第5次课(1)：战略群体分析培训讲学.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,1-,*,课颜,堂渊,宇颜,印煜,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008 All Rights Reserved,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,20,10,All Rights Reserved,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第5次课(1)：战略群体分析,药品价格,研发费用,专利集团,默克公司,费泽公司,礼来公司,通用集团,Marion Labs,公司,卡特华勒斯公司,ICN,公司,高,低,高,美国制药行业中的战略,群体,同一战略群体内的企业通常有以下,2,个至多个竞争特征：,同样的价格或质量,同样的地理区域,同样的分销渠道,提供类似的服务,相同的技术方法,为什么要进行行业内的战略群体分析？,原因1.行业分析存在一定的局限性,难以分析具体公司的特殊因素。,能够说明过去，但很难预测间断的变化。,原因2.现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：,（1）纵向一体化的程度不同。,有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。,（2）专业化程度不同。,有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。,（,3,）研究开发重点不同。,有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。,（,4,）营销的重点不同。,有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。,在这种情况下，如果仅满足于行业分析，得出的战略决策极有可能会产生偏差。,原因,3.,进一步识别企业面临的机会和威胁（识别直接竞争对手）。,6,?,?,?,?,?,?,?,怎样进行战略群体分析？,1.,认识战略群体的划分标准,对 于战略群体划分，波特作了细致的研究。根据他的观点，可以考虑以下特性的组合来划分战略群体：产品（或服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者不是技术追随者）；研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。,为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择两项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。,2.,学会战略群体图的绘制,四个步骤：,1.,辨析行业中将各个企业区分开的因素,;,2.,按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上；,3.,把大致落在相同战略,空间内的企业归为同一,个战略群体；,4.,给每一个战略群体画一,个圆，使其半径与各个,战略群体所占整个行业,的份额成正比；,价格,产品线宽度,高,中,低,窄,中,宽,战略群体的概念对行业分析有几个方面的意义，并且可以帮助企业确定环境的机会和威胁。,（,1,）识别直接的竞争对手。,一般来说，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。通常，在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。,（,2,）识别存在的移动壁垒，并从移动壁垒中获取相关有用的信息。,转移壁垒是限制企业在一个行业内不同的群体之间转移的因素。转移壁垒也可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多的利润。,3.,学会获取战略群体图给出的信息,思考,为什么说,移动,壁垒的存在,是战略,群体,存在的基础,？,华纳一兰伯特,苏州,),公司,(,简称,WLS),在投入运营的十年间,(1989-1998),业绩骄人。销售数量由,89,年,23.3,亿粒，增加到,98,年的,88,亿粒，平均每年增长,16%;,销售额山,89,年的,2,237,万元递增到,98,年的,2.24,亿元，平均每年增长,29%,，利润也十分可观。由于商业原因在此不便披露具体利润数目，但大致税后利润率在,30%,以上。也正因为如此，,WLS,在短短的,10,年间历尽三次增资扩产。公司董事会也根据以往的业绩、对未来市场的预测和股东的期望，提出了一套未来,5,年,(1999-2003),的战略规划。其战略目标是,:,以,98,年为基数，在五年计划时限内使销售童和销售额同步翻番，即在,2003,年度内，销售量达到,176,亿粒，销售额达到人民币,4.48,亿元。这一战略目标意味着在保持现有销售价格不变的前提下，销售量和销售额的年平均增长率必须达到或超过,15%,。,案例,1.,华纳,-,兰伯特,(,苏州,),公司竞争战略研究,中国空心胶囊行业生产厂家概况,客户在决定空心胶囊供应商时最为重视的要素分别是,:,空心胶囊的质量、服务质量和价格。考虑到平面坐标的二维性，我们把质量和服务合一，价格作为另外一维。根据高质量,服务,),、高价格战略，低质量,(,服务,),、低价格战略这一思路，整个中国的空心胶囊行业里的企业可以分为,5,大战略集团,:,即战略集团,A,B,C,D,和,E,。如下图所示：,1.,战略集团,A,该集团提供优质的产品和服务，同时向客户收取空心胶囊行业的最高价，企业的利润水平也大大高于行业的平均水平。,98,年的平均价格高达,RMB25.5/,千粒。目前该集团只有一个企业，即,WIs,。其年生产能力为,100,亿粒。设备为美国华纳一兰伯特胶囊部制造。,2.,战略集团,B,该集团出现与,1995,年前后。这是因为,1994,年前中国空心胶爽供不应求，加上,WLS,巨额利润的示范作用。而战略集团,C,的空心胶囊生产厂家又无法提供市场可接受质量水平的产品。在这种情况下，有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂。他们在进入大陆前，已经有相当时间的生产销售空心胶囊的经验，故来到大陆后，很快就占领了市场，并紧跟,WLS,的价格获得了高于行业平均水平的利润。这一集团的代表企业为上海广得利胶囊有限公司，无锡长江胶囊有限公司。这两家企业均属台资企业，设备主要来自台湾。年生产能力合计为,3)90,亿粒左右，,1998,年的产品平均价格为,RMB21.00/,千粒。,3.,战略集团,C,这一战略集团的出现时间与战略集团,B,基本相同。他们主要是一些乡镇企业，设备主要来自加拿大，质量可以接受，加只体制上的灵活性也有部分国产设备。由于产品大的弹性。均价格为该集团的年生产能力总计为使之在拓展市场的时候有较,80,亿粒左右，,1998,年的平,RMB18.00/,千粒，这是行业平均价格。该集团的代表企业有浙江大之胶囊有限公司，江西长青胶囊有限公司，浙江绿球胶囊有限公司。,4.,战略集团,D,这一集团的出现时间与,WLS,基本相同，同为中国最早的第一代空心胶囊生产厂家，均为国有企业。但由于没有专业技术，产品质量不稳定，营销手段落后，自投产以来在市场竞争中一直处于艰难困苦的境地，只能获取低于行业平均价格水平的价格。该集团的设备主要来自加拿大，年生产能力总计为,220,亿粒,.1998,年的平均价格为,RMB16.00/,千粒。该集团的主要企业有青岛胶囊公司。广州药用包装材料厂，北京第三制药厂，广东开平金益胶囊公司等。,5.,战略集团,E,该集团在中国制造空心胶囊的历史最为悠久。中国引进机制胶囊生产线之前，中国市场对空心胶囊的需求少量靠进口，大部分靠手工胶囊。由于这一集团所属企业规模小，均为劳动密集型企业，生产设备和工艺均十分落后，卫生条件差，产品质量低劣。但由于市场仍有部分对手工胶囊的需求，故他们仍能勉强生存。但,2000,年后，这一集团面临一个生死枚关的考验。因为国家计划在医药行业全面强制实施,GMP,标准，这一集团企业只能被迫关闭。目前该集团的年生产能力为,120,亿粒左右，,1998,年的平均价格为,RMB8.0/,千粒。这一集团的代表企业有浙江新昌胶囊集团和潮洲龙湖胶囊厂等。,事实上空心胶囊行业的五个战略集团中的企业也不是一成不变的，企业集团的界限有的时候往往发生交叉。尤其是在现在市场总体供大于求的情况下，集团之间的竞争十分激烈。特别是战略集团,B,和战略集团,C,的企业，均对,WLS,所占据的战略集团,A,的客户群虎视耽耽。这也不足为奇，因为这部分客户是整个市场上最有利可图的客户群体。尽管在战略集团之间仍有一些壁垒存在，但由于行业内部差异化程度的降低，相关壁垒要比以前容易克服得多。,所以可以预见，在今后几年内，战略集团之间的竞争，及同一战略集团内企业间的竞争，将日趋白热化。,竞争者的竞争战略有的时候影响到整个行业的竞争布局。,WLS,要维持其在市场上的主导地位，必须对主要竞争对手的策略了如指掌，这是在竞争中采取正确的应对战略的基础。,100%,地区覆盖率,%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,0,15,%,C,3,A,3,A,1,B,2,案例,2.,欧洲食品战略群体分析,地区覆盖率,%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,15,%,C3,低成本生产；专有方法；零售商转移成本；本地知识和制度,B,2,成本生产低；技术先进；有一些专有方法与知识；零售商转移成本,A3,制造过程的有着知识；对品牌的忠诚性；本地知识；营销能力,A1,顾客品牌认定；专有的方法与知识；研究开发能力；合适的经济规模；营销与组织能力,移动障碍汇总,0,地区覆盖率,%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,1,5%,C3,国家自有品牌供应商,B2,地区性的自有标志供应商,A3,国内主要品牌,A1,跨国著名品牌,C,1,跨欧洲自有品牌供应,C2,地区性的自有品牌,B1,跨欧洲品牌,B3,国内较小的品牌,A2,地区主要品牌,战略区间分析,0,24,2,主要竞争对手分析,主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。从这一点上说，力求更加深刻地理解你的竞争对手甚至比了解你自己更加重要。,现在，谁是主要的竞争对手，这一点通常很明显。但是，在今后一段时间内，情况可能会有变化。有些企业可能会失去锐气，有些新的竞争者可能会加入进来，有些企业可能会快速成长。所以，要注意下列潜在的竞争对手：,可以轻易克服进入壁垒的企业；进入本行业后可产生明显协同效应的企业；其战略的延伸必将导致加入本行业的企业；可能通过一体化进入行业的客户或供应商；可能通过购并而快速成长的企业等。,对于主要竞争对手，要进行有效的信息收集和分析活动。企业进行战略决策所需要的信息中，有,95%,都可以从公开渠道得到。一些竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、行业资料、用户、供应商、分销商和竞争者本人。,识别主要竞争对手,主要竞争对手分析内容,对主要竞争对手的分析包括四个方面：,主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力,。如图所示。大部分企业至少对于他们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么。,而对图左边的关注要少得多，他们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少,，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。,波特竞争对手分析模型,竞争对手的反应概貌,竞争对手对其目前的地位满意吗？,竞争对手将作什么行动或战略转变？,竞争对手那里易受攻击？,什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,竞争对手在做什么和能做什么,现行战略,该行业现在如何竞争,什么驱使着竞争对手,未来目标,存在于各级管理层和多个战略方面,竞争对手的战略意图,自我假设,关于其自身和产业的设想,反应的可能性、时间、性质和强度,企业实力,竞争对手的强项和弱项,主要竞争者的目标分析,了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能采取的行动设计应付方法。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应（从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者和随机型竞争者），从而帮助企业避免那些会招致引发激烈战争的战略行动。,竞争对手的公开战略目标可以通过各种公开资料获得，如上市公司的公告。即使是通过不公开的途径来获得，也不太困难。因为，战略目标总是要让很多人知晓。,困难的是，竞争者不愿公开的目标，以及各种目标的权重。,从容竞争型：,一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。,选择型竞争者：,竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。,随机型竞争者：,有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。,凶狠型竞争者：,这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。,主要竞争者的假设分析,竞争者的目标是建立在其对环境和对自己的认识之上的，这些认识就是竞争者的假设。竞争者的战略假设有两类：,第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设。第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断。,对假设的分析不是一件容易的事，但是仍旧可以从竞争对手的公开宣传、领导层和销售队伍的言论、价值观念、过去的战略行动和现行战略等信息中体察到这些假设。,应分析竞争对手的战略假设是否正确，错误的或过时的假设常常会使企业找到战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有极高的顾客忠诚度，而事实并非如此，则刺激性地降价就是抢占市场的好办法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行动不会影响它的市场占有率，只有在发现已丢失一大片市场时，它才会认识到其假设是错误的。了解竞争对手的战略假设，不但可以理解竞争对手当前的战略，进而推断它可能采取的战略行动，还可以了解它的认识方式，针对其特定的认识方式选择自己针对它的竞争方式。,竞争对手的现行战略分析,对竞争者现行战略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计目前战略的实施效果，,分析竞争者现行战略对本企业的影响。,分析该企业当前的业绩，分析它继续实施当前战略的前景，竞争者改变目前战略的可能性。对当前业绩及前景持满意态度的企业可能会继续实施现行战略，当然，它也可能做一些调整，这与它的目标和假设有关。但是，业绩很差的竞争对手则一般会推出新的战略行动。,竞争实力分析,最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质和强度。而它的优势和劣势将决定它发起战略行动的能力以及处理所处环境中突发事件的能力。,预测竞争对手下一步行动,在对以上四方面因素进行分析的基础上，应对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断。,1,、预测竞争对手的下一轮行动,（,1,）可能采取的行动。根据竞争者的目标、假设、资源和能力，它最有可能做出什么样的战略变化？,（,2,）行动的强度和严肃性。对某个竞争者的目标、资源和能力进行的分析，能够被用来评估这类可能采取的行动的预期强度。,2,、分析竞争对手的防御能力,竞争者最易受到攻击的是哪些战略行动和哪些事件？,什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复？,报复的有效性。报复会不会迅速进行？报复可能以什么形式展开？采取何种行动能使竞争者的报复的有效性下降？,3,、选择战场,假设竞争对手们要对某公司发动的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场,(best battleground),与之作战。这个战场是竞争对手们准备不足、热情不足或最感别扭的细分市场或战略方面。理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。,38,3,企业成功关键因素分析,在同一个行业中，或同一行业生命周期的不同发展阶段，在竞争中胜出的企业往往有着共同的优势特征。我们把企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素（,Key Success Factor,简称,KSF,）。寻找成功关键因素的目的是为了集中企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。,在不同的产业中，企业的成功关键因素各不相同。例如，石油、矿山等资源采掘产业中，资源的保有储量是企业获得持续竞争优势的关键因素；而在计算机网络设计与软件开发行业，稳定的、高素质的技术人才队伍是企业竞争制胜的关键因素。在啤酒行业，其,KSF,是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以形成忠诚的顾客群），低成本制造效率（以便定出吸引人的价格和获得很高的利润率）。,如何确认行业关键成功因素,回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：,（,1,）顾客在行业内各个竞争产品之间选择的依据是什么？,（,2,）行业内一个公司要想取得成功必须做什么？,-,需要什么资源和能力？,（,3,）行业内一个公司要想取得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？,不同产业中的KSF,工业部门类别,KSF,铀、石油,原料资源,船舶制造、炼钢,生产设施,航空、高保真音响,设计能力,纯碱、半导体,生产技术,百货商场、零部件,产品范围、花色品种,大规模集成电路、微机,工业设计与技术能力,电梯、汽车,销售能力、售后服务,啤酒、家电、胶卷,销售网络,确定行业的成功关键因素应该具有很高的优先性。一个公司如果能够深刻地洞察行业的,KRF,，就可以通过将公司的战略建立在行业的,KSF,之上，然后竭尽全力在这些因素的一个或多个之上比竞争对手做得更好，以便获得持久的竞争优势。,一个健全的战略应该包括这样一种努力：在所有的行业成功关键因素上有能力，并且在至少一个行业成功关键因素上拥有卓越的能力。,成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业中，也会因行业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的行业来说，在一个特定的时期，极少有超过三、四个成功关键因素。甚至在这三、四个成功关键因素中，也有一两个占据较重要的地位。因此，公司管理者不能将那种不够重要的因素列为成功关键因素的清单之上，这会干扰管理层的视线，破坏管理层对这些关键因素的注意力。,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,