管理者的职责讲课稿.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理者的职责,前言,管理是一种工具,，在一个组织中，管理工作是由管理者负责组织开展的。因此一个组织管理得好坏，首先取决于管理者是否很好地履行了其职责。,那么什么是管理组？什么是管理者,?,管理者是干什么的？,什么样的人是个合格的管理者？,这是一个学习管理，想要了解组织运作机制或准备走上管理岗位的人必须清楚的首要问题。,什么是管理（,1,）,管理，是指以管理主体，有效组织并利用其各个要素(人、财、物、信息和时空)，借助管理手段，完成该组织目标的过程。,(1)管理主体是一个组织，这个组织可能是国家，可以是一个单位;也可能是一个正式组织或非正式组织。,(2)管理主体包含5个方面的要素:人(决策者、执行者、监督者)、财(资金)、物(场地、生产设备及工具、物料等)、信息(管理机制、技术与方法、及管理用的各种信息等)、时空(时点和持续时间、地理位置及空间范围)。,什么是管理（,2,）,(3)管理的手段包括5个方面:强制(命令、制度)、交换(双方意愿交换，比如薪资、奖励、提成、股份等)、惩罚(包括物质性的和非物质性;包括强制、法律、行政、经济等方式)、激励、沟通与说服。,(4)管理的过程包括6个环节:管理规则的确定(组织运行规则，如章程及制度等)、管理资源的配置(人员配置及职责划分与确定、设备及工具、空间等资源配置与分配)、目标的设立与分解(如:计划)、组织与实施、过程控制(检查、监督与协调)、效果评价、总结与处理(奖惩)。,管理的基本职能,管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能、法则，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。管理职能的划分有许多学派，国外普遍将管理职能分为五项：计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。,管理的基本职能,（一）计划,计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。,（二）组织,为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程就是组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。,管理的基本职能,（三）人员管理,人员管理是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员配备与管理的其他四个职能计划、组织、指导与领导、以及控制，都有着密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。,（四）指导与领导,指导与领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。指导与领导是一种行为活动，目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。,管理的基本职能,（五）控制,控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。,管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，这就是管理的基本过程，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。,管理的一般职能源于管理的性质二重性，即合理组织生产力和维护生产关系的职能。管理的基本概念,管理的主要特点,任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：,管理主体 由谁管；,管理客体 管什么；,组织目的 为何而管；,组织环境或条件 在什么情况下管。,管理职能,管理职能，指管理承担的功能。现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能：,1 计划planning:计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。,2 组织 organising:服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。,3 领导 leading:运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现.同时,领导也意味着创造共同的文化和价值观念，在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望.此外,领导也包括对所有部门，职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励。,4 控制 controlling:对员工的活动进行监督,判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展，并在必要的时候及时采取矫正措施。,管理对象,人力：选、育、用、留。,财力：生财、聚财、用财。,物力：采购、保管、供应、分配。,时间：合理分配。,空间：学科领域、技术服务项目。,信息：搜集、分析、利用和反馈。,什么是管理者,管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。管理者是在协作过程中协调他人活动，并对组织完成预期任务负有责任的人。,管理者的主要角色,1）人际角色,人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。,代表人角色。作为所在单位的头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。,领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。,联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。,管理者的主要角色,2）信息角色,在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。,监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。,传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。,发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。,管理者的主要角色,3）决策角色,在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。,企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。,干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。,资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。,谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。,讨论题,如何判断一个人是不是管理者？,管理者有什么特征？请摆,POSE,来描绘,管理者的特征,在一个组织之中，是组织中的一种角色；,从事管理工作，履行管理的,计划、组织、领导,和,控制,四大职能；,有,直接下属,，,负责指挥下属开展各项工作,管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人,一、管理者的产生,管理者是组织中的一种角色,管理者管理的对象是组织,因此，要了解管理者的职责，首先必须了解,组织及其实质,。,1,、组织的特征,由一群人组成（,2,）,组织成员,有一个共同的目标,组织目标,有一个系统化的结构,组织结构,思考题,什么是组织？组织具有什么特征？,2,、组织的功能,思考题,为什么要建立组织？,思考题,怎样才能发挥组织的作用？,手段,：通过分工，充分发挥各人特长；,通过协作，形成集团力量。,功能,：克服个人力量的局限性，,实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。,组织成员能力互补,组织成员志同道合,机制,：组织成员双向选择、自由组合,3,、组织与个人之间的关系,能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。,个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。,组织从本质上而言是一个,利益共同体,。,组织管理的要点,确立一种,机制,，建设一支,志同道合,、,能力互补,的,团队,，构建一个,分工合理,、,协作关系明确,，能够充分发挥每一个成员的个人力量从而形成强大的群体力量的,组织环境,，以充分发挥组织的功能，在,有效实现组织目标,的同时，使每一个成员的,个人目标,能够在一定程度上得以,实现,。,从自然人走向组织人,理念,组织是通过分工协作形成群体力量，在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员个人目标的。,因此，一个人只有认同组织理念、愿意遵循群体规范，并能为组织作出自己的贡献，才能置身于集体，成为群体中的一员。,行为,认同理念，遵循规范,成为同路人；,认真做好本职工作，并勇于承担相应责任,_,融于组织并体现自己价值。,主动配合他人，分工不分家；能够从全局角度出发考虑问题和采取行动,_,成为群体一员。,思考题,从全局出发考虑问题和仅从本职工作出发考虑问题有何区别？,4,、管理者的诞生,组织分工,操作者,：在组织中,直接从事具体的业务,的人。任务是,做好,组织所分派的具体的,操作性事务,。,管理者,：是那些在组织中,指挥他人完成具体任务,的人。其主要职责是,指挥下属工作,。,二、管理者是干什么的,一个人在组织中是不是管理者，关键取决于,他是否有直接下属,。,管理者在一个组织中的主要工作是,指挥他人工作。,为此，他要履行,计划、组织、领导、控制,等职能。,1,、管理者的分类,一个组织中通常存在着多个管理者，他们各自在一个组织中具体做什么，则取决于该管理者在该组织中的定位,中层管理者,业务,财务,人事,行政,技术,其他,高层管理者,基层管理者,管理者按地位分类,高层管理者,对组织负全责,，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。,中层管理者,承上启下,。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。,基层管理者,主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，,保证完成上级下达的各项计划和指令,。他们主要关心的是,具体任务的完成,。,在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位,错位的常见表现,高层：事必躬亲,中层：上传下达,基层：做到哪算哪,讨论题,管理者事必躬亲会导致什么后果？,【思考题】当您认为上级的指示不正确时，您该怎么办？,【思考题】当高层管理者看到某一个基层员工工作不当时，该怎么办？,2,、管理者的权力,权力是保证管理者能够履行其相应职责的条件之一。,组织正式授予管理者的岗位职权一般应包括有,支配权、强制权和奖赏权,。,这些权力发挥作用的基础不同，适用范围也不同，要有效地指挥下属，就必须学会正确地运用各项权力。,职权的合理使用,构成 性质 作用 作用基础 适用范围,支配权,命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内,强制权,威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责,奖赏权,奖励 诱使 交换原则 额外工作,思考题,组织所赋予的权力是否总是有效的？,如果你本周还不能将此事做好，我就开除你。,运用强制权,如果你们能提前一周就干完这些活，我就请大家到,XX,玩二天。,运用奖赏权,你必须在二周内将这件事做好,运用支配权,3,、管理者的责任,管理者拥有指挥他人的特权，也就负有要对下属工作负责的额外责任。,即：下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。,问题,：,管理者要负哪些领导责任？,管理者的领导责任,对分管部门或工作的运作,效果,负责；,对下属人员的工作,行为,负责；,对分管部门所提供的信息的,及时性,和,准确性,负责,。,讨论交流题,一个组织的绩效受哪些因素的影响？管理者在其中起着怎样的作用？,讨论交流题,当管理者所在部门的工作没有达到预期绩效时，管理者应如何向公司说明未达到预期绩效的原因？,管理者与环境,管理无能论,观点,：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素。,前提假设,：“管理者影响结果的能力受制于组织内外部各种环境因素”,结论,：管理者对组织绩效的影响是极其有限的。,管理万能论,观点,：不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。,前提假设,：“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”,结论,：组织中的最高管理者对组织的成败负有直接的责任。,管理者既不无能也不是万能,内部环境,外部环境,资源,资源,管理者,能够有所作为的空间,机会,反对,支持,威胁,限制,观望,我们希望获得更好的产品和服务,消费者,不许违法,政府,要保护环境,环保组织,我们将进一步降价,竞争者,下月我们将涨价,供应商,员工,我们要求增加工资,要提高回报率,股东,组织绩效的影响因素,在上面的问题中，人们面对的是组织业绩到底是由什么因素所决定的问题。,有人认为与外部环境因素有关，有人认为取决于组织内部各方面因素；,有人认为取决于组织中的管理者，也有人认为取决于以上各方面因素的综合作用。,那么，到底有哪些因素会影响组织的绩效呢？,影响组织绩效的因素众多,任何一个组织都是一个社会存在体，它的运行不可能脱离整个社会而独立进行，而总与社会方方面面有着千丝万缕的联系。,政治、经济,等,宏观环境,会对存在于其中的各种组织的运行产生影响，同时，任何一个组织的存在也离不开资源供应者和服务对象，其绩效也会直接受到,资源供应者、服务对象、竞争者、政府主管部门和其它组织的影响,。,另外，一个组织能够做什么、能够做到怎样的程度，不仅与这一组织是由一帮怎样的人组成有关，而且还与这一组织拥有怎样的,资源、能力、知识和文化,有关。,管理环境的构成,一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响,。,我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种,力量和条件,因素的,总和,称之为,管理环境,(Management environment),。,直接,直接,间接,间接,一般环境因素,任务环境因素,组织文化因素,经营条件因素,某一组织管理环境因素,外部环境因素,内部环境因素,内部,OR,外部？,存在于组织,外部,内部,对组织业绩的影响,对组织业绩的影响,政治、经济、社会、技术,供应商、顾客、竞争对手、主管部门、相关利益群体,核心价值观、目标定位、经营管理理念、行为规范,人力资源、资金、品牌等资源、能力、知识,工作效果绩效不佳的原因,外部因素：,政府政策调整,消费者不成熟,竞争对手不正当行为,内部因素：,过高的业绩要求,相关部门配合不力,下属员工又懒又笨,自身因素：,努力不够,能力有限,分析,将原因归结为外部因素，那么如何体现我们自身的价值？,将原因归结为内部因素，则可能导致内部上下左右的集体指控。,结论：只能将原因归结为自身。,问题分析,有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？,懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。,笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属之所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。,结论：,问题出在下属身上，根子在管理者身上,例如：龟兔赛跑,问题：,兔子为什么去睡觉？,乌龟为什么要拚命爬？,兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力；,乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值。,结论：,一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境。,管理者的作用,管理者既不是万能的，也不是无能为力的。,在一定的内外部环境下，管理者对组织的成败起着,决定性,作用。,在一个组织中，之所以需要管理者，在很大程度上就是因为组织内外部,环境的不确定性,和,资源不足,问题的存在。,管理者应承担起应该承担的职责,本部门业绩不佳，一方面是是由于政府宏观调控和市场竞争的过分激烈，另一方面也与公司当初所确定的指标过高有关。,本部门业绩不佳，主要是因为我们以下几方面的工作没有做好：。，经过研究，我们决定在明年采取以下措施扭转困境：。,管理者的职责,无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：,设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，克服各种困难，以有效地实现组织的目标,。,管理者的角色,(Management roles),管理者要履行自己的职责，完成自己的任务，在组织中需要扮演一些,角色,。经理角色学派的创始人亨利,明茨伯格（,Henry Mintzberg,）在实际调查研究的基础上，提出了关于管理者的,角色理论,，对管理者所扮演的角色进行了分类。,亨利,明茨伯格,(1939-),何谓管理角色？,管理角色,指处于组织中特定位置的管理者被期望完成的一系列的特定任务。,他认为管理者的角色可归纳为三个方面共十种角色：即：,（,1,）挂名首脑；（,2,）组织的领导者；（,3,）组织的联络者；（,4,）信息接受者；（,5,）信息传播者；（,6,）组织发言人；（,7,）企业家；（,8,）故障排除者；（,9,）资源分配者；（,10,）谈判者。,这十种角色可归纳为三类，即,人际关系,方面的角色（简称,人际角色,），,信息传递,方面的角色（,信息角色,），,决策,方面的角色（,决策角色,），而其分析的起点则为,管理者的职位,。,管理者的角色,人际关系方面的角色,信息传递方面的角色,决策方面的角色,挂名首脑,领导者,联络者,信息接受者,信息传播者,发言人,企业家,故障排除者,资源分配者,谈判者,明茨伯格的管理者角色理论,角色,角色职责,举例,一、人际关系方面,是指所有的管理者都要履行的礼仪性和象征性的义务，包括,挂名首脑、领导者和联络,者三类。,1,挂名首脑（形象代言人）,作为组织的首脑发挥象征作用，他必须履行许多法律性的或社会性的例行义务即在外界代表组织。,参加剪彩仪式、颁发奖品、会见来访者等,2,领导者,运用组织所赋予的权力，把各种分散的因素结合成一个整体，激励群体齐心协力实现共同目标，即激励下属，团结所有的力量。,树立学习榜样、发布命令指示、雇佣、培训、激励、奖惩，动员等,3,联络者,代表组织建立和保持与外界其他组织之间的联系，以取得外部各方面对本组织的理解与支持；在组织内部各部门间进行协调，即维持多边关系。,与不同的组织建立联盟关系；协调不同部门的工作等,明茨伯格的管理者角色理论（续）,二、信息传递方面,是指所有的管理者在某种程度上，都从组织外部或内部接受、收集信息或传播、发布信息，包括,监听者、传播者和发言人,三类角色。,4,监听者,以对外联系者和对内领导者的身份，收集为组织内、外部的各种有用信息,.,包括,内部业务的信息、外部事件的信息、分析报告、各种意见和倾向、压力，即跟踪信息动向。,通过媒体了解公众等内外部环境的变化、竞争对手的打算、评估各部门管理者的工作成果等,5,传播者,将组织或外界的有关信息通过会议等形式及时向下属传递，以便下属清楚地开展工作,包括有关事实的信息和有关价值标准的信息，即向下属传达信息。,告知员工发生在内外部环境中可能对他们及组织产生影响的变动、就组织的前景与目标与员工进行沟通等，起着通道作用。,6,发言人,代表所在组织，向上级组织或社会公众传递本组织的有关信息。,第一个是对组织有着重要影响的那一批人；第二个集团是组织之外的公众，即向外部传递信息。,发起全国性或地区性的广告宣传活动，以提高新产品和新服务的知名度；在当地社区宣传组织未来的发展方向等。,三、决策制定方面,是指所有的管理者都会在其工作岗位上参与组织决策的工作，按参与角色的差异，分为,企业家、矛盾排除者、资源分配者和谈判者,四类角色。,7,企业家,企业家是具有创新思维、战略头脑的一类人物，在组织内外寻找机会，促进变革，以适应环境的变化，从而带领组织不断发展，即,发动和设计变革,。,利用组织资源开发创新产品和服务；决定国际化扩张；为组织产品和服务获取新顾客等。,8,矛盾排除者,在组织内部出现各种矛盾时，管理者出面排除各种冲突，解决各种故障，即,处理非常规事件,。,迅速行动，采取正确措施应对组织面临来自组织内外部环境的突发事件，如生产了劣质产品、提供了劣质服务等,9,资源分配者,根据组织工作需要和本人的意志进行各种组织资源的分配，包括对自己时间的安排、组织工作的安排和重要行动的审批，即,决定什么人获得什么东西，什么人做什么工作。,在组织的不同职能和部门间分配资源，为各层次管理者设定预算及薪资计划等。,10,谈判者,在本组织与其他组织发生冲突时，管理者带领其队伍参加各种正式的或非正式的谈判以协调纷争，即,与外部其他组织进行协调，以提升组织的优势,。,与供应商、分销商、工会、债权人、银行等相关利益群体进行谈判,明茨伯格的管理者角色理论（续）,10.,谈判者,(Negotiator),在主要的谈判当中代表组织行使责任。组织不时地要同其他组织或个人进行重大的、非程式化的谈判。这种谈判通常是由经理带队进行的，这就是经理的谈判者角色。经理之所以参加这些重大的谈判首先是由于他是组织的官方代表，他的参加,能增加谈判的可信性,；其次是作为发言人，他对外代表着,他的组织的信息和价值标准,；而最重要的是，作为资源分配者，他,有权支配组织的资源,。谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定,（如中英关于香港问题的会谈，就是由邓小平和撒切尔夫人最后谈判决定的）,。,决策角色,信息角色,人际角色,高层管理者,中层管理者,中层管理者,基层管理者,由于组织中的管理者分别处于不同的管理层次，从事不同层次不同岗位的管理工作，他们在组织运行中对三个方面、十种角色的扮演的频率、程度等方面都是不同的。,高层管理者,最重要的角色是,决策角色,；,中层管理者,在三个方面的角色分配方面基本上是,一致,的，这是由其既,承上启下,，又,独当一面,的特点决定的；,而,基层管理者,主要是调动下属成员进行团队合作，人际关系的处理对其来说尤为重要，所以角色分配时应以,人际角色,为主。,从长远来看，,德才兼备,是任何一个,管理者,获得成功的必备条件,有才无德,的管理者，凭借其才能有可能带领组织取得辉煌的成果，并因此使自己的事业获得成功。但国内外大量的事实表明，这种辉煌和成功往往是短暂的。,无才有德,的管理者对组织发展和自身的成功是不利的。当今社会是竞争的社会，管理者和组织要想获得成功首先必须面对市场的激烈竞争，没有一定的才能是难以在竞争中获胜的。,三、管理者的应有素质,从管理者的职责和角色出发，并不是什么人都可以成为,合格,的管理者的。,管理者必须具备特有的,素质,才能履行好管理者的各项职责。,管理者应有的素质可以通过,品质、能力、知识结构,三方面来描述。,（一）管理者应有的品质,1,、具有强烈的管理意愿,不满足于现状,虚心好学,续改进完善,勇于创新发展,强烈的事业心,进取心,富有创新精神和竞争意识（勇于竞争）,强烈的责任心,愿意多做事,勇于承担责任,不怕犯错误（敢冒风险）,2,、具有一定的奉献精神,公私分明,不以权谋私，通过为公的服务来获得私欲的满足。,公正待人,与人为善，不为自己的好恶左右。宽容尊重他人。,任劳任怨,具有实干和拚搏精神，且听得进风言风语。,厚人薄已,愿意把荣誉和成长机会让给他人，善于授权。,3,、讲信誉，能为群体所接受,讲信誉,说到做到，言行一致并持之以恒。,信誉是一面旗帜，靠内在的品质和自觉。,管理者不讲信誉，就无法指挥下属。,能为群体所接受,认同组织共同理念，在遵循企业文化理念上能起模范带头作用,履行好自己应该履行的职责，并能与群体建立良好的关系。,管理者应具备的品质,具有强烈的事业心或责任心,虚心好学不满足于现状,讲信誉，言行一致,公正待人,能为群体接受,公私分明、有奉献精神，,管理者应具有的品质,（二）管理者的能力,管理者要在不同的环境中履行自己的职责，扮演好自己的角色，必须具备一定的能力。,管理者的能力,是指,管理者把各种管理理论和业务知识应用于实践，进行具体管理、解决实际问题的本领,。,关于管理者应具备的基本能力，管理学家们提出了各种观点不同的观点。罗伯特,卡茨（,Robert L.,Katz,）认为，管理者应具有三种基本的管理技能：,技术技能、人际技能和概念技能,，而且他认为所有的管理这都需要具备这三种技能,。,管理者的技能,概念技能,技术技能,人际技能,1.,技术技能,(Technical skills),。,是,指执行一项特定任务所必须的能力，即对完成自己管理范围内的工作所需的技术和方法的掌握程度。,例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等，即对生产业务的精通。,财务科长要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等，即对会计业务的掌握。,技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。,2.,人际技能,(Human skills),。,指与人打交道和与人共事以实现组织目标的能力，通常与人际关系如何处理有关。具体包括：,（,1,）联络、处理和协调组织内外人际关系的能力；,（,2,）激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力；,（,3,）正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。,从某种意义上说，管理者的活动是围绕着人进行的，因此怎样和组织内外的各种人打交道，对外争取到有利的合作，对内与上下左右实现有效的沟通，是管理者必须掌握的基本技能。,许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。,3.,概念技能,(Conceptual skills),。,是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。具体包括：,感知和发现环境中机会与威胁的能力；,理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力；,权衡不同方案的优劣和内在风险的能力。,各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者作出更佳的决策。,在实际中，越是高层的管理者，越要经常面临复杂而混乱的环境，所作的决策也越无先例可循，因此更需要具备概念技能。,卡茨（,Katz,）认为，尽管有效的经营管理都必须具备这些技能，但在不同的管理层次上，这些技能的相对重要程度是不一样的。这可通过图来说明。在,基层管理中,，,技术技能是最重要的,并且其重要程度随管理层次的上升而下降，,概念技能,的重要程度,随管理层次的升高而增大,。在,全部管理层次上，人际技能都是很重要,的。,基层管理,中层管理,高层管理,概,念 技,能,人,际,技,能,技,术 技,能,图：管理层次与管理技能要求,结论,2,：管理者的能力,管理者不仅强于管理：计划、组织、控制，能够把事情做好。这就需要具备,技术技能,。,而且善于决策、领导、合作，选择做对的事并充分运用他人的力量。这就需要具备,人际技能,。,同时好的管理者具有较强的学习能力，能够面对各种新问题，与时俱进。这就需要具备,概念技能,。,课堂案例讨论,中国石油大学油气储运专业,2010,级学生王有志对自己的人生有长远的打算，他的目标是工作之后，通过自己的一步步努力，成为一名优秀的油气储运企业高管。为了实现这一人生目标，他准备利用大学四年的时间为自己进行知识和能力储备。他很想了解作为一名管理人员应该具备什么样的技能结构，以便有备而战。就此，你会为他提供什么建议？,（三）知识结构,政治、法律知识,经济、管理知识,人文、社科知识,行业的科普知识,把握大方向,提高专业技能,了解管理对象,树立威信,结论,3,：管理者的知识结构,管理的对象是多种多样的，这就要求管理者具有宽广的知识，才能应对各种各样的问题。,因此管理者的知识结构从总体上而言应该是讲,政治、懂法律、精经济、强管理、精数字，了解人文历史和科学技术,。,思考题,在管理者的素质结构中，品质、能力、知识是否同等重要？,思考题,职业管理者,和一般管理者有什么区别？,职业管理者和一般管理者的区别,从某种程度上来说，,职业管理者,和,一般管理者,的区别就在于,职业管理者,在面对自己的上级或各种矛盾时，知道什么时候应该说“不行”、“有问题”；什么时候应该说“行”、“没问题”。,Why?,一般管理者,不清楚自己角色定位的管理者常常会在上级征求其对某项工作的意见时，阿谀奉承，说：“老总，你的看法嘛当然是正确的了。你就说我们该怎么做或什么时候开始实施吧！”,而当上级决定以后，又常常从自己的角度出发，提出各种各样的理由，认为无法实施而拒不执行上级的决定，说：“这怎么可能做得到呢？！”,职业管理者,相反，当上级征求其意见时，会充分发挥其聪明智慧，从实际出发，对上级的方案提出自己的意见，善于说“不行”，以此体现,自己的职业能力和水平,。,而一旦上级做出决定，则致力于贯彻落实，克服各种困难以完成任务，以此,体现自己良好的职业道德和对自己角色的正确的认识,。,此外，在管理实践中，职业管理者还懂得在目标一致的情况下，不在方式方法上与其他部门争高低，而在原则性问题上能坚持目标原则不妥协，从而,既能与大多数人或在大多数情况下与其他部门协调一致，又能坚持原则，履行好自己的职责。,四、成功的管理者,与有效的管理者,思考题,管理者要干些什么事，管理才能有效或者才能成功？,有效的管理者,也会是,成功的管理者,吗？,怎样成为一个成功的管理者？,Fred Luthans,和他的副手所做的研究：,他们对,450,多位管理者的管理活动进行了观察记录，对其在各项管理工作上所花费的时间进行记录，并将这些管理者分为,平均的、成功的、有效的,三类，以研究不同水平的管理者对工作强调的重点是否有差异，是些什么差异。,请问，,有什么问题吗？,有关资料来自,美,斯蒂芬,.P.,罗宾斯著,管理学（第七版）,，黄卫伟等译，中国人民大学出版社,2002,年第一版，,P11-12,页。,何为,有效的管理者,？,何为,成功的管理者,？,成功的管理者,：以,在组织中晋升的速度快,为标志，,即对这类管理者的界定只有一个标准,晋升的速度,有效的管理者,：以,工作的数量和质量及其下属对其满意的程度,为标志，即,这类管理者需满足两种,标准,：,使工作在量和质上都达到很高的绩效标准；,使其下属具有满意感和奉献精神。,请问：这种标志法符合中国人的观念吗？,管理者要做的四类事,传统管理,：决策、计划和控制,人力资源管理,：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训,沟通,：交流例行信息和处理文书工作,社会交往,：社交活动、政治活动和与外界交往,结论：有效的管理者,成功的,成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样：,社会交往对晋升的相对贡献最大，而从事人力资源管理活动对晋升的相对贡献最小；,要想实现有效的管理，沟通的相对贡献最大，而社会交往的相对贡献最小。,结论：,有效的管理者未必是,成功的管理者！,中国的情况也是这样吗？与美国的相比说明了什么？,你希望更倾向于成为何种管理者？,成功管理者之所以成功的奥妙何在？,提问：,看待这项研究结果时应注意哪些问题？,这项研究成果对管理工作者有什么意义？,这项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加了重要的见解。从平均意义上来看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和社会交往这四项活动中的每一项，大约花费,20%,30,的时间。但成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样，事实上，他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，,社交和施展政治技巧,对于在组织中获得更快的提升起着重要作用。,我们社会中流传的一些谚语、说法也说明了这一点，如,“不跑不送，降格使用；光跑不送，原地不动；又跑又送，提拔重用”,等。,五、案例分析：管理者是干什么的？,蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客的极大不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。,请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？,案例分析,一个人在组织中做什么取决于其角色定位,。蒋华是邮购部经理，是管理者。,管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此,在一般情况下，,业务均由业务员来做。,组织中,出现任何问题,，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。,管理者的最终任务是保证组织目标的实现，,在紧急情况下,，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。因此蒋华要根据具体情况，采取一切可能手段确保这一次不再发错书。,总结：管理者的职责,管理者,是,在组织中从事管理工作并对此负责的人。,管理者,拥有,指挥下属的特权,，但也负有,要对下属的工作承担责任的额外责任,。,无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的,基本任务,是一样的，即：,设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，克服各种困难，有效地实现组织的目标。,课后练习：决策模拟,合同执行决策,决策规则,合同洽谈,合同执行,甲乙两家公司，经多次谈判，达成了一个一揽子交易合同，这一合同分六笔交易。,在实施合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红黑牌为例）,六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；,每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润,30,万元，若双方均为黑牌，则双方各亏,20,万元，若一方为红一方为黑，则红方亏,50,万元，黑方得,50,万元。其中第,3,轮和第,6,轮损益值加倍。,各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。,模拟练习决策目标,游戏目标：,在模拟比赛中胜出,决策目标：,为股东赢得最大的利润,在参加模拟的各小组中获得利润最大的组平常成绩加,5,分。,在各小组中赢利最少的组的组员每人加做一篇“管理随笔”,决策模拟练习步骤,2,3,4,5,选择决策模拟练习对象小组；,各自画好表格，以便记录交易过程和结果,交易双方各自写下决策思维过程；,明确决策结果明示方法，或在第三方的协助和公证下进行交易，做完一笔再做下一笔，各自记录下每一笔交易结果；,整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进行交流，再各自形成一份实验报告上交。,1,决策模拟记录表单,第一笔,第二笔,第三笔,加倍,第四笔,第五笔,第六笔,加倍,红,+30,黑,-20,红,-100,红,+30,黑,-20,黑,+100,甲方 乙方,作业内容,决策结果和过程,经验教训,所得启示,总结,作业评分标准,一看是否有清楚的决策过程描述和决策结果描述（,5,分）。,二看经验教训总结的点与面的多少，以及 每一点的深度（,3,分）。,三看所得启示的点与面的多少、深度，以及与理论的切合度、行动的指导性、符合社会伦理的程度等（,2,分）。,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,