企业运营管理与数据资料讲解.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业运营管理和数据分析模型,培训系列,企业运营管理和数据分析模型,培训系列,企业运营管理与数据分析模型,-,从数据中拧出信息,知止而后有定；定而后能静；静而后能安；安而后能虑；虑而后能得。物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。,讲师：杨云,课程中案例的讨论方法：,事实与数据,解决方案建议（其他人不要反对）,对方案进行质疑,对方案进行肯定（每人,30,秒）,最终方案确定,提案演讲,报表体系建立,-,保障战略执行的前提,如果你的报表一个月出一次，你一年只有,12,次改进机会。,如果是一周出一次报表，你有,52,次改进机会。,如果你是每天出报表，你就有,365,次改进机会。,如果你有及时预警报表体系，你就时刻在改进,挖掘宝藏,展示数据案例（工具）,客户价值分析,销售人员分析,案例：事前分析,案例背景：,3600,家客户数据,在管理会议上为直营系统的赢利情况不佳的原因，管理层进行了激烈的争执。,财务总监认为是由于销售部门没有有效地控制费用引起赢利能力下降，建议严格控制费用，将那些费用大的客户淘汰掉。,但销售总监却认为是市场费用还不够，所以不能有效地打开市场。建议加大市场费用投入，以改变目前状况。而且，如将费用大的客户淘汰，将无法完成年度销售预算。,市场总监提出需要将客户区别对待，并对客户赢利情况进行分析，找出可行的方法，,既保持市场占有率，又能有效的控制费用,，完成年度预算。,于是，大家把眼光投向财务总监，希望他能提供数据支持。一会儿，财务经理拿着以下的数据向大家解释说目前能提供上一个月的分客户销售和费用表。且产品的平均毛利率为,25%,。,我们如何从中分析出我们需要的答案。,案例：事后跟踪,从,7,月份起，公司为保证盈利能力，对销售费用进行严格控制。,虽然费用下降了，但同时销售额也下降了。为此，销售总监和市场总监之间爆发了激烈的争执。,销售总监认为由于市场部只注意控制费用，给竞争对手提供了可趁之机。引起公司销量的下降。,但市场总监认为目前公司的销售费用已经比对手高许多，市场的丢失是由于销售管理不善，没有对费用有效利用。,总经理让财务整理了,4-11,月份的销售数据，你认为如何进行分析？,我们为何看不见？,找出课堂的十个不足点。,营运管理,营运管理的目标：,增加效益，提高效率,运营的方式：,减少不确定性（控制风险）,风险控制,R=P(O/L),确定性,时间,目标,管理的思维途径,理顺和总结现实,理解现象之间的因果关系,预期，如果我们幸运的话，预测未来的发展,从不重要的东西中区分出重要的东西,弄清我们应当选择哪条道路来实现我们的目标,用数据管理公司,战略需要数字作依据,细节需要数字作说明,经营需要数据作评估,管理需要数据作指南,企业运营中的数据来源,采购部,原料库,车间,成品库,销售部门,销售人员,物流部门,客户,供应商,入库单,出库单,费用单,收款单,采单购,回单,订单,发货单,到库单,付款单,企业运营的,10,大关键问题,企业在经营战略上出现失误,资金出现危机,企业管理机制跟不上企业的发展,企业文化跟不上企业的发展,防止人才跟不上企业的发展,信息、技术跟不上时代发展的变化需要,企业在发展过程中不愿改变现状,恶性竞争,内部失控,企业核心竞争力的培育,目 录,前言,运营仪表盘原理介绍,市场分析（产品竞争策略）,运营分析（销售、财务、人力资源管理）,在采购管理上的案例,战略选择,往哪去,如何去,运营分析是战略执行的保障,战略定位,我是谁,在那里,运营分析（仪表盘）,现在发生了什么？,还会发生什么？,为什么会发生？,战略执行,动手做,$,运营仪表盘原理介绍,数据成熟度和报表的进化,发生什么？,信息,报表,会发生什么？,计划,预测,为什么发生？,规则,OLAP,正在发生什么？,预警,仪表盘,我们该怎么办？,行动计划,记分卡,我们能够提供什么？,建议,统计模型,关注焦点,输出,起步前 起步 成长 发展 成熟 稳定,意识,理解,行动性信息,决策自动化,决策潜伏期,数据新鲜性,见识,行动,运营仪表盘原理介绍,财务系统,纸质报表,成本中心,成本,价值,管理报表,高管系统,简要报告,通知高管,数据扩张集市,分析系统,互动报表,授权员工,数据集市,监控系统,仪表盘,过程监控,数据仓库,战略系统,记分卡,推动企业,企业数据仓库,商业服务,嵌入式,BI,推动市场,分析服务,系统类型,分析方法,高管看法,投资回报,架构,起步前 起步 成长 发展 成熟 稳定,投资回报,运营仪表盘原理介绍,报表的三大功能,监控,重要的商务流程和行为，当潜在的问题出现时，根据商业业绩的度量标准来发出警报。,分析,出现问题的根源，通过发现相关及时地信息，从多种角度和不同层次分析细节。,管理,人员和流程来改善决策，将业绩达到最佳化，促使企业向正确的方向发展。,运营结构决定成败,营运风险控制的关键,损益结构和现金流量,营运价值模型,三种形式的报表,运营,策略,战略,目的,监控操作,度量过程,管理战略,使用人,主管、专员,经理、分析师,高管,/,经理,范围,运营,部门,企业,信息,明细,明细,/,汇总,明细,/,汇总,更新,当天,每天,/,每周,每月,/,季度,重点,监控,分析,管理,报表名称,库存,/,缺货,订单达成,现金流量,考勤,维修单,预算达成率,门店业绩排名（单位面积销量,/,利润）,商品销量排名（位置、排面、销量）,存货周转率,产品生命周期趋势分析,客户价值趋势分析,销售规模趋势分析,人均产出,产业链价值分析,运营仪表盘运用的基本工具,寻根溯源的工具,-,鱼刺图、因果树,寻求,原因,驱动,因数,分类,对策,趋势,判断,鱼刺图销量小的原因,销量小,客户少,产品少,每笔交易少,区域偏僻,竞争对手,客户收入低,无推车,客户留存率,从每个客户的获利情况,服务速度,服务质量,产出,周期,生产力,产品绩效,设备利用情况,面积利,用情况,技术利用情况,存货周转率,应收帐款天数,应付帐款天数,市场渗透能力,市场开发能力,产品开发,收入管理,成本管理,固定资产管理,运营资本管理,营业毛利,净资产,营业额,资本回报率,成本资金,增长,现有的和将来的,经济利润,因果树,以财务视角寻求最大的“价值杠杆”,矩阵分析（集聚）,-,产品对策,对手关注,对手忽略,毛利低,毛利高,趋势与差异分析,提升管理的步骤,建立合适的管理流程和报表体系,分析运营结构,规划和实施改进方案,循环提高,仪表盘结构,统计分析,数据收集,图形展示,表格管理,数据整理合并转换,函数与宏,分类汇总,交叉分析,方案工具使用,控件应用,图形种类,数据钻取,在线演示,趋势分析,数据工具,企业运营仪表盘,可视化,工作流程,标准化,档案化,数据来源,表单数据,系统数据,外部数据,信息,数据整合,数据的导入与合并技巧,让计算机完成你交代的任务，而不是你去做重复工作,数据的导入与合并技巧,从其他系统中取得数据的方法,分列功能,数据的导入与合并技巧,在,EXCEL,中整理和合并数据的要点,VLOOKUP,函数的应用,被查询的数组在引用区域的第一列,被查找的数组没有重复项,数据的导入与合并技巧,在,EXCEL,中整理和合并数据的要点,VLOOKUP,函数的应用,文本函数的应用,数据的导入与合并技巧,进行数据统计分析前的准备工作要点,管理假设,相关字段,收集数据,统计工具,分类汇总,被汇总项先排序,可组合汇总,统计工具,应用数据透视图表进行数据统计,统计分析与预测技巧,从数据到信息的过程,统计分析与预测技巧,应用数据透视图表进行数据统计、分类,统计分析与预测技巧,单变量预测和多变量预测工具使用,统计分析与预测技巧,根据约束条件求得最佳方案,统计分析与预测技巧,利用控件进行趋势性和敏感性分析,五种基本对比关系,成分：总数百分比,项类：项类排列顺序,时间序列：随时间改变,频率分布：在一定范围内的项类,相关性：几个变数之间的关系,图标形式概论,饼形图标,一般很多情况下被使用，但饼形图标是最不实用的，它在报告中的应用率应该不超过,5%,。,图标形式概论,条形图标,条形图标最不受欢迎，实际上它的应用很广，应用率应该占所有图标的,25%,。,公司,A,27%,35%,25%,13%,公司,B,27%,6%,28%,39%,东,南,西,北,公司,B,27%,6%,28%,39%,东,南,西,北,公司,A,27%,35%,25%,13%,公司,B,公司,B,公司,B,公司,A,公司,A,公司,A,图标形式概论,柱状图标,很多情况下都可以用柱状图标，应用率占所有图标的,25%,。,图标形式概论,线形图标,一般,6,个点以上就应该用线形图，应用率占所有图标的,25%,。,图标形式概论,园点图标,应用率占所有图标的,10%,。,图标形式概论,组合应用,应用率占所有图标的,10%,。,图表类型汇总表,雷达图表,流程图,圆点图表,矩阵图表,甘特图,线形图表,柱状图表,条形图表,饼形图表,相关性,频率分布,时间序列,项类对比,成分,对比关系类型,基本图表样式,目 录,前言,运营仪表盘原理介绍,市场分析（产品竞争策略）,运营分析（销售、财务、人力资源管理）,在采购管理上的案例,面向竞争的市场分析与管理中的应用,如何进行市场和产品细分分析,目标市场的研究、分析和选择,产品策略的图表演绎,价格分析与对策,企业如何营造持续性的赢利结构（直观的量本利分析）,案例分析与讨论,市场和产品细分分析,状态,趋势,分类管理,毛利率,规模,目标市场的研究、分析和选择,1.,确认市场区隔化的基础。,2.,描述各市场区隔的概况。,3.,衡量市场区隔的吸引力。,4.,选择目标市场。,5.,为每一目标市场发展产品定位,.,。,6.,针对每一目标市场发展一套行销组合。,市场区隔化，选择目标市场及产品定位,均需要数据和分析方式,市场区隔化,选择目标市场,产品地位,产品策略的图表演绎,矩阵分析,快速,抢占,产品壁垒,竞争,挤压,利润,源泉,竞争对手的价格策略分析,价格分布,对手价格策略分析,制定对策,解决方法,总体上价格具有优势,-10,0,10,20,30,40,50,-100%,-80%-60%,-60%-40%,-40%-20%,-20%-0,0-20%,20%-40%,40%-60%,企业如何营造持续性的赢利结构,（直观的量本利分析）,答案,案例分析与讨论,卖茶叶蛋老太太的烦恼,在管理市场推广活动中的应用,市场推广活动的全程分析与管理数据分析,如何对整体促销活动进行监控和评估,如何简便发现异常费用流向和预警机制的建立,如何利用方案工具寻求最佳市场方案,案例分析与讨论,经销商,业务员,销售大区办事处,大区经理,销管部,财务部,提出,促销申请,审核,协商,汇总,超比例或,不合理,超比例,下令更改,预登记,编号反馈,通知执行,通知执行,并跟踪,实施促销,核销申请,核销申请,超比例或,不合理,汇总,更正,超比例,促销总结,下令更改,预核销,核销规范,核销规范,核销规范,汇总,审核,核销，增加,费用、减少应收,是,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,通过,通过,未通过,未通过,否,市场推广活动的全程分析与管理数据分析,全责发生制记账是分析准确的基础,实时跟踪录入数据,定期分析和改进,如何对整体促销活动进行监控和评估,建立监控点和数据采集,对比分析,如何简便发现异常费用流向和预警机制的建立,比例统计中发现的异常点,分类统计的洞察能力,如何利用方案工具寻求最佳市场方案,建立数据结构,运用数据工具了解边际状况,寻求最佳方案,规划求解工具的原理说明,案例与分析,建立一个可行的促销方案,目 录,前言,运营仪表盘原理介绍,市场分析（产品竞争策略）,运营分析（销售、财务、人力资源管理）,在采购管理上的案例,在销售管理中的应用,销售渠道的管理统计分析,渠道管理数据构架的搭建（资金流、物流系统、渠道成员关系管理台账的建立和数据分析）,销售队伍的整体规划与综合诊断信息基础建立,销售代表业绩跟踪数据体系建立方法,有效的销售计划和销售目标设立,销售的有效计划和跟踪机制建立方式,建立在可持性发展基础上销售规模提升数据模型,渠道管理数据构架的搭建,资金流、物流系统、渠道成员关系管理台账的建立和数据分析,采购部,原料库,车间,成品库,销售部门,销售人员,物流部门,客户,供应商,入库单,出库单,费用单,收款单,采购单,回单,订单,发货单,到库单,付款单,销售队伍的整体规划与综合诊断信息基础建立,运营数据管理工具整合数据,建立分析体系的组织保证,从业务需求出发的数据分析,销售代表业绩跟踪数据体系建立方法,销售业绩和费用率控制,市场开拓和销售稳定性,有效的销售计划和销售目标设立,计划制定依据,根据客户历史交易数据,根据销售人员的销售习惯,结合竞争者的竞争动向,结合个人的经验和直觉,销售的有效计划和跟踪机制建立方式,计划,执行,跟踪,更正,考核,建立在可持性发展基础上销售规模提升数据模型,新品上市的数据跟踪,销量趋势分析,客户数趋势分析,客户开发质量分析,品类分析,区域分布分析,在建立销售团队中的应用,用直观的图表激活您的销售团队,预测销量,分析销售的行为,新增,稳定,流失,订单履行记录中的客户服务质量分析,订单履行的定义：,订单发出到客户签收的全过程跟踪。,在财务管理中的应用,公司盈利能力趋势分析,直观、动态的预算体系建模方式,产品上市财务预测案例分析,固定资产投资判断模型,项目现金流量与投资回报模型,财务比例分析与财务模型应用,公司盈利能力趋势分析,-,从损益表中我们能够洞察的问题,销量和利润呈分离状态,真正的产品销售规模下降一半，但下降趋势放缓。,亏损额增加明显，有进一步加大趋势。,(300.00),(100.00),100.00,300.00,500.00,700.00,900.00,1100.00,1300.00,1500.00,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,多项式,(不含代工主营收入),多项式,(营业利润),各项费用率上升，营运效率下降,广告和营业费用率持平，促销费用率下降，其他费用增长率在,100%,。,综合市场费用增加了,30%,虽然促销费率下降，但降价引起的毛利率下降幅度大于促销费率下降幅度,促销费率,+,毛利率下降值,=,综合市场费用率上升,10%,，达到,30%,。,与,05,年相比，情况不容乐观,趋势分析结果，促销费率已经开始抬头，而毛利率相对走平。营业利润率将进一步下滑。此情况和,05,年正好相反。,没有建立赢利模式,从,05,年起，公司致力于建立赢利模式，使产品在销售环节有边际贡献，再设法扩大市场规模，达到企业的可持续性发展。但今年明显这种思路被中止了，目前的状况是营业规模越大亏损越大。,直观、动态的预算体系建模方式,滚动条的应用使我们能够直观地调整驱动因素去观察最终结果。,产品上市财务预测案例分析,数据建模是策略落地的保证,固定资产投资判断模型,经济寿命,现代化改造决策,更新时机选择,项目现金流量与投资回报模型,项目,原始数值,变动百分比,变化后数值,初始投资,(万元),350,0.00%,350.00,25,期末残值,(万元),0,0.00%,0.00,25,年固定经营成本,(万元),50,0.00%,50.00,25,年预计销售量,(单位),85000,0.00%,85000.00,25,产品单价,(元/单位),40,0.00%,40.00,25,单位变动成本,(元/单位),20,0.00%,20.00,25,基准收益率,(%),10%,0.00%,10.00%,25,项目寿命期,(年),5,折旧方法,直线法,所得税税率,33%,静态,60000,动态,76664,投资项目盈亏平衡分析模型,盈亏平衡销售量,(单位),计算结果,变化百分比选择滚动条,基本数据,从股东的角度进行决策（投资回报）,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,-,-,+,税项,人民币亿元,固定资产和其它营业资产,人民币亿元,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投资资本回报,百分比,23,23,35,税后营业净利润,人民币亿元,230,461,530,投资资本,人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润,人民币亿元,营运资本,人民币亿元,销售收入,人民币亿元,经营成本,人民币亿元,财务比例分析与财务模型应用,在人力资源管理中的应用,公司员工结构多纬度分析,年度薪资预算方案模型制定,绩效驱动因素动态模型建立,业务人员行为分析建模,销售业绩趋势分析的方法,公司员工结构多纬度分析,年度薪资预算方案模型制定,绩效驱动因素动态模型建立,是增加一线人员，还是服务重点客户？,业务人员行为分析建模,销量预测,数据分析加上经验调整,目 录,前言,运营仪表盘原理介绍,市场分析（产品竞争策略）,运营分析（销售、财务、人力资源管理）,控制分析（产品质量和采购价格）,在采购管理上的案例,你的大供应商是谁？大宗物品涨价的影响会打击你多深？应付账款余额是否合理？下月我还要准备多少现金？,Title,Measure,Title,Measure,Title,Measure,Title,Measure,是生产损耗的问题还是采购成本的问题？,现象,原因,质量纪录中的问题,你不能高枕无忧，也许下一个问题马上出现。,原因,1,原因,2,原因,3,原因,4,总体,管理的思路,企业家的精神,管理的思路,简单能复制最重要,企业建立随时改进机制,报表体系为经营服务,建议的步骤,管理假设,相关因素分析,建立台帐、数据整合,数据分析，建立模型,修正行为，预测趋势,验证假设,P,D,C,A,报告层次,Hospital,宏观经济,微观经济,行业分析,竞争对手分析,损益分析,渠道、产品、部门运营分析,异常情况精细分析,公司日常报表体系,企业发展的关注点,代工（供小于求）,质量,成本,交货期,营销,品牌,设计,渠道,企业建立改进机制的建立,建立以客户和业绩为导向的流程管理体系,建立以协同和比分牌为目标的报表体系,建立以数据为依据的决策体系,我们和成功企业的差别何在？,中国企业家：我们知道的差不多了！,杰克,.,韦尔奇：我们做到了！,做到了知道了差距所在！,不知道知道了知识我知道,知道了会做了技能我能做,会做了做到了心态我愿意做,让我们力图缩小这差距,