招聘与结构化面试技巧(kk).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中人网,东方智慧大成之道,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,招聘管理与结构化面试技巧,彭荣模,可编辑,根据德勤,2005,年,“,中国高科技、高成长,50,强企业,”,首席执行官调查报告显示，,24%,的首席执行官们认为,:,未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。,可编辑,雾里看花水中望月,很难分辩这变幻莫测的世界,人来人往花开花谢,很难把握这招聘选才的时节,烦恼最是不专业,对答如流 难道就是精英人杰,精心包装很难看得真切,你知哪句是真 哪句是假,哪一位是西毒东邪,借我借我一双慧眼吧,让我把这纷扰看得清清楚楚,明明白白 真真切切,彼得,杜拉克：,“,没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于,1/3,，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败,”,。由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。,可编辑,目 录,招聘流程与招聘渠道选择,结构化面试的流程及前期准备,明确招人的标准,如何有效识别和筛选简历,面试经典问题类别及实施技巧,面试过程控制及常见误区,PDP,人才测评技术简介,招聘工作程序,岗位产生空缺,人力资源部门组织实施招聘工作,公司内部人力调配,发布招聘广告或请人才公司代理,人力资源部门会同用人部门组织面试,背景调查,体检,录用,录用人员上岗前培训,试用期考察,试用期满进行正式的工作表现评价,正式聘用并签约上岗,可编辑,、招聘规划与招聘渠道选择,招聘规划与企业总体人力资源规划紧密相关，但人力资源总体规划不等于招聘规划,招聘规划的主要内容包括：,招聘岗位、人数,招聘实施及人员到岗时间,招聘渠道与方式,招聘组织管理,招聘预算,人力资源需求预测的方法,预测人力资源需求的技术大致有三种：,1,）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自上而下）,2,）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上）,3,）前两种方法的综合。,在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如：,数量预测技术：,1,、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测；,2,、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力资源需求；,3,、趋势分析法；,4,、比率分析法；,5,、散点坐标分析法；,6,、雇员和计算机预测法等,质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。,人力资源需求预测的具体方法,可编辑,组织人力资源状况分析,1),人与事总量配置分析,总量平衡,按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡,过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时 劳务输出,短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作外包 借调租赁,可编辑,组织人力资源状况分析,2,）人与事结构配置分析,用人所长,根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员,将合适的人员安排在合适的岗位上,3,）人与事质量配置分析,难易适当,工作难度与人员素质相适应,克服高能低就和低能高任的倾向,可编辑,组织人力资源状况分析,4,）人与工作负荷的合理性分析,劳动强度负荷合理，劳动时间适度,5,）人员使用效果分析,人员能力与工作绩效的二维分析,高能高绩,留住与重用,低能高绩,培训提高,高能低绩,激励约束,低能低绩,培训 整改 人事调整,可编辑,部门招聘申请计划的制定,招聘人员申请表,可编辑,招聘职责在不同部门的划分,人力资源部门,其他部门,1,、进行招聘规划；,2,、组织招聘活动；,3,、参加面试甄选；,4,、进行综合评价；,5,、办理入职手续；,6,、组织招聘评估；,7,、组织入职培训。,提出用人申请；,参与专业面试；,参与用人决策；,组织入职培训；,参与招聘评估；,组织入职培训。,一般企业的招聘选拔程序与分工,可编辑,招聘渠道的选择,选择招聘渠道主要考虑的因素：,招到合适人员的可能性与有效性,招聘组织的难易程度,招聘成本的控制,招聘区域半径与职业半径的匹配,可编辑,内部提拔还是空降兵：门罗金矿,可编辑,招聘渠道分析与选择,内部招聘,外部招聘,优点,对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大,来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象,缺点,来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂,招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性,可编辑,招聘渠道比较,招聘方法,主要特点,适用对象,媒体广告,覆盖面宽 权威性强,时效性强 费用合理,中初级人员,一般职业,中介机构,地域性强,费用不高,中初级人员,人才网站,开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题,中高级人才、初级专业人员,猎头公司,专业服务水平高，费用高,热门、尖端人才,校园招聘,合适人选相对集中,初级专业人员,熟人推荐,了解情况，有保证作用，有人际关系干扰,专业人员,可编辑,招聘广告的制定,确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口,明确招聘职位、主要职责、基本任职条件,要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外,招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。,可编辑,制定招聘广告,分组演练,：,为即将招聘的样本职位拟定一份招聘广告,.,可编辑,、,结构化面试的流程及前期准备,可编辑,结构化面试的结构性,面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础；,面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；,评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；,组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；,选择与布置考场结构化；,具体操作步骤结构化；,可编辑,行为逻辑面试流程,确定招聘岗位、培训面试人员,制作面试手册、面试分工,行为逻辑面试,面试评估,简历筛选、专业测试,录用决策,可编辑,行为逻辑面试的核心,行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。,行为逻辑面试强调应聘者,客观的行为表征,，而不是主观的意愿或概念性的思考；,行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现,行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。,可编辑,面试官的培训与认证,为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训,培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等,对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证,评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。,可编辑,掌柜的有个脾气，比他高的都不用！,武大郎开店,可编辑,面试场地选择,选择的基本原则,独立的，安静的、光线充足的房间,无人员走动及电话等干扰因素,让面试人与应聘人均感到舒服,适当宽松，不让人感到压抑,面试人的台面方便书写,可编辑,面试团的组成,一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于,3,人，也不宜超过,7,人。,在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工,采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。,可编辑,制作标准化的面试手册,严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：,前言：,本手册的用途及如何使用本手册,招聘计划表：,招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程,各招聘岗位的,职位说明书,招聘团的组成及其分工：,不同部门与不同职级,各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表,简历筛选记录表、面试评估表等表单,特别事项：,对专门事项的说明。,可编辑,Intel,公司的结构化面试,可编辑,、,明确招人的标准,可编辑,麦当劳的用人观,先前没有传统烹饪知识和经验的人更受欢迎；,毅力、努力、精力和魄力缺一不可；,务实而不重学历,创始人克拉克,:,“,大部分的大学生都不肯努力工作，他们只想坐在银行桌子后面，以为这样便是进行商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人,”,；,对柜台员工的素质和能力有特殊要求,必须有能力立即记住许多事情，在紧急状态下能够保持冷静，并具备相当大的体力和情绪上的忍耐力。,喜欢那些极端型的人才加盟,“,如果两位高级主管的想法一样，其中一位便是多余的,”,；,可编辑,比尔,盖茨在中国能找到工作吗？,首先面试中文，不会说，没戏；,接下来计算机，只会,WINDOWS,，太弱；,然后是学历，不用看了，肄业生；,户口：不是北京的，暂不考虑。,政治面貌又不是团员，档案也不在单位。,盖茨，你还是走吧。,可编辑,任职者的冰山模型,行为表现,知识（,K,）,专业技能（,S,）,综合能力（,A,）,职业素质（,C,）,可编辑,确定招聘的维度,所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；,一个人对应聘岗位而言最重要的是其,KSA,和,PMV,（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。,可编辑,世界,500,强企业普遍重视的招聘考核维度,能力素质：,基本能力素质和,职业素养,专业技能：,必需什么技能,工作经验：,是否具备应聘岗位,相关的经验,可编辑,中华小姐的标准是什么？,可编辑,如何来确定面试维度,确定招聘岗位,进行职位分析,明确任职资格,分析成功特征,识别任职差异,确定岗位的,KSA,确定能力素质模型,确定面试维度,可编辑,职位说明书,样本,以,职位说明书,为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的,70%,以上。主要职责成为确定任职者的,KSA,主要依据。,可编辑,世界,500,强最看重的能力素质,分析能力,市场敏感度,创造力,清晰的目标性,学习能力,结构化的思维能力,领导力,沟通影响力,团队合作能力,客户服务能力,开拓能力,诚信正直,职业化的行为,高效的工作能力,计划与自我管理能力,充满工作激情,可编辑,能力模型样本：团队合作能力,等级,1,等级,3,等级,4,等级,2,可编辑,如何确定一个岗位的考核维度,将,KSA,作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（,A,）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度,一个岗位的,“,合格者,”,，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对,“,市场的敏感度,”,。,在实际面试中，一般不超过,5,个面试的维度，平均一个维度的问题不超过,3,个。,可编辑,演练：,制定面试维度表,可编辑,、如何有效识别和筛选简历,对求职简历的规范管理,按照应聘职位分类,对分类基础上按顺序编号,对基本任职条件进行识别、计分,运用计算机进行管理：规范的求职表,可编辑,快速、准确筛选大量简历,尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理,可能的话要求求职者提供电子申请表,设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写,简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件,可编辑,简历筛选记录表,可编辑,行业及专业工作时间的连贯性,在各阶段工作时间：太长与太短,审读简历的关键,审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：,职业发展情况,职业发展情况,职务、承担职责的变化情况,可编辑,工作业绩：,有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。,原职责范畴：,与应聘岗位是否相同或类似。,可编辑,面试官审阅简历时应作关键记录,反映应聘人职业发展要点,体现应聘人经验的关键点,体现 应聘人业绩的关键点,感到应聘人有意回避的要点,对简历有所疑惑的要点,可编辑,演练：审阅简历,确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。,可编辑,、,面试经典提问实施技巧,可编辑,1,、引导式问题,:,渐入佳境,定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。,目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。,举例：,可编辑,2,、行为式问题：穷追猛打,定义,:,通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及业绩状况。,目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。,举例：,可编辑,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,行为式问题的步骤,按照,STAR,的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,可编辑,有效的问题表达：,STAR,S,ituation:,情景，当时的情况,T,arget:,目标，当时的工作要干什么,A,ction:,行动，为达到目标采取什么行动,R,esult:,结果，完成的目标，最后的结果如何,可编辑,以开放式问题为主,封闭式问题与开放式问题,只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息,演练：,试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题,可编辑,原来的提问,修改后的提问,你能适应在较大压力下工作吗？,你的团队沟通能力好不好？,你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？,你有处理客户投诉的技巧吗？,可编辑,细节追问：要将行为式问题与细节追问相结合，才能步步深入地挖掘出所需的全面信息,你刚才谈到,.,你在处理这件事情当中,行为逻辑关系：人的行为由于受到其价值观及其个性的支配，所以一般具有逻辑性，不会有太大的变异。根据这一点，可以判断分析一个人的真实性与行事风格。,由于行为式问题涉及专业技巧，所以最好由用人部分的专业人员来提问，否则难以达到理想的效果。,可编辑,讨论：面试人的问题有效吗？,可编辑,3,、应变（智力）式问题：暗藏玄机,定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析,目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质,注意：此类问题不是游戏类的,“,脑筋急转弯,”,，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素,举例：,可编辑,4,、动机式问题,:,意欲何为,定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问候,目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力,价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。,举例：,可编辑,5,、虚拟情境式问题：身临其境,定义：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案,目的：判断应聘者分析和解决问题的能力，是否有足够的相关工作经验，考虑问题的系统性,举例：,可编辑,不要问,“,莫须有的问题,”,：,如果你的下属在出差时被,UFO,抓走不能回来上班，你将如何处理？,如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么办？,可编辑,考官：,假设你在船上，突然来了只狮子，你该怎么做？,应聘者：,我会爬到树上去。,考官：,爬到树上去？！船上怎么会有树？,应聘者：,狮子怎么来的，树就怎么来。,可编辑,6,、压迫式问题,:,兵不厌诈,定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题,目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎,注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。,举例：,可编辑,宝洁公司的经典八问,第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。,第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。,第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。,第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。,可编辑,第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。,第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。,第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。,第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。,可编辑,其它问题：应聘者的自我认知,认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的以下内容,职业发展计划,优点与缺点,职业发展预期与公司是否相符,优点与缺点是否能在其经历中体现,可编辑,演练：现场招聘,可编辑,校园招聘的实施重点,提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次,做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等）,确定公司宣传演讲的时间、场点,确定公司宣传主讲人员及宣讲主题,预设学生可能问及的主要问题及答案,准备必要的通讯设备,组建校园招聘团队,准备充足的招聘材料,有效组织和控制校园招聘各环节,可编辑,Google,的用人之道,可编辑,、面试过程控制及常见误区,可编辑,如何做好面试记录,按照面试维度及所提问题记录要点,简要记录应聘者的案例与回答要点,让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容,不要因为记录而影响应聘者的回答,可编辑,如何使用面试评估表,面试人应使用统一的面试评估表,不同招聘岗位应有不同的评估表,评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用,在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查,可编辑,面试人有效倾听的技巧,注意听应聘者表达的细节是否清楚：,可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：,客户投诉？,善于倾听应聘者的玄外之音：,“,你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？,”,善于区分应聘者表达的概念：,“,你说到是,我们团队的业绩,，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？,”,在倾听时要避免以下误区：,选择性听觉,打断应聘者,急于追问,主观臆断,可编辑,面试过程不同阶段的控制重点,面试前期,准备工作是否充分,面试人员培训是否到位,面试相应的材料表单是否齐备,面试场地准备是否完好,面试人员的组织协商是否安排好,可编辑,面试过程：掌握主动,不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题,要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事,善于用总结性的话语结束一个话题,善于用手势来中止话题,应聘者的提问集中在最后进行,可编辑,如何识破应聘者的谎言,应聘者说谎时的通常表现：,表达概略不详，无法深入，多是一语带过,倾向于自我夸大,在举止或言语上表现迟疑,语言流畅，但感觉像背书,具体细节多用,“,我们,”,而非,”,我,”,肢体语言透露说谎,可编辑,肢体语言观察技巧,分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同,注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义,观察语言和非语言部分的不一致,相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗,?,面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏,可编辑,可编辑,可编辑,非言语信息的含义,非言语信息,典型含义,目光接触,友好、真诚、自信、果断,不做目光接触,冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感,眨眼增多或刻意不眨眼,说谎或有意修饰,摇头,不赞同、不相信、震惊,打哈欠,厌倦,搔头,迷惑不解、不相信,咬嘴唇,紧张、害怕、焦虑,踮脚,紧张、不耐烦、自负,可编辑,双臂交叉在胸前,生气、不同意、防卫、进攻,抬一下眉毛,怀疑、吃惊,眯眼睛,不同意、反感、生气,鼻孔张大,生气、受挫,手抖,紧张、焦虑、恐惧,身体前倾,感兴趣、注意,懒散地坐在椅子上,厌倦、放松,坐在椅子边缘上,焦虑、紧张、有理解力的,摇椅子,厌倦、自以为是、紧张,驼背坐着,缺乏安全感、消极,坐的笔直,自信、果断,可编辑,目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定,如何通过面试识别简历中的假信息,分析材料的逻辑性,用试探法询问学历的真假,用求证法询问专业课程,避免应聘材料的误导,可编辑,结尾：回答应聘者的疑问,给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业,回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。,切忌为了吸引人才而自主做出承诺,对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答,。,可编辑,如何维护应聘者自尊,充分尊重应聘者，礼貌相待，维护应聘者自尊，也是维护面试人的形象,即使识破谎言，也要不动声色，不要当面指出令其难堪,始终用积极的态度进行沟通，不要居高临下，更不要用,“,审判者,”,的姿态,人人都有优点和缺点，不要紧盯应聘者缺点不放,不要拿其他应聘者或公司职员来做比较,感到不合适，不要当面评价,价值观不存在对错，不必要引发争执，更不要强加于人。,可编辑,避免面试误区,说得多，听和问得少,先入为主,像我,晕轮效应,引导性、倾向性表达,过程判断,观点分歧引发争吵,可编辑,它选拔测试的方法,主题讨论,情境模拟再现,可编辑,、,PDP,人才测评技术简介,可编辑,P.D.P,本我特质分析,Tiger,权威导向,重实质报酬,目标导向,Peacocks,同理心强,擅言语表达,自我宣传,Koalas,爱好和平,持之以恒,忍耐度佳,Owls,喜欢精确,重视专业性,循规蹈距,Chameleons,协调性佳,配合度高,团体的润滑剂,可编辑,P.D.P,特质分析,评量本我特质,检测自信心,检测决策思路,检测领导风格,检测工作精力指针,适合的工作及领域,开创型,/,表现型,耐力型,/,精确型,/,整合型,对于工作的信心及自我的期许,每个人采用思考模式,/,直觉,/,理性,/,平衡,做事的模式,/,现场爆发力,/,策略规划,/,例行事务,工作中能负荷的压力与挑战,适合特质的生涯规划及工作,可编辑,案例说明,(,征业务代表,),业务代表每天要做：,1.,电话邀约,15%,2.,陌生客户拜访开发,55%,3.,现有客户服务回访,10%,4.,学习专业,(,早、晚会,/,训练,/,行政事务,)20%,业务代表长期要做,1.,独立完成内训规划,2.,独立完成,PDP,软件解说推广销售,3.PDP,谘商工作,业务代表要报告给,Eric,业务代表要和行政部门合作,这份职务现在已有员工担任它,可编辑,工作动态分析表,可编辑,业务副总,认为公司所需人员的资料表,可编辑,业务经理认为公司所需人员的资料表,可编辑,符合公司岗位职责特质,综合量表,可编辑,符合公司,符合岗位职责的特质描述,可编辑,如何广告征才,管理者对未来录用者的管理启示,可编辑,面试者,Good,可编辑,面试者排名及各分数分析,可编辑,个人专属面试手册,及分数评量,可编辑,ProS,can,长期的追踪与辅导,-,留才用,可编辑,招聘评估与不断优化,每年底公司应组织一次综合性的人力资源管理体系的管理评审，其中一项就是对招聘选拔系统的评审,在评审基础上进行优化和完善，以便于提高招聘体系的运作效率和质量,可编辑,答疑时间,可编辑,谢谢大家！,