起来”，变得“卓有成效”。最终“提高工作效率”,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,为什么进行绩效管理？,绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工工作能力，推动企业整体绩效的迅速提高。,绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划。,有人这样形容企业的战略目标的高度“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目标从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。,绩效管理的目的和终级目标,绩效管理的角色分工,明确绩效管理中的角色分工：绩效管理作为企业的一个系统化管理工作，每个员工都牵涉其中，包括总经理，共四个层面的角色分工，分别是：,总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。,HR经理：制定绩效管理方案，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施评估和改进进行组织工作。,直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。,员工：绩效的“主人”，拥有并产生绩效。,绩效考核的流程,绩效管理倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的辅导，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理自身的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚。与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：,1）设定绩效目标；,2）绩效辅导；,3）记录绩效，建立员工业绩档案；,4）绩效考核；,5）绩效反馈（面谈）；,6）绩效诊断和提高。,绩效考核的重心,绩效评估,评估结果面谈（,绩效面谈,）,制定,绩效,改进计划,保密（会谈内容只对本人、直接上司和人事公开）,入司前要对该目标进行面谈，谈话内容是要对其工作职责做一阐述，对入司后的工作指标给与认可。,沟通列入绩效考核。,很多人,片面的认为一提绩效考核就是要扣分、扣罚工资。,绩效考核的周期,总经理的（年度）,副总（半年或者季度）,经理助理（季度）,员工（月）,每月的工作计划合并（本人，上司）确认月底考核,经理以上的列出季度或者半年工作目标计划,绩效管理中业绩档案建立的重要性,绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。,为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。不做绩效记录，没有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，这样的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，而不是自上而下的单向考核关系。,绩效循环流程：,年度经营计划,绩效计划,绩效辅导（记录）,绩效考核,绩效改进循环,绩效反馈,公司战略,考核结果运用,绩效最终结果：促使员工业绩及企业管理螺旋式上升（例）,绩效管理,绩效管理,绩效管理,业绩不断提升,反馈,辅导,考核,计划,绩效管理,计划,反馈,辅导,考核,计划,绩效计划与辅导,第二部分,绩效计划的来源,年度经营计划,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效改进循环,绩效反馈,公司战略,考核结果运用,绩效计划制订几个相关要素,绩效指标（业绩导向的KPI指标）与绩效标准(要求达到的目标),权重（在整体绩效中，单个绩效指标所占的百分比）,计分标准,绩效考核周期,考核者/被考核者（考核主体/考核对象）（发约人/受约人）,数据来源,概念区分绩效指标与绩效标准,绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估,绩效指标解决的是我们需要评估,“,什么,”,的问题,绩效指标,绩效标准,(,目标,),绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,绩效标准解决的是要求被评估者做得,“,怎样,”,或完成,“,多少,”,的问题,绩效指标,绩效标准,月销售额,1200万元,税前利润率,25%,案例讨论 员工考核的管理,又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请服务经理到办公室和他讨论一个棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。服务经理：怎么会呢，我一向做事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，部门里的人都不愿意和他一起工作，结果考核成绩却相当高，而且还要给一笔奖金，他们认为你对张三有偏爱。服务经理：说实话，我也不喜欢和张三接近，但若谈论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核A等要求，从不违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高，虽说他脾气古怪，团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分？总经理：哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，一定会引起其它员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓励他这种行为，服务经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较自我和脾气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是应该给他奖励，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不能因小失大，为了他一个人，而导致。服务经理：如果我们不给张三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！,问题讨论：对于总经理和服务经理的看法，您赞同哪一个，您建议本案如何处理？,1、考核标准有失偏颇，没有进行全面的考核；,2、增加绩效考核的内容，不仅从业绩还要从团队精神，工作态度全方位进行考核，力争考核的公平性。,3、与张三进行开诚布公的沟通，告诉他自己在工作中所面临的问题，协助他改进。,案例,简析,组织层级目标图,KPI,KPI,KPI+CPI,战 略,公司目标,部门目标,岗位目标,KPI,CPI,影响公司战略、总体业绩,的一些关键领域指标,指影响公司基础,管理的一些指标,贡献、影响度目标图,关键绩效指标（KPI）,关键绩效指标（KPI）是指公司战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的战术目标，是公司战略执行效果的监测指针。,指标名称,指标定义,权重,绩效标准,实际值,计分方式,数据来源,单项打分,月度销售额目标完成率,实际销售额/目标销售额100%,20%,100%,每降低1%，扣5分；每超过1%，加5分；最高分不超过150分,财务部,月度利润目标完成率,实际利润额/目标利润额100%,20%,100%,每降低1%，扣5分；每超过1%，加5分；最高分不超过150分,财务部,定义,关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩,表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。,关键业绩指标特点,1 基于对公司战略的分解，并随,战略的演化而被修正。,2 是能有效反映关键业绩驱动因素的变的衡量参数。,3 是对业绩结果中可影响部分的衡量。,4 是对关键重点经营行动的反映，而不是,对所有操作过程的反映。,5 是由高层领导决定并被考核者认同，,在员工和主管之间沟通后达成一致。,关键业绩指标价值,1 有力推动公司战略的执行。,2 为业绩管理及上下级的沟通奠定,客观基础。,3 使管理者集中精力于业绩有最大,驱动力的经营活动。,4 使管理者能及时诊断经营中的问题,并采取行动。,5 使高层领导了解对公司价值最关键,的经营操作情况。,关键业绩指标（KPI）,关键业绩指标（,KPI）,KPI,制定原则,(,Specific),具体,原则,(,Measurable),可衡量,原 则,(,Attainable),可达成,原 则,(,Realistic),相关,原则,(,Time bound),时限,原则,关键业绩指标（,KPI）,KPI,类型,数字型,KPI,时限型,KPI,混合型,KPI,项目型,KPI,关键业绩指标（,KPI）,KPI,的四个评价纬度,数量,Quantity,时间,Time,质量,Quality,成本,Cost,关键业绩指标（,KPI）,KPI,的选择标准,基于企业的整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是,“增加企业价值”,体现业务单位的工作重点，如：,“部门管理费用成本”,包括直接管理及密切参与的工作。,促使管理者集中注意力，为工作有,限排序。,计算方法、数据来源、信息采集、,计算渠道均需具备,。,关键业绩指标（,KPI）,KPI,的设计来源,公司战略及,业务单元,业务计划,监管标准及行业,经济技术指标,国际同行业公司,国内主要竞争对,手考核标准,现有工作业绩,汇报系统,组织机构与,岗位分工,KPI,的收集与创新,发现关键价值,驱动因素,明确各岗位,数量化平衡,筛选与公司战略,及计划密切相关,的指标,借鉴先 进经验,配合政策与竞争,力分析的需要,关键业绩指标（,KPI）,设计,KPI,应注意的问题,1 避免自己考自己。,2 避免重复考核同一项工作。,3 同级岗位上必须保持一致性。,4 彻底贯彻战略、工作重点。,KPI范例参考（人）,人力资源部,KPI,范例,A,核心员工流失率,B,人均利润率,C,核心员工职业生涯规划完成率,D,培训课时完成数,E,员工满意度分值,F,重要岗位招聘试用通过率,KPI范例参考（人）,人力资源经理,KPI,范例,BSC,平衡计分卡,A,、财务层面：人力资源管理费用控制。,B,、客户层面：员工满意度、核心员工流失率。,C,、内部运营方面：人力资源制度修改与运行、本部门员工绩效考核、工作计划完成情况。,D,、学习与发展层面：培训计划完成率。,故事：两熊赛蜜绩效大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,黑熊想:,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的,“,访问量,”,它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统,在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；,同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂,但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。,棕熊想,:,它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-,花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。,它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。,它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布,它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,问题：到底,谁的蜜蜂产的蜜多？为什么？,绩效目标 要明确与员工进行沟通，共同制定，要让员工能够认同，并符合公司整体战略目标的需要。,绩效指标要与绩效所要求达成的目标有正相关关系。以保证绩效指标达到要求，绩效目标所要求的结果就可以达成。,故事,简析,绩效计划制订方式与程序,回顾公司战略和经营计划、部门或者单位计划和目标；,上一次绩效评价和绩效计划；,确定本职位工作目标并具体化；,制定衡量标准；,讨论困难和需要的帮助；,重要性级别和授权问题。,程序,自上而下,自下而上,协商式,方式,打靶的故事,有一天，一个猎人经过一座猴山，发现前面有数不清的枪靶，每个枪靶上子弹命中的都是十环，猎人惊呆了，心想：我长这么大从来没见有这么好的枪法，我一定要找到他，向他学习打枪的技术。,猎人找到了“神枪手”一只猴子，要拜它为师。在交了二两银子作为学费后，猴子说：“其实很简单，请记住这两个打十环的奥秘”，猴子接着说，“第一个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置，然后开枪；第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈。”猎人听完后，当时就晕倒在地。,故事简析,“指哪儿打哪儿”和“打哪儿指哪儿”，虽失之毫厘，却差以千里。在绩效管理中也常常会出现类似问题。绩效问责目标确定时，必须根据公司整体目标及被考核人岗位职责确定，而不能依据个人意愿和期望制定问责目标；对下属工作评价时，必须基于工作本身及员工表现客观评价，而不能凭主观臆断、先入为主地认为“他人很好，所以无论他做了什么都是对的”。各级人员只有本着客观、公正的态度对待绩效管理各环节，才能避免走入“打哪儿指哪儿”的误区。,绩效辅导,年度经营计划,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效改进循环,绩效反馈,公司战略,考核结果运用,绩效辅导阶段的主要工作之一持续不断的沟通,绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，需求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。,了解自己工作不足之处，以便改进、提高,及时了解公司的目标调整、工作重点调整等信息，适时变更个人工作方向,及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标,对员工的意义,帮助下属提升能力,传达公司政策、计划的变更情况,全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供资源及辅导,掌握绩效考核的依据，保证考核的客观公正,对主管的意义,正式沟通,书面报告、定期面谈、小组会议,非正式沟通,非正式的交谈、吃饭时的闲聊、出游或聚会时的谈话，,“走动式管理”,沟通方式,绩效辅导阶段的主要工作之二绩效信息的收集和分析,提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效考核及相关决策作基础,及时发现问题，提供解决方案（,财务部案例,）,对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训和再教育,信息收集与,分析的目的,目标和标准达成（或未达到）的情况,员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况,证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据,对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其它数据,你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字,信息收集的内容,渠道,公司中的所有员工、员工自身的汇报和总结、同事的共事与观察、上级的检查和记录、下级的反映与评价、客户的反映与评价,方法,观察法、工作记录法、他人反馈法，调查法,信息收集的,渠道和方法,第三部分 绩效考核与反馈,年度经营计划,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效改进循环,绩效反馈,公司战略,考核结果运用,考核基本流程,汇总员工的相关,绩效数据,检查数据，确认数据的准确性、完整性,计算汇总考核分数,OK,核对数据，重新收集数据,NO,绩效反馈,年度经营计划,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效改进循环,绩效反馈,公司战略,考核结果运用,明确绩效反馈面谈的目的,对绩效考核的结果达成共识,使员工认识到自己在本绩效期间工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工提升能力、改善绩效,使管理者也能认识到自身存在的不足，促进管理者能力的提升,制定绩效改进计划,修订或协商下一个绩效管理周期的绩效计划,做好绩效反馈面谈的前期准备,一、考核者需要做的准备,收集、整理、熟悉面谈中需要的信息资料,包括绩效考核表、员工日常工作情况的记录等,二、被考核者需要做的准备,收集整理面谈中需要的信息资料,草拟个人发展计划、绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划等文件,在绩效反馈面谈过程中应注意的事项,1,、,建立并维持彼此信赖,，坦诚相见，把绩效考核表展示在员工面前。,2,、,清楚地说明面谈的目的,，耐心解释评价的结果。,3,、,在平等立场上进行商讨,，给员工发表自己看法的时间和机会，避免单向沟通。,4,、充分地激励员工，多鼓励，少批评，,不要与他人做比较,以解决问题为目的。,5,、,重点在绩效而非性格,，对事不对人，沟通集中在行为上或结果上。,6,、不要怕承认错误。,7、重点在未来而非过去,。,8、避免对抗与冲突的出现，并以积极的方式结束面谈。,9、,勿将考核与工资混为一谈,。,10、形成书面记录。,第四部 绩效考核结果的运用,考核结果,培训开发,员工的,晋升与发展,优胜淘汰,绩效工资,绩效目标的,改进与调整,薪资调整,绩效,能力,高,中,低,高,中,低,失败者,淘汰出局,表现尚可者,保留原位,有潜力者,进一步挖掘潜力，制定绩效提升计划,表现满意者,考虑发展,关键员工,规划多种快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力,中坚力量,进一步提升能力，考虑发展,九格图,能力强绩效差者,给予警告，提供有针对性的绩效改进措施,示例,谢谢！,</p>