企业战略解码复习过程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是组配色方案，同一页面内只选择一组使用。,（仅供参考）,公司战略解码方法,管理故事分享,“,每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子,这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。,”,1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：,“,凭智慧战胜对手。,”,两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是上次那句话：,“,凭智慧战胜对手。,”,他的回答一直令人们感到不解,10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：,什么是战略解码,如果你不能衡量，那么你就不能管理；,如果你不能描述，那么你就不能衡量；,通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,战略解码原则,对公司战略和业务目标的支撑：,以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司部门岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致性),对业务流程的支撑：,以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性),指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：,指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）,KPI指标责任分解矩阵：,落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落实）,KPI的选取原则,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,说明,问题,易于衡量,明确定义并易理解,对价值的驱动力,相关性,有重点的且经优先排序,可控制,可计算,公正、公平,整体性,平衡取舍,支持各个职能,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？,指标是否具有标准可衡量？,定义和计算方法是否明确、统一？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？,关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？,关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？,关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？,绩效是否可以轻易地造假或歪曲？,关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？,关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？,关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？,关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,MM,CRM,战略目标,KPIs,KPI指标,团队/组织,团队,部门,客户满意度,X,X,新产品销售收入,X,市场准入,X,产品故障率,X,X,变革进展测评,X,X,劳动投入产出率,虚拟利润,结果目标承诺（Win）,目标,权重,持平,达标,挑战,分,执行措施承诺（Execute）,目标,权重,衡量标准,分,团队合作承诺（Team）,目标,权重,衡量标准,分,绩效承诺,战略澄清,指标分解,确定公司战略,指标体系,公司愿景、使命、战略,IPD,HR,F&A,IT,基本业务流程,公司KPI指标,财务,规模扩张,盈利性,投资回报,现金流,愿景与战略,内部流程,质量,成本,服务,周期,客户,客户 关注,市场 份额 与准入,商业 环境,学习与成长,HR体系与干 部队伍建设,IT建设,财务体系建 设,客户的KPIs,质量的KPIs,服务的 KPIs,成本的 KPIs,商业环境的 KPIs,质量好的产品,好的服务,客户关注,低的运营成本,和谐商业环境,公司战略解码基本过程,战略解码,公司战略和KPI分解全景图,愿景、使命、战略目标,公司,一级部门,二、三级部门和员工,结果目标承诺（Win）,目标,权重,持平,达标,挑战,分,80,100,120,执行措施承诺（Execute）,目标,权重,衡量标准,分,团队合作承诺（Team）,目标,权重,衡量标准,分,结果目标承诺（Win）,目标,权重,持平,达标,挑战,分,80,100,120,执行措施承诺（Execute）,目标,权重,衡量标准,分,团队合作承诺（Team）,目标,权重,衡量标准,分,结果目标承诺（Win）,目标,权重,持平,达标,挑战,分,80,100,120,执行措施承诺（Execute）,目标,权重,衡量标准,分,团队合作承诺（Team）,目标,权重,衡量标准,分,战略、职责,职责,部门指标,上级部门指标,部门1,部门2,指标1,指标2,部门指标,上级部门指标,部门1,部门2,指标1,指标2,部门指标,上级部门指标,部门1,部门2,指标1,指标2,实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）,大T客户收入增长,通用客户收入增长,财务方面,客户方面,运作与流程方面,学习与成长方面,提升人均效益,成本低,优质服务,差异化解决方案,员工技能水平提高,干部队伍建设,文化建设与管理整合,信息安全,Top76客户增长,准时交付,品牌认知度高,和谐伙伴关系,扩大销售收入,提升贡献毛利率,提升订货量,客户关系流程,产品行销,竞争管理,客户群管理,商务流程,投标,商务评审,合作谈判,融资销售,回款,运营流程,TK工程实施,交付管理,服务业务管理,社会与合规,合法,合规,客户细分：,客户诉求：,公司战略解码流程图,上级部门,责任部门,002,部门,战略解码,上级部门,战略解码图,005,KPI与业务重点确定,002,上级目标分解,流程管理部门,002,流程目标分解,003,上级/流程承接指标集,004,部门Metrics,指标集,003,基于战略解码指标集,006,主管,述职,战略解码图,或鱼骨图,上级/流程,与基于战略,指标对照表,部门KPI与业务重点,指标分解表,001,确定本部门责任中心定位,公司要求,部门职责,是否一致,N,Y,002,007,员工PBC确定与签署,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,战略解码要输出什么,上级/流程目标分解图,基于上级/流程分解与战略解码指标对照表,部门战略解码图或鱼骨图,部门指标责任分解矩阵,部门Metrics指标集,部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点,部门员工年度工作重点,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,公司战略澄清图,公司愿景、使命、战略目标,质量好,成本低,服务好,优先满足客户需求,品牌认知高,和谐伙伴关系,客户管理流程MMCRM,产品开发管理IPD,运营管理ISCCS,法规与社会流程,组织 信息 人力,XX,XX,XX,客户关注,XX,XX,XX,XX,关系,形象,产品/服务,客户层面,内部层面,学习与成长,示例,风险可控,健康增长（规模和效益并重）,稳健的经营（短期）,持续的增长潜力（长期）,提升盈利能力,提高XX,财务层面,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,战略牵引目标定义与原则,定义：,依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和重点工作，上级/流程的目标和重点工作，,确定本部门业务实施的核心目标,原则：,体现部门设置目的和独特价值,直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标,要求表达精炼，易于被大家理解,附：部门责任中心定义,战略牵引目标的价值取向,抓住机会，继续扩大销售,建设利润中心，逐步加大对利润考核,稳健经营，关注现金和运作费用管理,向价值客户聚集，提升市场定位,综合管理，推动流程化组织，高绩效团队和干部队伍建设,强调规模，盈利现金流的均衡，实现可持续高质量增长，逐步成为公司的利润中心和综合管理平台,财务层面,目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献,财务层面,财务绩效基本上通过两种方式得到改善,收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）,生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,生产率战略,增长战略,财务层面,原则：,财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位,基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务策略是变化的,财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成,财务策略必须有利于公司长期，可持续发展,财务层面,方法：,基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的财务方面的贡献（提高生产率、规模增长、风险控制等）,确定实现财务贡献的策略目标,基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标,客户层面,定义：,界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标,目标客户,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,产品特征,关系,形象,客户层面,总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择,产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的,全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量,锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台,客户层面,原则,必须明确目标细分客户并识别不同的价值主张，而非满足所有客户的偏好,不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张,对部门而言，客户不仅包括外部客户，供应商，还包括内部客房，对内部客户而言，价值增长应描述服务的结果，过程性要求放在内部层面,客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用,客户价值主张的实现应能够对目标客户创造差异化，可持续化的价值,客户层面,方法,首先对客户进行细分，确定公司的目标客户,分析目标客户的价值主张,确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张）,内部层面,描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程,运营管理,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,选择,获得,保持,增长,创新流程,机会识别,R&D组合,设计/开发,上市,法规与社会流程,环境,安全与健康,招聘,社区,运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务,客户管理流程：建立并利用客户关系,创新流程：开发新产品，服务，流程和关系,法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区,内部层面,原则,内部流程应支撑财务层面和客户层面目标的实现,内部流程应为传递差异化价值主张（客户层面）和提高生产率（财务层面）的最重要的少数核心流程，而非简单的流程汇兑,内部层面,方法,确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的流程,确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的流程,对筛选出的关键流程进行归类（可选项）,学习层面,描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用,组织资本,信息资本,人力资本,文化,领导力,协调一致,团队合作,系统,数据库,网络,知识,技能,价值,人力资本（战略能力）：,执行战略活动所要求的技能、才干、技术决窍等能力,信息资本（战略信息）：,支持战略所要求的信息系统，知识运用和基础设施能力,组织资本：,执行战略所要求的动员和维持变革流程（为客户和股东创造价值所需的行为变革，执行战略所需的行为变革）的组织能力,文化：执行战略所需要的共同使命、愿景、价值观及其内在化,领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性,协调一致：个人，团队，部门的目标和激励，与战略目标的实现相结合,团队工作：整个组织贡献的具有战略潜力的知识,学习层面,原则：,无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊能力和特征（人力资本、组织资本、信息资本）,方法：,确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略,确定为有效支撑核心流程运作，在信息基础设施及住处系统建设方面的关键策略,确定为保证战略有效实施，在文化，领导力，协调一致，团队工作等方面的关键策略,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,指标与重点工作确定过程,要素读取,指标设定,KPI筛选,财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长层面,要素读取,重要性排序,TOP重点,一、考核指标分解,二、重点工作分解,指标确定目的与原则,目的：,将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级,原则：,基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门现职确定,将各层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素（TOP5 or TOP10），纳入重点工作,指标设计示例,目标,指标,财务层面,F1-提高ROCE（已动用资本回报率）,动用资本报酬率,F2-增加客户基础,新增客户量,新增客户销售额,F3-增加既有客户业务,既有客户销售额（营业额）,既有客户新产品销售额（营业额）,F4-增加出口业务,出口业务销售额,F5-资产利用率最大化,资产周转率,F6-成为行业成本领先者,销售成本率（销售成本/销售额）,超过标准成本部分地成本降低完成情况，按产品组,客户层面,C1-客户首选的、低成本的、全方位服务的、高增值产品和服务的提供商,作为全方位服务（FSS）的模块化/系统化供应商受邀报价（RFOs）价值,FSS的订单价值,C2-显著地降低成本、缩短提前期、进行全面项目管理,从全面项目中获得的RFOs价值,从全面项目中获得的订单价值,C3-通过低成本制造满足世界级地质量和交货期望，使客户觉得物超所值,客户满意指数,反映在J.D.能源报告上的质量问题数量,内部层面,P1-建立零部件集成化、模块化/系统化供应的能力,能力指数,P2-为实现客户对质量水平地期望，升级制造流程,每百万件（PPM）客户拒绝量,P3-以划算地方式满足印度和海外客户地交付要求，升级交付流程能力,及时充足的送货百分比,能力指数,与标准成本相比，物流成本的减少,P4-优化资产利用，建立经营成本最小化流程,总装备效率,脱离标准成本的材料成本,能源成本占销售收入百分比,直接人工成本占销售收入百分比,P5-在新客户关系管理方面表现卓越,客户关系指数,P6-为技术升级和业务扩张，建立伙伴关系,通过客户关系获得的新技术数量,通过伙伴关系增加营业额,P7-提高设计、加工、试验和项目管理能力,能力指数,产品开发的提前期的逐年减少,学习与成长层面,L1-通过协调一致和授权行为创造气氛,关键业绩评估与战略目标相挂钩的员工数量,授权指数,授权给下级的关键业务流程数量,L2-构建能力,战略技能覆盖率,L3-在所有业务流程中融入IT技术,使用IT技术的流程百分比,IT效率满意度,附1：基于经营性净利润率指标分解,附2：基于营运资金周转天数指标分解,业务重点分解目的与原则,目的：,确保上级目标和重点在下级部门层层落实,确定未来一段时间内优先重点工作中，本团队，上级主管以及相关团队/成员的职责类型，明确哪些事情是由本团队做决定，哪些事情需要交由上级来决定,确定未来一段时间内优等重点工作实施计划的执行者、决策者和支持者,原则：,如果上级部门指标需要由下级部门落实须将该指标分解至下级部门。下级部门指标的完成能确保上级部门指标的完成,优先重点工作分解(责任矩阵)示例,年度优先重点工作,上级部门,本部门,下属团队,时间计划,责任人,支持,审视中长期业务计划：评审和决策部门重要项目，确定TOP n 重点业务并定期审视,A,C/E,R,XXX,XXX,All,识别和解决跨地域的冲突及需融合、协同的TOP n 问题，建立跨地域的平台，协同和冲突解决机制,A/R,C/E,C/P,XXX,XXX,XXX,评估XX部门存在的短木板，并制定相应的解决方案,R,C/E,C/P/R,XXX,XXX,XXX,长期能力建设：面向全球XX业务，对流程与IT系统进行优化，构建能支撑全球的高效运作流程和IT,D/A/R/P,C/E,C,XXX,XXX,All,全球业务布局规划推动：以TOP-DOWN的方式，明确全球XX业务基础设施建设的规划方案,R/A/P,C/E,C,XXX,XXX,XXX,职责性质分类:,A=Approve(批准)C=Create(创建)E=Execute(执行)D=Delegate(授权)D=Propose(建议)R=Review(评审)S=Support(支持),附：团队与部门的区别,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,绩效目标模板（PBC）,结果目标承诺（Win）XX%,目标承诺,权重,衡量标准,难度系数,完成情况,得分,XX,%,XX,（0.5-1）,执行措施承诺（Execute）XX%,目标承诺,权重,衡量标准,难度系数,完成情况,得分,XX,%,XX,（0.5-1）,团队合作承诺（Wet）XX%,目标承诺,权重,衡量标准,难度系数,完成情况,得分,XX,%,XX,（0.5-1）,得分合计,XXX,注：各项目标权重之和为 100%；衡量标准一般设置为3-5分三个等级，3为基本完成，4为较好完成，5为出色完成，如未完成视情况给0-2分；得分为完成等级难度系数*权重；,主管述职提纲,愿景、使命及业务定位,过去一年的教训和经验,业务发展环境与机会点分析,未来3-5年业务目标及能力提升路标,XX年部门工作重点及策略、措施,XX年KPI承诺,风险、困难与求助,Thank You!,部门责任中心定义,不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提,责任中心,定义,部门举例,准利润中心/贡献毛利中心,通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门,研发,市场,生产,绩效中心,对公司全局进行职能管理，对公司绩效目标和部门预算目标的实现负责,人力资源部财经管理部,支持中心,以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门,定价中心,投资中心,对投资回报率负责的战略经营单位或子公司,策略合作部,基于经营性净利润率指标分解,经营性净利润率,经营性净利润,销售收入,销售收入,销售成本,其他利润,所得税,设备成本,销售费用,管理费用,财务费用,用服成本,研发费用,设备收入,服务收入,期间费用,工程收入,营业利润,建造工程成本,期间成本,销售税金,期间费用率,销售费用率、内部运作费用率,产品制造毛利率,万元发货供应链费用,销售发货额,安装、初验完成率,销售订货额,融资成本率,融资总额、财务费用率,研发费用率,用服费用率、内部运作费用率,可比采购成本降低率,TK非自产设备利润率,TK利润率,销售毛利率,贡献毛利率,管理费用率,销售收入,劳动投入产出比,万元发货货运费用,基于营运资金周转天数指标分解,营运资金周转天数,平均应收帐款,平均非正常预收,存货周转天数（ITO）,应付帐款周转天数（DPO）,应收帐款周转天数（DSO）,-,平均应付帐款,平均预付票据,平均存货,销售发货,销售成本,销售成本,平均采购到货周期,采购到货周期方差系数,采购计划准确率,借货转销售平均周期,用服工程平均工期,TK工程平均工期,采购合同平均赎期,采购商票付款比例,DSO,合同质量（付款条款）,回款目标完成率,超长货款回收率,客户选择 市场选择,合同付款条款平均周期,工程勘测及时完成率,安装、初验完工率,工程及时交付率,产品开发进度,网上问题解决率,全网系统中断频率,回款研发问题解决时间,及时齐套发货率,回款供应链问题解决时间,客户资信评级,回款支持,销售发货额,团队与部门的区别,部门,团队,方向,必须具有高度一致性，部门目标决定团队目标,运作方式,在统一指令下协同、合作,协商，讨论，达成共识，决策并发出统一指令,执行主体,部门的所有资源，包括团队,团队成员,关注点,承接上级目标的部门部门目标及结果,部门目标的达成，以及达成目标团队该做的事,产生效果,支持上级目标的完成,支持部门目标的实现,