商业银行风险管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,-,1,-,商业银行全面风险管理,-,2,-,主要内容,一、商业银行为什么需要全面风险管理,二、什么是商业银行的全面风险管理,三、我行全面风险管理的实践与展望,-,3,-,知识点回顾,什么是风险,风险由哪些类别,什么是风险管理,-,4,-,1.,什么是风险（,1/2,）,定义,风险指的是发生负面影响的不确定性。,风险指的是对银行实现既定目标可能产生影响的一种不确定性，这种不确定性既可能是风险损失，也可能是风险收益。,风险,回报,-,5,-,1.,什么是风险（,2/2,）,正确认识风险,风险是不可避免的,风险既是损失的可能，也是盈利的来源,风险是需要管理的,风险是复杂的，其来源是多方面的,承担和管理风险是需要资源的,-,6,-,2.,风险有哪些类别（,1/3,）,风险分类,发生范围,非系统性,风险,来源,/,原因,信用风险,国家风险,市场风险,操作风险,流动性风险,法律风险,声誉风险,风险与收益,系统性,风险,纯粹风险,投机性风险,-,7,-,2.,风险有哪些类别（,2/3,）,系统性,风险,监督与,法律,战略,风 险,声 誉 风 险,市 场,风 险,操 作,风 险,流动性,风 险,信 用,风 险,更,少,控,制,力,商业,风 险,风险金字塔,-,8,-,信,用风险,是指,因借款人或交易对手未按照约定履行义务从而使本行业务发生损失的风险,2.,风险有哪些类别（,3/3,）,流动性风险,是指因本行无法以合理的成本及时筹集到客户和交易对手当前和未来所需资金而对本行经营所产生的风险,操作风险,是指由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件所造成损失的风险，包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险,市场风险,是指因市场价格,（利率、汇率、股票价格和商品价格）,的不利变动而使本行表内和表外业务发生损失的风险,除上述风险外，本行还关注声誉风险、国别风险以及外部监管部门或本行董事会要求关注的其他风险,全面风险管理框架,-,9,-,3.,什么是风险管理（,1/3,）,银行业的业务管理是管理风险,风险管理的本质是对风险敞口的管理,风险管理要求制衡和效率,风险管理能够创造价值,-,10,-,风险处理策略,影响程度,可能性,转移,避免,小心管理,可接受,大,小,高,低,3.,什么是风险管理（,2/3,）,-,11,-,风险规避,禁止交易,减少或限制交易量,离开市场,风险转移,套期,保险,策略性联盟,其他分担风险的安排,小心管理,风险对冲,广泛保护的安排,订价反映风险程度,可接受,自我保险,预留储备,增加监督,风险处理策略,3.,什么是风险管理（,3/3,）,风险分散,资产组合管理,多样化授信,监控授信集中度,-,12,-,主要内容,一、商业银行为什么需要全面风险管理,二、什么是商业银行的全面风险管理,三、我行全面风险管理的实践与展望,-,13,-,一、商业银行为什么需要全面风险管理,金融机构风险管理：案例与启示,风险管理演进：理论与监管的视角,-,14,-,1.1,金融机构风险管理,德克萨斯州银行危机,巴林银行倒闭事件,长期资产管理公司倒闭,案例,-,15,-,德克萨斯州银行危机：,1980,1989,年（,1/4,）,1980,到,1989,年之间：美国德克萨斯州有,425,家商业银行倒闭，其中包括该州,10,家最大的银行控股公司中的,7,家（还有另外的,2,家最大的银行控股公司与该州以外的银行合并）。,1988,年，德克萨斯州有,175,家银行倒闭，它们的总资产达到,473,亿美元，占该州,1987,年底所有银行资产总和的,25,。,其中,1,家银行在,1982,年的评级为,AAA,，,2,家为,AA,1989,年，德克萨斯州有,134,家银行倒闭，它们的总资产为,232,亿美元，占该州银行资产总和的,13.6,。,1980,年德克萨斯,10,家最大的银行中,1970,年,1980,年间增长最快的银行都倒闭了,唯一存活下来的一家银行是,19701980,年间增长最慢的银行,油价高涨后的,3,年中，德克萨斯州银行的建筑贷款增长为初期的三倍,-,16,-,巴林银行倒闭事件：,1995,年（,2/4,）,1763,年，巴林银行成为世界首家“商业银行”。巴林家族先后获得了五个世袭的爵位，从而奠定巴林银行显赫地位的基础。,里森被视为巴林银行期货与期权结算方面的专家。,1992,年，总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。,两个错误帐户和里森一人身兼交易与清算二职，为里森日后隐瞒其他交易员的失误行为提供了机会。,巴林银行在,1994,年底发现资产负债表上显示,5000,万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部控管的松散及疏忽。,1995,年,1,月,18,日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌。至,2,月,23,日，里森的日经期货多头风险部位已达,6,万余口合约。里森为巴林所带来的损失终于达到了,86000,万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。,-,17,-,长期资产管理公司倒闭：,1998,（,3/4,）,长期资产管理公司被业界誉为,“,梦幻组合,”,，从,1994,年,3,月成立到,1997,年底，长资已将投资者每一美元的投资变成了三美元,长资股本不足,5,亿美元，但是利用,15,倍的杠杆比率投资，结果一旦失败，则杠杆比率的负效应立即将高风险变为现实的惨败,投机者同行竞争对手增多,这无形中加大了投机风险。同时，东南亚等一些国家和地区对对冲基金的防范与反击，例如,98,年,8,月份台湾下令禁止索罗斯旗下的对冲基金进人；香港政府在外汇市场和股市主动出击,与对冲基金针锋相对,市场走向预测错误。长资认为新兴市场利率将降低，而发达国家的利率走向相反，于是,“,长资,”,大量买入新兴市场债券，同时抛空美国国债,1998,年,8,月份，俄罗斯宣布卢布贬值延迟三个月偿还外债，俄罗斯国债大幅贬值并完全丧失了流动性，这使长资在俄投资血本无归，损失,25,亿美元，相当于其净资产的,52%,，从银行贷款损失惨重也受重创。,“,长资,”,陷入困境，净资产从,1998,年初的,48,亿美元跌到,5,亿美元，出现巨额亏损而面临倒闭,-,18,-,案例启示,实际经济生活中引发信用风险、市场风险和操作风险的因素往往是相伴而生,由于多重因素的风险管理失控而导致整个机构遭受灭顶之灾,银行业监管机构要求商业银行对信用风险、市场风险和操作风险资本需求的评估采取一种全方位的风险管理观,1.1,金融机构风险管理（,4/4,）,-,19,-,风险管理模式的演进,从资产管理到资本管理,1.2,风险管理演进（,1/3,）,-,20,-,巴塞尔新协议：全面风险管理时代的来临,1.2,风险管理演进（,2/3,）,-,21,-,资本充足率,最低资本要求,市场纪律,监督检查,基本目标,：,将风险同资本紧密地结合起来并以此激励银行提高风险管理的水平,1.2,风险管理演进（,3/3,）,巴塞尔新协议：全球银行风险管理标准,-,22,-,主要内容,一、商业银行为什么需要全面风险管理,二、什么是商业银行的全面风险管理,三、我行全面风险管理的实践与展望,-,23,-,二、什么是商业银行的全面风险管理,全面风险管理：,COSO,定义,全面风险管理架构：,COSO,的,“,348,”,框架,对全面风险管理的认识,全面风险管理工具与方法,-,24,-,2.1,全面风险管理：,COSO,定义,COSO,委员会,企业风险管理,整合框架,：,企业风险管理（,ERM,）,是一个过程，它由作为主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。,-,25,-,2.2,全面风险管理架构：,COSO,的,“,348,”,框架（,1/2,）,COSO,的全面风险管理框架,三个维度,四个目标,八个要素,-,26,-,内部环境：企业风险管理理念、风险偏好、董事会的监督、全员的诚信、道德观和胜任能力，以及高级管理层分配权力和职责、组织架构，人力资源准则,目标设定：战略目标、经营目标、报告目标、合规目标，目标的级次、交叉，与企业使命、风险偏好相一致,风险识别：区分机会与风险；识别技术：事项目录，内部分析，扩大或底限触发器，推进式的研讨与仿谈，过程流动分析，首要事项指标，损失事项数据方法,风险评估：估计可能性与影响；技术；事项之间的关系；,风险应对：风险回避、降低（减少）、分担（分摊）和承受以及组合风险应对,风险控制：批准、授权、验证、调节、经营业绩评价、资产安全以及职责分离,信息与沟通：在企业内部向下、平行和向上流动；与外部信息的沟通,监控：持续监控与个别评价；自我评价与审计,2.2,全面风险管理架构：,COSO,框架的,“,8,要素,”,（,2/2,）,-,27,-,从内部控制到全面风险管理,内部控制五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督,此五要素已体现在中国人民银行制定的,商业银行内部控制指引,之中,-,28,-,2.3,对全面风险管理的认识：内容,-,29,-,2.3,对全面风险管理的认识：体系,-,30,-,2.3,对全面风险管理的认识：流程,-,31,-,一个基础,三道防线,管理层,CEO,第,三,道防线,第,二,道防线,第一道防线,业务部门,董事会,风险管理,内部审计,审计委员会,风险管理,委员会,2.3,对全面风险管理的认识：组织架构,-,32,-,公司治理与风险管理有什么关系？,公司治理是风险管理的一个必要的组成部份，因为它提供了对风险由上而下的监控与管理,近年多个国家都订立了公司治理的最佳守则,这些最佳守则指出建立风险管理是董事会及管理层的责任,一个基础：公司治理结构,公司治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构，其实质就是权力分配制衡机制，即明确股东、董事、监事、经理和其他利益相关人之间权利和责任的分配，在不同权利主体之间建立起各负其责、协调运转、有效制衡的运行机制。,2.3,对全面风险管理的认识：组织架构（,1/4,）,-,33,-,第一道防线：业务单位防线,业务单位包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中面对各类的风险，是企业的前线,企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线,企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、,信用风险、市场风场和操作风险等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控,企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新,2.3,对全面风险管理的认识：组织架构（,2/4,）,-,34,-,第二道防线：风险管理单位防线,第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批委员会、投资审批委员会,风险管理部门的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：,编制规章制度,对各业务单位的风险进行组合管理,度量风险和评估风险的界限,建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标,负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作,按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金,2.3,对全面风险管理的认识：组织架构（,3/4,）,-,35,-,“,内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企业的价值和改进经营。内审通过系统的方法，评价和改进企业的风险管理、控制和治理流程的效益，帮助企业实现其目标。,”,美国内部审计师协会,第三道防线：内审单位防线,第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题,内部审计的定义,：,2.3,对全面风险管理的认识：组织架构（,4/4,）,-,36,-,银行各部门间在风险管理的合作程度体现了全面风险管理质量,高级管理层,业务计划和业务目标的审批,设定风险承受度,建立政策,确保绩效,业务部门,建立并管理风险暴露,确保及时、准确和完整的交易记录,对法定损益表的确认和签署,风险管理,制定风险政策,监控限额遵守情况,管理资产负债管理流程,模型及电子表格的维护,对风险提供独立的观点,为业务部门的需求提供支持,操作部门,会计和清算,核对前台和后台之间的头寸,准备并分解每日的损益表,提供独立的评价,为业务部门的需求提供支持,财务部门,制定评价和财务政策,确保损益表的真实完整性,管理业务计划的制定和实施过程,为业务部门的需求提供支持,2.3,对全面风险管理的认识：评价,-,37,-,3.1,我行风险管理历程：特征总结（,3/3,）,从我行的风险管理实践历程来看,信用风险管理贯穿始终，市场风险逐步凸现，操作风险和流动性风险得到新认识，全面风险管理体系逐步形成,风险管理理念的每一次进步与管理体系的完善都是在外部环境与经济政策发生重大变化下实现的,随着外部监管力度逐步加大、市场约束逐渐增强，建立以风险与收益匹配、资本约束风险为核心的全面风险管理体系是当前以及今后的迫切需要,-,38,-,3.2,风险管理部的组建：实施全面风险管理的重要标志,风险管理部主要职能：,牵头负责全面风险管理工作，汇总、报告全行各类风险（包括信用风险、市场风险和操作风险等）管理工作情况，构建全面风险管理体系；,承担风险管理委员会秘书处职能，汇总各类风险管理工作情况，报风险管理委员会审议；,组织推动内部评级法工程推广应用；,制定全面风险管理相关政策、制度、办法和流程，审查定价模型，建立、完善和维护全面风险管理信息系统，实施全面风险监控、分析、报告；,制订对公及个人不良贷款及特殊资产处置的管理制度和操作流程，并在授权范围内组织开展资产清收、转化和处置工作；,-,39,-,新的形势与任务要求信息系统进行整合创新,风险管理部承担推进全行全面风险管理的工作职能,负责汇总、分析全行信用、市场、操作、流动性风险状况，需要及时、全面地掌握全行各类主要风险信息,不良贷款处置环境发生变化，不良贷款处置业务自身也在不断创新和发展，现有系统难以很好地满足业务发展需要,处置速度不断加快,逐户逐笔管理,5.,整合创新风险管理信息系统（,1/2,）,-,40,-,两大板块,全面风险管理,不良贷款（特殊资产）管理,风险管理系统概况,板块,已有系统,在建系统,拟建系统,不良贷款（特殊,资产）管理,呆账核销管理系统,抵债业务管理系统,不良贷款管理系统,不良贷款管理信息系统,全面风险管理,全面风险管理信息支持,平台-风险报表子系统,报表子系统二期,全面风险监测子系统,5.,整合创新风险管理信息系统（,2/2,）,-,41,-,3.7,我行全面风险管理的展望,风险管理委员会工作,风险管理组织架构,制度建设方面,各专业风险管理,风险报告工作,-,42,-,1.,风险管理委员会工作,明确委员会的审议范围，真正发挥风险管理委员会对重大风险管理事项的审议决策作用,强化委员会会议决策执行力度，落实会议决议执行情况的跟踪督促制度,强化风险管理委员会秘书处的职能作用,进一步明确二级分行委员会设置，加强对分行风险管理委员会工作的指导与监督,进一步规范风险管理委员会运作机制,-,43,-,风险评价办法,（,2/3,）,业务发展要求我行制定统一的区域风险评价标准,监管部门陆续开始对我行分支机构进行评价,-,44,-,4.,各专业风险管理方面,信用风险管理,市场风险管理,操作风险管理,-,45,-,信用风险管理（,1/3,）,稳步推进内部评级法成果的推广应用,全面推广应用非零售内部评级法工程成果，稳步推进信用风险量化结果在授信限额、贷款定价、信贷审批、风险预警等风险管理全流程的应用，实现内部评级法初级法的要求，并做好向高级法过渡的各项准备工作,完成零售内部评级法工程研究与系统开发、投产应用，实现零售贷款审批的自动化和科学化,-,46,-,市场风险管理（,2/3,）,我行将建成统一的市场风险管理制度体系，形成由上而下包括政策、基本制度、具体制度、系统手册在内的完整的制度体系,建立全行统一的市值评估制度,：明确市值评估管理原则、职责分工、评估方法和标准、估值模型验证以及市值评估的管理流程等,建立,交易账户,和银行账户,市值评估,报告机制,着手开展市值评估模型验证工作,系统估值模型的参数维护与管理,分行市场风险管理,对各级机构的业务指导和专业培训,整合市场风险管理系统，完善市值评估工作等，为分行市场风险管理提供更坚实的基础和标准,通过专业检查，改进分行市场风险管理举措，提升分行风险管控水平,-,47,-,操作风险管理（,3/3,）,操作风险事件的统计标准待统一,机制上尚待进一步完善,实施巴塞尔新资本协议操作风险高级法的规划安排、时间表,定义操作风险损失事件标准,启动高级法计量研究,操作风险管理工作展望,-,48,-,5.,风险报告工作,充分发挥风险管理报告的风险分析与决策参考作用,密切关注全行风险的未来变化趋势，发挥好风险预警的功能,认真组织专题风险报告工作,发挥风险分析报告的决策支持作用,-,49,-,6.,风险管理信息建设,强化风险管理信息平台建设,稳步推进全面风险管理信息支持平台应用,开发并投产应用全面风险管理信息支持平台,充分挖掘各类信息，进一步突出信息手段对风险管理决策的支撑作用,-,50,-,谢 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