企业文化概述与基本框架工作手册PPT课件(-106页)资料.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业文化概述与基本框架工作手册,华彩咨询机构,新进顾问培训教程,华彩把企业文化分为：精神层、制度层和物质层,机制层,操作层,操作层,：适合企业文化的做法，传播企业文化的,操作，办法和种种活动,理念层,：管理层和员工共同信守的基本,信念、价值标准、职业道德及精神风貌，,是企业文化的核心和灵魂，是形,成物质层和制度层的基础,机制层,：做为文化的中间层次，对,公司和公司员工的行为进行规范、,约束，规定了成员应当遵守的行,为准则,理念层,华彩咨询关于管理型企业文化的主要主张,企业文化不是积累和沉淀出来的，而是根据发展战略对组织行为，对核心价值观的底线要求和较高要求之间的范围，由企业主动和自发的设计规划，在传播过程中定向塑造出来的,企业文化由核心价值观和围绕核心价值观的价值观群构成,企业文化必须落实到日常管理中，落实到目标管理，绩效管理当中去,企业文化必须通过定向积累、强行积淀的方式塑造,在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来,在内部化意识上，把“责任”意识与“利益”观念结合起来,在企业精神定格上，要把“抽象定格”与“具象定格”结合起来,在用人之道上，要把传统的“雇员忠诚”同现代的“雇员忠诚”结合起来,在人本定位上，把“价值为主”同“伦理为辅”结合起来,一个积极优秀的企业文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是个系统工程，A企业新型企业文化的塑造必须在科学设计、宣导落实和强化巩固这三个环节都予以足够的重视和努力,关于企业文化的思考？,对现有组织行为的称述？,对未来组织行为的诉求？,现有核心优势与未来核心能力协同度分析,围绕,行业的,人才获得优势,资金，实力,咨讯,研究、技术能力,政治资源,公关能力,目前具有的核心能力,优秀人才,选用能力,价值链的协同能力,资本运作能力,技术的产业化转变能力,市场营销能力,未来应具有核心能力,整合、扩充能力,战略管理能力,制度设计能力,未来跨越式发展必需的核心能力,现有的核心优势,良好的,公众形象,理念型企业文化,理念型企业文化,其核心构成是从企业发展历程，成功的操作中提炼出的好的提法和做法，上升成为整个企业的经营哲学，适合于发展稳定的规模化企业,解决文化的迷思与冲突，母子公司之间的追求不一致,解决发展中创业精神与创新精神的丧失，重塑员工的追求与价值观,例如：通用电气，奔驰，尼桑，宝钢，海尔,传播型企业文化,其核心构成是企业整体品牌（雨伞品牌）与产品品牌的传播，适合于正在开拓市场与建立自己的营销模式的企业,解决营销的纯技术化或纯活动化倾向，建立一个品牌长期的追求与核心诉求，以及向消费者传递的核心价值,解决营销战略与企业战略之间的冲突，内部诉求与外部诉求的冲突,例如：微软，英特尔，辉瑞，汇仁药业，统一，星巴克，戴尔,管理型企业文化,其核心构成搭建企业未来的管理与营销模式，适合于高速成长，变化很快，需要速度与规模的企业,解决新企业没有文化积淀的问题，高速发展中组织协同能力问题，老企业的文化转型问题,例如：软银，台积电，明基，红桃K,企业的资源配置过程,组,织,资,源,信息资源,人力资源,物质资源,货币资源,环境资源,知识资源,关系资源,精神资源,计划、决策,组织、沟通,领导、指挥,协调、控制,企业,战略,组织,目标,经营,管理型文化的力量在于聚焦和软约束,扩张与管理曲线,0,发展期望曲线,管理能力曲线,实际发展曲线,核心竞争力的来源,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,竞争结构(如：市场重点、规模经济）,顾客结构（如：地理上、转换壁垒）,资源获得,政府影响（如：管理、反垄断）,声誉（如：品牌）,顾客习惯,优秀设计能力,某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）,跨职能部门合作,跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）,组织技能（如：高效率的竞争）,创新,适应性,商业资源竞争力,精神文化竞争力,行为能力竞争力,商业资源运作模式的完善、磨合,道德、精神,共享、协同,组织行为模式（机制）的完善、磨合,核心竞争力,里层竞争力,表层竞争力,管理型企业文化,学习能力，变革能力,人力资源系统,紧密关联的HR和文化系统成为核心竞争力来源,鼓励,合作,支持,信任,创新,分享,企业文化中核心价值观的构成与核心价值观在运作中57个重要方面的导向性,核心价值观,对发展的认识,企业使命，远景,企业的思维方式,企业观,现状,变革,发展,经营观,资源,整合,效益,效益,成本,业绩,基础管理,权限,秩序,适应性,信息,安全,执行力,执行力,目标,灵活性,效率,产品,产品质量,品种,定位,科技含量,生命周期,客户,客户,服务,人才观,人才的认知,知识,经验,学习能力,成长性,心态,信任,工作,人生,财富,身份,服从,责任,承诺,企业与人,学习,培训,实践,晋升,激励,授权,人才贮备,利益,分配,员工福利,团队观,权力,团队,支持,配合,沟通,创新观,鼓励冒险,管理创新,制度创新,技术创新,创新精神,竞合观,竞争,合作伙伴,企业形象,市场,企业核心价值观,企业的使命与追求,使命企业存在的理由和价值，即回答企业是为什么而存在。,愿景企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,企业核心价值观念,企业的使命与追求,举例：,一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司,。,成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。,成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。,忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。,华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。,深圳华侨城集团的,核心价值观“6个就是”,1 规划就是财富.,2 环境就是资本.,3 结构就是效益.,4 知识就是优势.,5 激活就是价值.,6 创新就是未来.,新奥企业纲领,的核心价值观,守法,就是投资,诚信,就是资本,安全与满意,就是新奥的自尊,质量,就是信誉,员工,是新奥之本,客户,是新奥的衣食父母,股东,是新奥的动力源泉,合作者,是新奥的事业伙伴,现实工作能力和未来发展潜力,是比学历和经验更重要的因素,一、为什么要进行企业文化建设与管理？,二、什么是企业文化？企业文化的要点是什么？,三，关于企业文化的思考？,四，为什么要建设管理型企业文化,五，企业文化的建设与管理,六，一些案例,五，企业文化的建设与管理价值观群与管理系统的接轨,核心价值观,对行业的认识,企业使命,核心管理观,对企业愿景的勾画,企业观,经营观,人才观,团队观,创新观,竞合观,目标管理,绩效管理,捡核，控制与报告,管理特征,管理诉求,通过企业核心理念的塑造，来指导管理机制、方法工具的使用,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,制定致胜的发展战略,组建强有力的领导班子,建立高效精干的组织结构,机制,理念,（示例）,工具,正视现实,大胆变革,精简组织,优化管理,创新发展,有效授权,战略策划,产品组合,竞争分析,市场定位,战略重点,确定增长,财务管理,资源分配,责任到人,量化管理,监控机制,结果导向,人才管理,全面考核,人员激励,人才储备,人才发展,人员优化,解决问题,群众参事,集思广益,挖掘根源,落实改进,不断创新,质量管理,理解客户,量化要素,分析本质,落实改进,优化机制,海尔企业精神,美国人的创新精神,日本人的敬业精神,迅速反应，马上行动,海尔只有创业没有守业（张瑞敏语）,强调全员创新，并且有一系列制度对创新进行保障和激励,集团成立了全国第一个企业知识产权机构，鼓励科技人才开展职务发明，申请专利，职工的职务发明创造在申请专利被授权后，无论该专利实施与否，发明人均可得到企业颁发的奖金，取得经济效益的按有关规定再次奖励。,对一些小革新、小发明，在全集团通报表彰，并用职工名字命名（小玲扳手、云燕镜子），以激励员工发挥聪明才智。1998年共有小发明、小革新200余项，提合理化建议3.7万条，被采纳、实施1.9万条,海尔认为创新的首要问题是观念创新。不怕做不到，就怕想不到。,管理型企业文化体系基础模型,创新学习型组织,立体三维服务型组织,立体三维学习型组织,中层,基层,高层,生产,信息,营销,战略思考,教练,领导力,系统思考,流程改善,管理技术,管理工具,全员营销,知识营销,解决方案,精益制造,TQC,CPC,贯通,原配,X整合,缺乏导向性的组织行为,灰色文化,恶性价值观,未被整合的理念,理念更新,导向明确,组织行为的规范性，一致性,企业的管理特征,企业的初步管理诉求,一致性，连贯性,积极的组织行为,有理于规则自动生成的价值观,企业文化的软约束力,企业的管理诉求,整合与优化,导向管理，积累，,纠偏,管理型企业文化的建设和传播过程,企业文化建设的五项重点工作,以人为中心进行管理,培育共同价值观,企业制度与共同价值观协调一致,管理重点由行为层转到观念层,实行“育才型”领导,对内，尊重员工、关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性,对外，以用户为中心，关心用户，时时处处为用户着想，树立起“用户为王”的价值观,协调一致的群体行为的出现以来于共同信守的群体价值观的培育,协调一致的群体行为的出现以来于共同信守的群体价值观的培育,注重满足员工自尊和自我实现需要，鼓励员工的敬业精神和创业精神，注重培养共同价值观,实行分权管理，上级与下级共担责任、共同控制；尊重下级的创造性和指挥；既关心工作任务的完成，又关心下级积极性的发挥和思想能力的培养；依靠配合默契的团队，培养团队精神成为领导者主意的焦点,A企业,管理模式,学习型组织,SBU,企业文化,内部职称体系，知识管理体系，内部专利,学长制，职业规划,管理标准，技术标准，QC活动，小组策略,流动管理学院,内部交易，轮岗，管理输出，技术输出，管理运行承包，攻坚队，内部交易链,内部业务社会化，经营化，专门化,驱除灰色文化假融合，假共识，假考核，假发展，假激励，压力上移，责任体系虚设，违规文化,激扬优秀文化安全专家，物流专家，管理专家，规范专家，创新专家，责任专家,形成落实文化的基础早晚会，管理日志，读书会，内部奖励体系，职业规划与长期培训的结合,A企业管理模式学习型组织SBU企业文化QHSE,QHSE,企业文化中核心价值观的构成与核心价值观在运作中57个重要方面的导向性,核心价值观,对发展的认识,企业使命，远景,企业的思维方式,企业观,现状,变革,发展,经营观,资源,整合,效益,效益,成本,业绩,基础管理,权限,秩序,适应性,信息,安全,执行力,执行力,目标,灵活性,效率,产品,质量,服务,定位,科技含量,生命周期,客户,客户,价值,人才观,人才的认知,知识,经验,学习能力,成长性,心态,信任,工作,人生,财富,身份,服从,责任,承诺,企业与人,学习,培训,实践,晋升,激励,授权,人才贮备,利益,分配,员工福利,团队观,权力,团队,支持,配合,沟通,创新观,鼓励冒险,管理创新,制度创新,技术创新,创新精神,竞合观,竞争,合作伙伴,企业形象,市场,企业文化的建设与管理价值观群与管理系统的接轨,核心价值观,对行业的认识,企业使命,核心管理观,对企业愿景的勾画,企业观,经营观,人才观,团队观,创新观,竞合观,目标管理,绩效管理,捡核，控制与报告,人力资源,流程管理,“员工人手一份,角色与其他企业报纸的角色很不一致。体现为其具有更高的权威性、更大的影响力、更高的参与性。,权威性：较少的红头文件，重大政策的发布、通过“A企业人”来进行的。企业在进行重大改革前也是通过报纸进行造势。可以公然发表对某一干部的尖锐批评，而且这种批评会引起公司高层的重视并采取相应的行动,影响力：由于高层的重视，报纸有着不可估量的影响力，在A企业员工的心目中，“A企业人”不仅仅是一份企业刊物，更是高层思想动态的晴雨表，和一个无处不在的监控网络,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,企业文化中心,“A企业人”报,A企业管理学院,A企业管理模式的传播和落实机制七大机制,QHSE体系,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,企业文化是管理团队的文化。A企业文化在一定程度上是管理班子思想的外化,A企业中高层经理人员大多数能否做到吃苦在前，能够发挥榜样作用。在文化充沛的A企业，下班最晚的往往是各部门领导。管理人员对企业文化的恪守不移，是企业文化得以保持、发扬的重要前提,A企业管理模式的传播和落实机制七大机制,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,我们在砌墙 我们在盖房子,我们在建设一个神圣的教堂,有了梦想才会产生目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的压力。最重要的要给企业注入一种凝聚力，给每个员工每天的工作以一种凝聚力，给员工每天的工作以一种激励使员工对自己平凡的工作产生历史责任感与光荣感,建立A企业共同远景：,西南地区油气专业运营商,“世界油气运输安全专家”；,A企业的另外一个未明确表达的远景是：成为中国管理最为成功的公司,但是，仅有共同远景是不够的，他还必须内化为每个员工的远景：,“A企业的主业经营，管理输出，是每个A企业人的责任”。,每个员工应该为A企业做些什么”,“每个A企业人的形象都代表了A企业的形象”,A企业管理模式的传播和落实机制七大机制,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,理论升华,变猫为虎,小中见大,A企业企业文化中心、A企业管理学院要善于把企业的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使A企业文化始终保持者一个清晰的框架，易于传播、易于接受、易于操作。,“诚信、创新、业绩、和谐”,A企业人善于把一件普通的事情高深化，以新的语言、新的角度、甚至夸张地对一些传统观点进行阐述。从而使A企业文化保持着一种超前性和穿透力。如岗位职称体系是星级员工的延伸,A企业人善于用经营中的小事来体现企业发展的大道理，A企业认为，任何高深的道理如果不能还原为生活中的现实，就很难具有感召力。,要善于收集故事，挖掘故事，以故事为载体承载文化,A企业管理模式的传播和落实机制七大机制,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,在确定企业价值观时，提出理念并不困难，最困难的是让员工认同这些价值观,圣经为什么在西方深入人心？靠的就是里面一个一个生动小故事,在文化充沛的A企业推广一种观念时，很少采用道德说教的方式，多是根据观念需要，发掘、寻找员工身边的小故事，并通过传播渠道、全员讨论使之深入人心。这种故事演绎既有公司刻意为之，也有员工的自发行为,A企业管理模式的传播和落实机制七大机制,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,A企业认为，方式二只会起到适得其反的效果。而方式一则能使员工在不知不觉中得到教化，受到启发。,公司理念,故事,员工,融入,解读,方式一,方式二,道德说教,例证：,A企业鼓励全员创新，A企业认为，最能达到效果的方法就是通过对发生在A企业的案例进行讨论，来引导他们观念的转变。,A企业管理案例100例的编辑，就会是一个挖掘管理人才，升华管理模式的过程,A企业管理模式的传播和落实机制七大机制,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,权力诱导式全员参与,共同讨论式全员参与,兴趣融入式全员参与,全面轰炸式全员参与,A企业报会提供一个权力平台，在此，任何一个员工可以对企业任何一方面（包括违反企业文化的行为）提出自己的监督意见和合理化建议，并一般会得到回复，如建议得到采纳，还会受到奖励。,A企业报会经常提供一些典型的案例，要求全体员工进行讨论，由员工发表意见和看法。在讨论过程中，企业有关高层会进行适当的引导，从而使员工在讨论过程中逐渐接受企业的观点,A企业在推广其新的经营理念时，会举办员工漫画大赛、书法比赛、表达的主题即是企业欲宣传的观念。因此，员工在表现其才能的同时，也就自觉主动地接受企业的观念变革教育。,A企业力图使他的企业文化宣传无处不在。不论是在站场还是在办公室，A企业企业文化的宣传材料是铺天盖地，在潜移默化中对员工进行熏陶。,A企业管理模式的传播和落实机制七大机制,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,圣经法,全员参与,洗脑法,洗脑是前面诸多方式期望得到的最终目的,A企业在招聘时，十分注意选择个人价值观与企业价值观吻合的员工,A企业运用各种组织、制度、传播网络、故事演绎、全员参与等各种方法对员工进行 不间断的“洗脑”,A企业管理学院的核心职能就是对中层管理人员的思想进行强制性的清洗：,案例讨论,个人发言,培训教师认可,培训教师否决,OK,A企业管理模式的传播和落实机制七大机制,缺乏导向性的组织行为,灰色文化,恶性价值观,未被整合的理念,理念更新,导向明确,组织行为的规范性，一致性,企业的管理特征,企业的初步管理诉求,一致性，连贯性,积极的组织行为,有理于规则自动生成的价值观,企业文化的软约束力,企业的管理诉求,整合与优化,导向管理，积累，,纠偏,管理型企业文化的建设和传播过程,产业特征,体制特征,企业的核心竞争力,领导人特征,现状诊断与剖析,远景,发展需求,公司特征,企业文化整体框架,企业最为需要的集体价值观和组织行为,与未来核心竞争塑造相关的特征,需要重新树立，推广的核心价值观与理念,业务现状、管理现状、组织结构、发展战略、人力资源、员工思维及满意度现状，企业文化建设现状,与现状的差距,对企业作风，核心能力的要求,文化现状的提炼与整合,祛除灰色文化,流程一,华彩管理型企业文化解决方案科学地确定企业文化的内容,经理人与各级干部自律条例,员工行为准则,考核及招聘的基本导向,政策基本导向,行为戒条,倡导准则,文化体系与管理体系的接口,与目标管理，绩效管理，等方面机制的衔接,传播企业文化总体方案,结合,企业日常管理落实的多个途径,优秀人才塑造方向,作风，战斗力的培养方向，群体特征,共有的价值观平台,培训体系,精神领袖塑造,特别事件特别人物,升迁及成长管理,文化活动,流程二,华彩管理型企业文化解决方案宣传倡导、贯彻落实,行为规范手册,机关文化建设纲要,站场文化建设纲要,A企业企业文化,强行积累,企业的远景、核心价值观主要通过强化的方式传递给企业的员工,企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物,定向积淀,企业文化建设应是企业的长期行为，也是企业形成核心价值观的过程，企业应该根据企业战略发展的需要，在一个共同的目标下沉淀出一种合力,企业文化只有在既定方向的指引下长期积累，才能将旧文化的不良影响彻底剔除,流程三,华彩管理型企业文化塑造强行积累、定向积淀,人力资源开发策略,人，始终是管理的第一要素,搭建竞争平台,抓关键的少数,用出路激活人才,人才评价办法与接班人计划,业绩第一主义,组建强有力的干部队伍（1）,领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主,充分,不充,分,德,提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐,组建一个优势互补的团队,通过群策群力的方法解决难题,在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式,尽早让他们意识到他们应做别的选择,才,充分,不充分,给以充分的资源让其发挥，不应干预过多,一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇,不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境,组建强有力的干部队伍（2）,任人唯贤,责任心、上进心、事业心,公司利益放在第一位,在团队中有凝聚力,勇于承担责任,对于“德”的定义,肯定他人的成绩,不谋私利,能够培养人,认同企业的价值观,虚心好学,各级干部应具备的关键素质4E,巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。,激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。,竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。,提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,Energy 活力,Energizer 鼓动力,Edge 锐力,Execution 实施力,组建强有力的干部队伍（3）,具有正确的价值观,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,期权,奖励,A类型,B类型,C类型,重用A类,培养B类,去除C类,人员,比例,10%,80%,10%,人力资源管理的动起来机制,A企业公司经理,姓名-级别,职位,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,合格后备人选,名称,职称,级别,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,后备人选,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,现任,1-2年后合格者,职称,级别,名称,现任,继任计划表,A企业公司此次企业文化咨询项目可预期的收益,显性成果,此次项目的主要文本资料如下,A企业企业文化咨询项目操作手册,A企业企业文化诊断报告,A企业企业文化分析报告,A企业新型企业文化框架方案,A企业企业文化提炼和引导报告,A企业核心价值观及子价值观群,A企业新型企业文化体系,A企业,企业文化组织传播策略,A企业企业文化手册,A企业宪章,A企业管理者自律守则,A企业员工行为规范手册,A企业倡导准则手册,A企业文化传播年度整体规划A企业文化宣导手册VI手册与实施建议报告,隐性收益,在改变公司物理架构的同时改变企业的心智模式，以促进达到更好的效果,通过变革管理，建立新型管理型企业文化及观念,建立一个员工认同的管理平台、培养一支内部的顾问团队，推动企业的进一步发展,通过对管理流程的梳理、整合，增强企业战略方案的落实、推进效率,促进企业文化与公司目标的融合,促进公司长远目标的实现,提升企业的员工间的凝聚力,通过华彩咨询与A企业公司的精诚合作，推动本项目达到预期的目标,隐性收益,企业文化设计工作细化,确定本次咨询总体目标与期望、项目进度、重点要求,A企业分公司现有企业文化剖析,剖析现有企业文化,设计企业文化整体建设框架,提炼与引导现有企业文化,整合新型企业文化体系,进行公司核心价值观提炼,明确核心价值观在创新、竞争等多个方面的表现,制定经理人及各级干部自律条例,制定员工行为准则,制定行为戒条,制定倡导准则,剖析A企业核心价值观演进与在组织内的传播过程,找出企业文化在各个重要职能层面表现与成因,确保A企业分公司相关人员明白这些缺陷,找出解决思路及操作重点,制定企业文化建设的步骤与方向,明确对群体行为特征的塑造需求,提出对公司整体价值观的塑造需求,明确与未来核心竞争力塑造相关的管理技术和方法,隐性文化显性化，祛除灰色文化成分,明确企业文化现状与发展战略对企业文化的需求之间的差距，提出改进的方案及策略,新型企业文化的组织传播,传播媒体的应用,倡导培训,在管理过程中的落实与强化,模范人物与特别事件,在此次咨询项目中，总共分为三个阶段，按照九大步骤推进实施,阶段一：项目启动及企业文化现状分析,项,目,启,动,和,前,期,准,备,现有企业文化的剖析,深入剖析现有文化在传递、落实等过程中出现的问题,找出企业文化在各层面的表现,找出解决思路与操作重点,1,2,阶段三：新文化整合、培训、模拟实施及项目结案,新文化方案的传播,项目变革培训,知识转移,设计传播方案、模拟实施、改进,8,阶段二：新型企业文化的设计,现有企业文化的提炼与引导,4,7,企业形象整合设计与实施建议,形象面设计,机能面设计,系统面设计,实施建议,提取优秀文化与成功要素,剔除文化当中的灰色部分,找出文化现状与企业战略要求的差距和发展方向,5,新型企业文化框架设计,3,企业文化现状诊断,充分了解企业文化现状,核心价值观分析,企业机制层面分析,企业操作层面分析,现有文化存在的主要问题,找出方案设计的方向,明确企业文化设计的整体方向,明确企业文化设计的具体步骤,明确企业文化设计的方法与工具,提炼核心价值观,设计围绕价值观的价值观群,将价值观在多方面进行整合,设计企业文化方案、行为准则等,新型企业文化整合,6,项目结案及后续工作规划,项目结案,相关资料汇总及转交,进一步深化工作建议,8,建议项目组织总览,指导委员会,A企业公司,华彩公司,白万纲先生,项目管理,A企业公司,华彩公司,A企业公司项目组成员,华彩项目组成员,结果审核,决策准备,汇报,项目管理,结构和假设的建立,项目团队,分析,实施支持,决策层,管理层,各部门负责人及有关工作人员,高卫民先生,华彩高级顾问、华彩顾问,华彩咨询项目的“123”原则,咨询工作推进方案：,项目具体工作安排、成果提交方案,项目小组配合方案：,项目操作、宣传、推进方案,全员参与方案：,各部门参与管理变革的的行动方案,1、确定“1”个主题,阶段工作主题：,为项目阶段工作确立中心和提供牵引力,2、设定“2”个目标,观念转变目标：,为管理变革成功提供观念基础,变革技术目标：,为企业管理变革建立再生机制，培养变革技术应用人员,3、制定“3”套方案,时间,步骤,第一月度,第二月度,第三月度,项目规划,管理现状深入诊断,现有企业文化剖析,现有企业文化的提炼与引导,企业文化整体建设框架设计,新型企业文化体系整合设计,企业形象整合,变革方案培训、模拟,此阶段项目结案与后续工作规划,此阶段时间跨度较长，将穿插与各项目中。,A企业企业文化项目第一阶段项目操作时间进度表,机制层,操作层,理念层,理念层,：,5720厂管理层和员工共同信守的基本,信念、价值标准、职业道德及精神风貌，,是5720厂企业文化的核心和灵魂，是形,成机制层和操作层的基础,机制层,：,作为5720厂企业文化的中间层次，对企,业机构和企业员工行为进行规范、约束，,规定了5720厂成员应当遵守的行为准则,操作层,：,作为5720厂企业文化的表层和外显部,分，反映5720厂的经营思想、管理哲学、,工作作风和审美意识,华彩将五七二零的企业文化划分为三个层次：理念层、机制层和操作层,示 例,五七二零厂,企业文化的设计和作用将体现在理念层、机制层和操作层三个方面,5720厂核心价值观,5720厂管理机制整合,5720厂价值观，理念推广,5720厂员工行为,5720厂企业形象,5720厂经营业绩,5720厂工作作风，管理体系,客户对5720厂的看法,客户的定单行为,理念层,机制层,环境,操作层,上级单位，金融机构，政府，员工,及其家属对5720的看法和,示 例,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,制定致胜的发展战略,组建强有力的领导班子,建立高效精干的组织结构,机制,理念,（示例）,工具,正视现实,大胆变革,精简组织,优化管理,创新发展,有效授权,战略策划,产品组合,竞争分析,市场定位,战略重点,确定增长,财务管理,资源分配,责任到人,量化管理,监控机制,结果导向,人才管理,全面考核,人员激励,人才储备,人才发展,人员优化,解决问题,群众参事,集思广益,挖掘根源,落实改进,不断创新,质量管理,理解客户,量化要素,分析本质,落实改进,优化机制,企业文化如何与管理体系结合，并以管理体系与理念传播为双重载体，将文化落实到位,示 例,5720厂企业文化理念层,5720厂的质量文化精神,5720厂的知识共享文化精神,5720厂的卓越文化精神,5720厂对质量的追求目标,企业领导给员工灌输的质量意识,5720厂员工对工作质量的普遍观念,企业员工对出现质量问题的态度,企业在质量上对客户的承诺和处理质量问题的方式,企业内员工之间、部门之间对质量问题处理的行为准则,企业知识共享的出发点、驱动力及目标,企业领导对知识共享文化的认同点和指导思想,企业员工对知识共享文化的接受程度和普遍观点,知识共享文化中企业价值和员工价值的表现方式,企业对知识共享文化的推广方式和要旨,5720厂对企业和个人追求卓越的目标,企业领导对企业卓越的理解和向员工灌输的理念,企业员工对追求卓越的认同感和普遍表现,企业内比学赶帮的风气和推动力,企业对自身的存在和发展与对员工的人生规划的指导方针,企业内员工间、部门之间的行为准则,5720厂企业文化的核心层次理念层,示 例,5720厂企业文化机制层,5720厂的质量文化机制,5720厂的知识共享文化机制,5720厂的卓越文化机制,5720工厂的质量基础管理机制,优化与整合5720工厂质量责任负责机制,优化与整合5720工厂质量改进机制,优化与整合5720工厂质量保障、检查的机制,优化与整合5720工厂质量评议与奖惩机制,企业内部知识管理机制,企业技术手册的编写和管理机制,企业内部技术交流与共享机制,企业内技术、技巧发现的确认和鼓励制度,企业内传帮带的制度,企业内知识库平台的管理机制,企业鼓励员工发展、追求卓越的机制,企业业绩与企业管理层工作评价管理制度,企业员工发展管理机制,企业内部的奖惩、评议机制,5720厂企业文化的中间层次机制层,示 例,5720厂企业文化操作层,5720厂的质量文化操作内容,5720厂的知识共享文化操作内容,5720厂的卓越文化操作内容,5720厂在质量管理过程中使用的术语、标志,企业在车间为质量管理所做的外观布置和形象设计,企业质量管理的工艺特性和流程设置,企业对内、对外质量宣传的纪念品等实物,企业关于质量方面的宣传片或刊物,企业关于质量的一个共同标志,5720厂关于知识传播的术语和会议名称,企业在厂区和机关关于培训或学习的宣传画等公共信息,企业在员工培训和技术交流方面的阶段性设置方式和操作流程特点,企业开展的其他文化、技术、技巧交流活动,企业用于知识交流的特殊建筑,企业关于知识交流方面的媒体产品,5720厂名称、标志、标准字、标准色和厂徽、厂旗、厂服和厂花等样式,5720厂的外貌形象，包括自然环境、建筑风格、办公室和车间设计和布置方式,企业的文化体育活动设施与纪念性建筑及对外馈赠的纪念品,企业文化的传播网络，包括自办报纸、刊物、计算机网络、宣传册、广告牌和招贴画等,5720厂企业文化的外在表现形式操作层,示 例,AA的用人机制文化,AA的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。,AA员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源的基本准则是公正、公平和公开。,AA的共同价值观是对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。,AA鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件，,每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作、自学和公司的培训提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望；,我们从根本上否定评价与薪酬分配上的短视、攀比与平均主义。,AA认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。,示 例,AA的用人机制文化（续）,AA不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在AA工作。我们主张自由雇佣制，但我们只聘用能为企业作出应有贡献的员工。,通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部竞争轮换和外部劳动力市场的置换，提倡能者上、庸者下的用人机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，做到人和职位互相适合。,AA的人力资源管理职能不只是人力资源部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。,AA将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与部分优秀人员脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。,AA将逐渐成为一家学习型组织，为公司的长期持续经营发展提供有力保障。,示 例,学习性组织文化,1、有一个人人赞同的共同构想。,2、在解决问题和人事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。,3、作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能于环境的相互作用进行思考。,4、人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚。,5、人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。,学习性组织的特征,如何创建学习性组织,1、各级人员之间经常性交流岗位工作经验,2、保证公司的经营方针和战略公开性,3、善于从外部或向竞争对手或客户学习,4、创办内部员工通讯，提供交流学习的园地,5、建立整体培训方案，为每位员工设计成长所需的技能和知识体系,6、保持一定比例的岗位轮换,7、合适的时候设立公司内部网上论坛,示 例,AA的薪酬激励文化,AA的薪酬激励和价值分配主要为经济利益和价值实现，其表现形式是：晋升和发展机会、职权、工资、奖金或提成、养老保险金、医疗保障、以及公司自设的福利待遇。,AA薪酬分配的主要原则是：绩效优先，兼顾公平，可持续发展。,AA的薪酬体系不按人而定，而是按职位而定；不按行政级别而定，而是按该职位对公司的重要性、所需的知识技能、所承担的责任、对公司的实际贡献、人才市场和获得性、工作态度以及实际业绩而定。,AA的薪酬体系根据按劳分配的原则要充分拉开差距。,AA遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，充分根据市场规律决定公司的薪酬体系，并对薪酬评估体系不断改进。,AA薪酬体系的合理性和竞争性，最终决定于公司和产品在市场上的竞争力和业绩，以及全体员工的士气和对公司的主人翁意识。,AA的薪酬政策坚定不移地向优秀员工倾斜。,示 例,AA的组织控制文化,AA的组织结构的建立和健全的方针是：,职责分明，确保公司目标和战略的有效实现,流程简化，协作高效，能对市场需求变化作出快速反应,结构健全，为优秀人才创造发展空间，有利于培养未来的领袖人才,管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应有明确规定。,管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与被下属和公司接受的程度。,示 例,AA的组织控制文化(续）,组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。公司的干部队伍素质和管理控制能力将决定组织的扩张程度。当组织的扩张不能有效地提高组织效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。,通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造