项目经理与项目组织PPT课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第,3,章 项目经理与项目组织,1,.,目录,第一节 项目经理,第二节 项目经理与项目团队成员,第三节 项目组织结构,2,.,第一节 项目经理,项目经理是项目团队的领导者，是项目管理的主要负责人。项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内按时、优质地完成，从而使客户,/,业主满意。所以毫不夸张的说项目经理是项目团队的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。,Q,：项目经理与公司总经理、部门经理的不同？,3,.,一、项目经理扮演的角色,项目经理是项目管理的核心人物，他在项目管理中承担的主要角色和职责如下：,（,1,）项目的领导人,/,决策人,项目经理要充分运用自己的职权和个人权力去影响他人，为实现项目的目标而服务。这种领导职责包括：适时地做出正确决策、适时地开展项目团队的激励，充分地与全体团队成员进行沟通等方面的工作。,项目经理在项目的实现过程中，要定义项目并规定项目个阶段的目标，要界定项目或项目阶段的工作范围，要规定各项工作的要求，这些都属于决策的范畴。,Q,：项目经理是否是整个项目的决策者？,4,.,（,2,）项目的计划者,/,分析师,项目经理是计划的主要制定者，项目计划管理人员只是计划决策的辅助者，最后还是由项目经理对项目计划工作负主要责任，不管是项目或项目阶段的集成计划，还是项目或项目阶段的专项计划，都需要有项目经理审查批准以后方能实施和执行。所以说项目经理是项目的计划者。,在项目的计划和安排过程中，项目经理必须全面地分析项目或项目阶段所处的外部环境和所具有的内部条件，以及其可能给项目或项目阶段带来的机遇和威胁，深入地分析和估算项目或项目阶段所需的各种资源，综合地分析项目或项目阶段所面临的各种风险，以及考虑如何应对。,5,.,（,3,）项目的组织者,/,合作者,项目经理要组织自己的项目团队，设计项目团队的组织结构，分配项目团队角色，安排项目管理者的管理跨度，自上而下地进行授权，进行项目团队的各种人员配备，分派各种项目任务，组织和协调项目团队成员的工作等。,项目经理要与项目团队的全体成员和所有的项目相关利益者进行合作。,Q,：项目管理与运营管理有何不同？,6,.,（,4,）项目经理是项目的控制者,/,评价者,项目经理要从一个评价者的角度出发，客观衡量和评价一个项目阶段的工期进度、项目质量和项目成本与预算的实际完成情况，并及时评价和判断各种偏差的性质及其对于项目的影响，评价和判断何时采取何种纠偏措施能够解决项目实现过程中出现的各种问题。项目经理还担负着严格控制和评价各种项目变动责任，承担着项目变动管理者的角色。,项目经理的控制职责主要是对项目进行全面监控，集成控制项目的工期进度、项目成本和工作质量，通过制定标准、评价实际找出差距和采取就偏措施等工作使项目的全过程处于受控状态。,7,.,（,5,）项目利益的协调人,/,促进者,项目经理处于全体项目相关利益者的中心位置，见图,3-1,，在协调这些利益关系的同时，还需努力促进和增加项目的总体利益。,项目委托人,/,业主,项目经理,项目客户,项目其他利益相关者,项目团队,图,3-1,项目经理与项目利益相关者的关系,8,.,对于有些业务类项目，像工程建设类项目，一个项目会有多个不同角色和不同层次的项目经理，如图3-2,项目业主的项目经理,设计,/,监理,/,造价管理等专业项目经理,实施,/,总包,/,分包的实施项目经理,9,.,项目经理,的职责,计划,建立办公室,制订制度,控制,组织,激励,二、项目经理的职责,10,.,厘定工作计划,组建项目团队,分配工作任务,评估项目成员业绩,高层与项目组之间的沟通,为项目成员提供信息和协调资源,培养成员的献身精神,指导和培训项目成员,项目经理的任务,11,.,三、项目经理的权利,项目经理的权利大小取决于项目在组织中的地位、项目的组织结构、项目的重要性等因素。一般而言，项目经理的权利主要表现在以下三个方面：,（,1,）对项目进行组织，挑选项目组成员的权利。项目经理对项目组成员的挑选与任务分配有最大的决策权。,（,2,）制定项目有关决策的权利。,（,3,）对项目所获得资源进行分配的权利。资源一旦分配给项目，其具体使用于分配权在项目经理手中。,12,.,四、项目经理的技能要求,项目管理的技能可以分为硬技能和软技能。项目经理的硬技能包括技术技能和管理技能两方面，软技能主要是一些个性因素。,13,.,五、如何做好项目经理转变,项目的失败很少是由于技术上的原因。,做好一名项目经理不仅需要技术更重要的是具备管理能力。,14,.,项目经理和技术工程师的区别,（,1,）项目是以目标为导向的，不是以技术为导向的，不应只热衷于技术的开发和创新，应着眼于项目工作转向于项目商业价值。,（,2,）技术专家需要很好的理性思维，工作的结合可以通过量化的指标来衡量。项目经理的工作具有一定的创造性，需要理性和感性的合理结合。,15,.,项目经理的,有效管理模式,管理者的,素质水平,管理方式,被管理者,的成熟程度,项目经理的,成功管理,项目经理的有效管理,16,.,既要计划，又要变化,既要见林，又要见木,既要冷静分析，又要相信直觉,既要有原则性，又要有灵活性,绵里藏针,项目经理的辩证法,17,.,项目经理需具备的能力,知识领域,管理能力,素质,技术领域,有效的管理,与领导,18,.,素质,素质,有效的管理,与领导,职业道德,创新精神,领导才能和影响力,尊重人,19,.,管理能力,有效的管理,与领导,领导能力,沟通与倾听能力,解决问题的能力,处理压力的能力,管理时间的能力,管理能力,20,.,知识领域,知识领域,有效的管理,与领导,专业技术知识,心理学常识,市场知识,管理学知识,21,.,技术领域,技术领域,有效的管理,与领导,专业技术知识,专业实际经验,专业技术市场,专业技术发展,22,.,优秀的领导能力,快速的应变能力,良好的人际交往能力,高效的时间管理能力,高效的激励能力,非凡的沟通能力,项目经理应具备的能力,运用项目管理知识和技术能力,项目经理必备的具体能力,23,.,最低授权度,最高授权度,调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项目经理会进行评价并做出决定,调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目经理批准。,调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经理不反对，就执行,调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。,调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。,调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经理决定作什么、怎样做？,项目,经理,与有效授权,24,.,(,选拔对象,),确定项目特征,调查研究,无目标,人员的物色（职务分析）,职务说明,职务要求,大范围目标,座谈、民意测验,“,定性”发现,发现若干选拔对象,德才测评,绩效考核,“,定量”考察,考察若干选拔对象,培训及任职锻炼（能力检验）,业务培训任职锻炼,检验选拔对象的胜任程度,人员的综合评价（择优聘用）,综合分析选拔排序,择优聘用一名项目经理,(,选拔程序,),(,选拔方法,),选拔项目经理的程序和方法,25,.,获取经验,寻求别人的反应,自我批评总结,交流探讨,参加团体活动,阅读,参加培训,参加自愿活动,项目经理如何提升能力,项目经理,提高,能力的方法,26,.,项目经理,承包商,委托人,顾问,买主,业主,监理单位,供应单位,分包单位,设计单位,施工单位,社区,项目经理与项目干系人,27,.,专业领域技术编制表,28,.,项目组成员责任表,29,.,项目经理之感悟,项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。,项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：,1.,这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。,2.,这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。,30,.,3.,基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。,4.,在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。,5.,项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。,6.,是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。,7.,明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。,31,.,对于需求经常变动的客户该怎么办？,32,.,一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈；,二、所有需求变更全部要有书面文字！这样做好处多多：,*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；,*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；,*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了。,33,.,第二节 项目经理与项目团队成员,一、建立项目团队的必要性,管理大师彼得,布洛克（,Peter Block,）认为，承认合作关系是领导力的关键，这一点对于项目管理是至关重要的，它强调了所有领导者将最终依赖于他们的团队来实现项目目标。,1+12,34,.,二、什么是项目团队,（一）项目团队的含义,项目团队是指具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体，是由一组个体成员为实现项目的一个或多个目标而,协同工作,的群体。,群体与团队有何区别？见图,3-5,35,.,图,3-5,工作群体与工作团体的区别,责任,信息共享,中性（有时消极）,个性化,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,目标,协同配合,技能,36,.,（二）项目团队的特征,项目团队具有团队的一般特征，由于项目的独特性，项目团队又有着自身独特的特征：,1.,项目团队具有临时性和开放性。,2.,项目团队具有很强的目的性。,3.,项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理组成，强调的是团队精神、团队合作和集体利益。,4.,项目经理是项目团队的领导。,37,.,三、高效项目团队的特征,1.,恰当的项目经理和团队成员之间的合作关系,（,1,）有目的的交流。,（,2,）说：,“,不,”,的权利。,（,3,）共同的责任。,（,4,）高度的相互信任。,（,5,）良好的沟通。,2.,不断的创新性,3.,内部与外部的支持，既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。,38,.,四、如何组建高效的项目团队,（,1,）组建合适的团队成员,Belbin,提出了,9,种团队个性类型，分别是协调者、塑造者、培养者、资源调查者、公司员工,/,实施者、监督,/,评估者、团队工作者、完成者、专家。不同的类型的成员扮演不同的角色。具体的,Belbin,团队角色模型可以参考项目人力资源部分细述。,（,2,）提高项目经理的领导才能,39,.,项目经理还要做好以下的工作：,充分发挥项目经理的沟通和协调作用。,充分发挥项目经理的激励作用。,增强团队凝聚力。,（,3,）灵活授权，及时决策,40,.,五、项目团队管理的技巧,项目团队管理更多地体现,“,人性化,”,的原则，要从,“,管人,”,向,“,管事,”,转变，充分体现个人意愿和价值，通过,“,管事,”,来达到,“,管人,”,的目的，要侧重监管工作进度、质量和结果，而不宜过于刻板、僵硬的苛求人、约束人。项目团队管理要从以下几个方面来进行：,（,1,）建立团队的核心文化,（,2,）项目团队考核,（,3,）冲突管理,41,.,第三节 项目组织结构,一、项目组织,项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织。,项目组织与其他组织相同点：,都要有好的领导、章程、沟通、人员配备、激励机制，以及好的组织文化等。,42,.,项目组织与其他组织的不同点：,（,1,）项目组织有建立、发展和解散的生命周期；,（,2,）项目组织不是固定不变的，根据项目的任务不断地更替和变化，它因事设人、事毕境迁、及时调整甚至撤销；,（,3,）项目组织的利益相关者通过合同、协议、法规以及其他各种社会关系结合起来，他们之间的联系是有条件的，松散的；,（,4,）项目组织不像其他组织有明显的组织边界，项目利益相关者及其个别成员在某些事物中属于项目组织，在另外的事物中可能又属于其他组织。,总之，项目组织与传统的其他组织相比最大的特点是其有机动灵活的组织形式和用人机制，更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，组织形式具有更大的灵活性和柔性。,43,.,二、项目组织环境,（一）项目干系人,内部干系人：项目经理、高层管理者、项目团队成员、其他职能部门经理。,外部干系人：客户、竞争对手、供应商、其他干预群体。,44,.,三、影响组织结构的因素,织结构包含着三个方面，结构的复杂性、正规性和集中化。影响组织结构的因素很多，这里主要介绍管理层次与幅度对组织结构的影响。,高耸的结构，管理层次较多，管理幅度小，沟通渠道多。其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是管理层次多而增加了费用，信息沟通时间长。由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。扁平的结构结果则相反。,45,.,四、设计项目管理组织结构时遵循的原则,（,1,）职能部门和项目部门相结合,（,2,）有形结构与隐形结构互为结合,（,3,）集权模式与分权模式相结合,46,.,五、组织结构,一般来说，项目的组织结构有以下几种类型：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型。,47,.,一、直线职能型组织,直线职能型组织,雇 员,雇 员,雇 员,直线部门,直线部门,总经理,职能部门经理,直线部门经理,职能部门经理,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇员,P,雇 员,雇员,P,雇员,P,雇员,P,48,.,直线职能型组织的优点,（,1,）既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。,直线职能型组织结构的缺点,（,1,）各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。,（,2,）信息传递自上而下层层传递，信息的反馈也是自下逐层向上，信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。,（,3,）缺乏灵活性，对外界环境变化的反应太慢，部门之间的横向协调非常困难。,49,.,直线职能型组织结构主要适合于外部环境相对稳定，技术相对成熟，只生产一种或少数几种产品的中小型企业。,50,.,51,.,直线职能型项目组织机构的主要缺点：,（,1,）总部职能部门权力高度集中，管理上分级授权不够，总部遥控指挥现场工程开展。,（,2,）未能一切以工程现场施工为中心，设计、设备、合同支付等现场响应迟缓，不利于现场工程问题的及时有效解决。,（,3,）不利于横向协调协作，缺乏弹性。,（,4,）不利于人力资源的有效利用。,52,.,为了迎接多项目、多堆型（,M310,、,AP1000,、,EPR,）的核电工程规模化建设，我国核电工程公司应着手逐步进行组织机构变革，从直线职能型组织机构变革为矩阵型项目组织机构，强化职能管理与项目管理，平衡好二者之间的关系，从而使组织机构适用于更复杂、独立的项目。,53,.,54,.,二、项目型组织,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,总经理,项目经理,职能部门,项目经理,项目经理,项目型组织,55,.,项目型组织结构，是以公司项目产品或产品分类为依据的，人员按项目划分至各个项目组，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中独立的业务部门。在项目型组织中，项目经理全面控制项目，对于本部门使用的资源具有唯一的控制权，因此在这个组织中，项目经理拥有高度独立性和极大的权利。,56,.,项目型组织结构的优点：,（,1,）项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源。,（,2,）项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。,（,3,）权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。,（,4,）结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。,57,.,项目型组织的弊端包括：,（,1,）由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。,（,2,）这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。,（,3,）项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。,项目型组织结构常见于一些规模大、项目多、专职从事项目，不生产标准建筑产品的公司，如建筑业和航空航天业等。,58,.,矩阵型组织，是直线职能型组织与项目型组织的混合物，这种组织既有日常运营的直线职能型组织结构，又有为完成专门任务的项目性组织，他们适合于既有日常运营业务，又有项目工作的企业或组织。项目副总裁控制项目经理的活动，但同时他们又必须与职能部门进门合作，以便从每个职能部门借调人员组成项目团队。,基本类型,（,1,）弱矩阵型组织结构,（,2,）均衡矩阵型组织结构,（,3,）强矩阵型组织结构,三、矩阵型组织结构,59,.,弱,矩阵型组织结构,总经理,直线部门,直线部门,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,直接指挥部门,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,项目经理,60,.,均衡,矩阵型组织结构,总经理,直线部门,直线部门,职能部门,经 理,职能部门,经 理,职能部门,经 理,直接指挥,部 门,雇员,A,雇员,A,雇员,A,雇员,B,雇员,B,雇员,B,雇员,C,雇员,C,雇员,C,项目经理,项目经理,项目经理,61,.,强,矩阵型组织结构,总经理,职能部门,经 理,职能部门,经 理,职能部门,经 理,直线部门,直线部门,直接指挥,部 门,雇 员,雇员,A,雇员,A,雇 员,雇员,B,雇员,B,雇 员,雇员,C,雇员,C,项目经理,项目经理,项目经理,主管项目经,理的经理,P,62,.,矩阵型组织结构优点：,（,1,）稀缺资源的有效利用。一方面，当组织人力资源较少而项目机会较多时，矩阵型组织可以充分高效的利用人力和物力资源，以支持最大数目的项目。另一方面，当多个项目同时进行时，企业可以平衡资源以保证各个项目都能按照自己的进度、费用和质量要求进行。,（,2,）对环境反应迅速。矩阵结构赋予项目部门与职能部门的权利是对等的，同时关注外部机遇的快速响应与内部效率的提高，项目经理充分发挥了协调作用，使得项目任务快速执行。,（,3,）成员有职业规划。矩阵型组织项目成员既属于职能部门又属于项目组的双重身份，减少了项目结束后团队成员的对归属的忧虑。,63,.,矩阵型组织的缺点：,（,1,）均衡权利产生责权不清。在职能型组织中，职能经理是项目的决策者，在项目组织中，项目经理是总负责人，但在矩阵型组织中，可能出现无人负责或争夺权力的情况，这大大降低项目运作的效率。,（,2,）双头命令带来的困惑。项目经理和职能经理都是团队成员的领导上级，如果二者的任务发生冲突，团队成员则处于被动的境地。,（,3,）协调问题。项目经理和职能经理需要大量的时间协调项目和部门之间对关键资源的共享。,64,.,四、,组合型组织结构,总经理,职能部门,经 理,职能部门,经 理,职能部门,经 理,直线部门,直线部门,直接指挥,部 门,雇员,A,雇员,A,雇员,A,雇员,B,雇员,B,雇员,B,雇员,C,雇员,C,雇员,C,项目经理,项目经理,项目经理,主管项目经,理的经理,P,职能部门内部项目,65,.,六、项目组织结构的选择,项目经理的权限、项目团队成员在团队中承担的责任和扮演的角色、职能部门人员在项目中投入的时间有很大的区别，没有哪一种组织结构是十全十美的，关键是针对不同的项目采用不同的管理方法，选择适合企业自身的项目组织形式，才能收到良好的效果。,选择原则：,如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式结构。另一方面，长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用项目式组织结构。运用了许多复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵式结构。,66,.,1)项目组织结构的变化系列,1）项目结构的变化系列,项目组工作人员,职能部门工作人员,弱,强,职能式,矩阵式,项目式,组织结构的变化系列,67,.,2）组织类型对项目影响,项目特点,组织类型,职能型,矩阵型,项目型,弱,均衡,强,项目经理权力,很小没有,有限,小中等,中等大,权力,很大,组织中全职参与项目工作的职员比例,没有,25%,15%60%,5095%,85100%,项目经理职位,兼职,兼职,兼职,/,全职,全职,全职,项目经理的,一般头衔,项目协调人/项目头,项目协调人/项目领导人,项目经理/项目官员,项目经理/大型项目经理,项目经理/大型项目经理,项目管理,/行政人员,兼职,兼职,兼职,/,专职,全职,全职,表,3,-1 组织结构对项目的影响,68,.,(2)决定组织选择的因素,表,3,-2 决定组织选择的关键因素,职能式,矩阵型,项目式,不确定性,所用技术,复杂程度,持续时间,规模,重要性,客户类型,对内部依赖性,对外部依赖性,时间限制性,资源临界性,差 别,低,标准,低,短,小,低,各种各样,弱,强,弱,有依赖,小,高,复杂,中等,中等,中等,中等,中等,中等,中等,中等,有依赖,大,高,创新性高,高,长,大,高,单一,强,弱,强,有依赖,中等,69,.,确定项目目标,设 事,设机构,设 人,实现目标,实施,定职责,授权,分层次,定制度,目标划分,工作划分,机构及职责划分,人员及权责确定,检查及反馈,组织运用,否,是,项目组织结构的设计,70,.,目标统一性原则,稳定性与适应性相结合原则,统一指挥原则,分工协作原则,适当管理宽度原则,集权与分权相结合原则,权力、职责对称性原则,精干高效原则,均衡性原则,整体性原则,项目,组织,设计,原则,项目组织设计的原则,71,.,技术,(Technology),特定部门的核心是某一特定领域的专业技术。,例如，软件行业就可能被分为若干部门。,职能角色,(Functional Role),可根据各自的职能和责任划分来成立各部门。,如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设计部门、产品更新部门等。,客户群,(Customer Group),根据不同的客户类型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。,工艺流程,(Process),根据工艺流程中的各环节组建工作部门。,在软件公司中，系统分析、编程、测试、推广应用、培训以及技术支持等部门对特定的流程负责。,明确,项目,的组织结构,72,.,七、项目管理办公室,(PMO),美国项目管理协会（,PMI,）对,PMO,的定义：,PMO,就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。在许多企业中，项目管理办公室被视为优秀项目管理中心，是协助项目经理完成项目目标的独立组织实体或子部门，它在重大项目管理实务方面提供直接的专业知识，如进度计划编制、资源分配、项目控制等。,73,.,项目管理办公室建立的初衷是由于项目经理精力和时间的限制无法估计所有的细节问题，项目管理办公室应运而生。,现在的,PMO,是企业项目管理的核心，在组织中起着至关重要的作用，通常担当以下几方面的角色：,（,1,）项目管理的支持者。,（,2,）项目的控制者。,（,3,）项目战略的管理者。,74,.,75,.,谢谢观看！,