企业物流管理分析.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,江苏海事职业技术学院,JIANGSU HAISHI ZHIYE JISHU XUEYUAN,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,江苏海事职业技术学院,JIANGSU HAISHI ZHIYE JISHU XUEYUAN,第三章 企业物流,教,学,目,了解回收与废弃物流概念与处理,掌握销售,物流类型与步骤,了解,生产物流类型、组织与控制,熟悉,采购流程和供给物流模式,企业物流管理分析,第1页,案例导入,供给商,制造商,分销商,零售商,消费者,供给物流,生产,物流,销售物流,回收与废弃物流,企业物流管理分析,第2页,原材料,等投入,加工制造,装配制造,原材料/,毛坯/辅料库,半成品/,在制品库,成品库,零部件库,产品库,用户,用户,厂外,物流,直送,加工,分放,分放,直送装配,暂存,直销,外销,供给物流,生产物流,销售物流,供给者,回收物流、废弃物流,3.1 当代企业物流概述,企业物流管理分析,第3页,3.1.1 生产企业物流,1生产企业物流概念,生产企业物流是指在企业生产经营过程中，物品从原材料供给开始，经过生产加工，到产成品和销售，以及伴随生产消费过程中所产生废弃物回收及再利用完整循环活动。,供给物流突出型,电力、汽车制造等机械制造工业;,生产物流突出型,冶金、化工企业;,销售物流突出型,服装、小百货等轻工企业;,企业物流管理分析,第4页,1).企业物流水平结构,2生产企业物流系统结构,企业物流管理分析,第5页,2).企业物流垂直结构,企业物流管理分析,第6页,3.1.2 流通企业物流,1 批发企业物流,2零售企业物流,3配送中心物流,企业物流管理分析,第7页,数,量不足,品质不良或变质,未及时（或过早）送达,误送原材料,运输或包装过程不良,原材料之紧急追加减,进货成本昂贵或猛烈改变,怎样处理?,3.2 企业供给物流,企业物流管理分析,第8页,3.2.1 供给物流概述,1.供给物流概念,供给物流是指包含原材料等一切生产物资采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供给管理，也称原材料采购物流。,2.,供给物流作用,企业生产经营确保;,企业经济效益关键.,3.,供给物流内容,采购,物料供给,库存管理,企业物流管理分析,第9页,企业物流管理分析,第10页,1.采购概念,2.采购流程,制订,采,购,计,划,确定采购时机,确定采购数量,确定采购方法,确定进货渠道,实,施,采,购,计,划,商务谈判,签定协议,进货实施,3.2.2 采购,企业物流管理分析,第11页,采购,申请,选择供给商,价格,谈判,签发,订单,跟踪,订单,接收,货物,采购,评价,划拨货款,采购流程是指有制造需求厂,家选择和购置生产所需物品全过程,企业物流管理分析,第12页,3.采购方式,公开招标,招标投标开标决标签约。,比价采购,限定厂商公开招标.,议价采购,与个别供给商接触洽谈,不公开招标.,询单议价签约。,电子采购,企业物流管理分析,第13页,电子采购,SRM（供给商关系管理）系统是一套完整供给链采购端处理方案。SRM为企业构建全方面供给商管理平台，从供给寻源，到采购协同，到供给优化，提供了一套科学、高效全方面供给商关系管理思绪，让供给商同企业无缝集成，针对生产、市场改变，灵敏应对、随需而动,。,SRM整体处理方案分为三部分：,企业物流管理分析,第14页,4.采购标准,Right Price 适价,Right Time 适时,Right Quality 适质,Right Quantity 适量,Right Location 适地,企业物流管理分析,第15页,数,量不足,品质不良或变质,未及时（或过早）送达,误送原材料,运输或包装过程不良,原材料之紧急追加减,进货成本昂贵或猛烈改变,怎样处理?,3.2.3 供给物流,企业物流管理分析,第16页,1.供给物流概念,供给物流是指为生产企业提供原材料、零部件或其它物品时，物品在提供者与需求者之间实体流动。,2.供给物流组成,采购,物料供给,库存控制,3供给物流模式,第一方物流,第二方物流,第三方物流,企业物流管理分析,第17页,供给链供给物流,JIT供给模式,即时供给模式,零库存供给模式,按时制实施条件,生产均衡化,质量稳定化,完善信息系统,选择适当供给商,技术与设备当代化,1.按时制供给,2.寄售零库存,双赢；,缩短采购周期；,缩短生产周期,。,企业物流管理分析,第18页,1.库存管理概述,1).库存概念,库存是指处于储存状态物品.,库存也包含处于制造加工及运输状态物品.,3.2.4 库存管理,库存与仓储有何区分?,企业物流管理分析,第19页,按经营过程分,日常性库存,季节性库存,促销性库存,安全性库存,投机性库存,积压性库存,按货物形态分,原材料,库存,零部件,库存,产成品,库存,按货物状态分,静态,库存,动态,库存,2).库存分类,企业物流管理分析,第20页,3),库存必要性,批量折扣,降低物流成本,防止短缺及延迟交货而停产,预防涨价、政策改变,保持供给起源,取得生产节约,调整季节性差异,提升客户服务水,平,有必要吗?,企业物流管理分析,第21页,4),库存弊端,占用资金,增加成本,掩盖问题,库存是资产,还是万恶之源?,企业物流管理分析,第22页,5).合理库存内容,合理库存质量,合理库存数量,合理库存时间,合理库存结构,合理库存分布,合理库存费用,库存合理化,评价指标,质量标志,数量标志,时间标志,结构标志,分布标志,费用标志,企业物流管理分析,第23页,6).库存管理目标,在满足客户服务前提下，经过对经营过程中库存数量进行控制，力争降低库存数量，提升物流系统效率，以强化企业竞争力。,企业物流管理分析,第24页,1)库存策略,库存控制处理问题,确定库存检验周期,确定订货点,确定订货量,订货点,库存策略,连续性检验固定订货量、固定订货点QR,连续性检验固定订货点、最大库存RS,周期性检验策略tS,综合库存策略tRS,2.库存控制方法,企业物流管理分析,第25页,连续性检验，低于订货点R就发出订单，订货量固定为Q，适合用于需求量大、缺货成本高、需求波动大。,库存量,提前期,t,订货量,订货点水平,QR策略,企业物流管理分析,第26页,连续性检验，低于订货点就发出订单，订货量不固定，订货后使得最大库存保持不变为S。,库存量,提前期,t,订货量,订货点水平,最大库存S,RS策略,企业物流管理分析,第27页,每隔一段时间t检验，并发出一次订货，订货量不固定，订货后使得最大库存保持不变为S,。,库存量,提前期,t,订货量,订货点水平,最大库存S,tS策略,企业物流管理分析,第28页,有一个固定检验周期t，最大库存量S和固定订货点水平R。定时检验时如低于订货点，就发出订单.不然，不定货。(,tRS策略：tS策略+RS策略,),库存量,提前期,t,订货量,订货点水平,最大库存S,tRS策略,企业物流管理分析,第29页,2)ABC,分类控制法,概念,:,ABC,分类法是将库存物品按品种和占用资金多少分为三类：,尤其主要库存（,A,类）；,普通主要库存（,B,类）,不主要库存（,C,类）。,然后针对不一样等级分别进行管理和控制。,企业物流管理分析,第30页,A、B、C分类特征,品种项数占,总项数百分比,类 别,物品耗用金额占,总耗用金额百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,企业物流管理分析,第31页,资金,A,B,C,品种,A类物资,品种少，资金占用多,严格控制,B类物资,品种、资金占用居中,适当控制,C类物资,品种多，资金占用少,普通控制,企业物流管理分析,第32页,A类 物品,B类 物品,C类 物品,控制程度,严控精管,普通控制,简单控制,库存量计算,详细计算,普通计算,简单或不计,进出库统计,详细统计,普通统计,简单统计,检验频率,密 集,一 般,很 低,安全库存量,低,较 大,大 量,三类物品管控方法比较,企业物流管理分析,第33页,步骤:,搜集数据、整理数据；,依据分类标准绘制,ABC,分类管理表；,绘制,ABC,分类管理图；,确定重点管理要求。,例：,某企业仓库库存物品共有26种，现要对库存物品进行,ABC,分类法管理，详细操作以下：,搜集26种物品名称、单价、平均库存量；,搜集26种物品平均资金占用额；,绘制26种物品,ABC,分类表；,参考分类标准进行分类；,绘制,ABC,分类管理图；,确定各类物品管理要求。,企业物流管理分析,第34页,3)经济订购批量法,平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最正确订货数量来实现最低总库存成本一个方法,。,0,订货次数,HC,TC,PC,TC年库存总成本,HC年保管成本,PC年进货成本,金额,最正确订货次数,企业物流管理分析,第35页,Q,*=,（,2RS,/CK）,1/2,F=（2RSCK）,1/2,N=R/Q,*,T=365/N,K保管费用率,R年物资需要量,S一次订购费用,C物资单价,Q,*,经济订购批量,N年订货次数,F库存总费用,T订货间隔期,作业：,某企业每年需采购零件10000件，价格为16元/只，每次订购成本为100元，每只零件保管费用率为50%，求该零件经济订购批量，库存总费用，订货次数和订货间隔期。,企业物流管理分析,第36页,企业为了确保生产连续性、均衡性，需要保有一定库存，但怎样在确保生产连续性和均衡性前提下，确定一个合理、经济库存量，是库存管理一个主要课题。,企业物流管理分析,第37页,1)共同库存管理法：,仓库建在需方地点，归供给商或采购商全部，由供给商预测需求和补充存货。要求相互开放、共享资源。,优势：低库存；降低缺货风险；灵活简便支付方式。,3.供给链管理下库存管理,制造商,供给商,供给商,供给商,供给商,销售商,销售商,销售商,销售商,企业物流管理分析,第38页,2)供给商管理用户库存（Vendor Managed Inventory,VMI）,VMI,系统,含义,一个在用户和供给商之间合作性策略，在共同目标框架下由供给商管理库存。,适合用于：,供给实力雄厚并信息量大,有较高直接存放交货水平和规划运输水平。,支持技术:,条形码、EDI/Internet、连续补给程序。,企业物流管理分析,第39页,VMI,系统组成,在VMI实施中，零售商和制造商紧密协调零售库存分布与管理。这么系统普通包含三个部分：,零售商经过条码商品扫描，从POS系统得到及时准确销售数据；,经由EDI传送，制造商每七天或每日共享单品销售与库存数据；,针对预定库存目标水准，制造商受委托进行自动或近于自动补充供给活动,。,企业物流管理分析,第40页,VMI基本思想,合作精神（合作性标准）,在实施VMI时，相互信任与信息透明是很主要，供给商和用户（零售商）都要有很好合作精神，才能够相互保持很好合作。,双方成本最小（互惠标准）,VMI不是关于成本怎样分配或谁来支付问题，而是关于降低成本问题。经过该策略使双方成本都取得降低。,企业物流管理分析,第41页,框架协议（目标一致性标准）,双方都明白各自责任，观念上达成一致目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，而且表达在框架协议中。,连续改进标准,使供需双方能共享利益和消除浪费。,VMI主要思想是供给商在用户允许下设置库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。,企业物流管理分析,第42页,实施VMI好处,(1)成本缩减,VMI缓解了需求不确定性,VMI处理了存货水平与用户服务水平冲突,VMI提升了补货频率，使供需双方都受益,VMI将使运输成本降低,(2)服务改进,VMI在多用户补货、递送间协调大大改进了服务水平。,VMI能够使产品更新愈加方便。,企业物流管理分析,第43页,VMI实施方法,实施VMI策略，首先要改变订单处理方式，建立基于标准托付订单处理模式。,库存状态透明性（对供给商）是实施供给商管理用户库存关键。,实施步骤：,建立用户情报信息系统,建立销售网络管理系统,建立供给商与分销商（批发商）合作框架协议,组织机构变革,企业物流管理分析,第44页,3.2 企业生产物流,物料搬运量大且频繁,机,件常停工待料,物料等候搬运,不良品过高,存货或在制品过多,生产周期过长与交货延迟,怎样处理?,企业物流管理分析,第45页,配件库,原材料库,工具库,车间1,车间2,中间库,1,中间库,2,总装车间,成品库,用户,出口,中转部门,厂外采购运进,运输,物流,运输物流,运输物流,运输,物流,运输,物流,运输,物流,运输,物流,运输,物流,运输,物流,运输,物流,运输,物流,中转,物流,物流,直运,物流,运输,用户,用户,运输,运输,工厂物流,销售物流,企业物流管理分析,第46页,3.2.1 生产物流概述,1.生产物流概念,指生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部实体流动。,2.生产物流特征,连续性、流畅性,平行性,百分比协调性,均衡性,按时性,柔性、适应性,企业物流管理分析,第47页,3.生产物流目标,物料流转通畅,物料搬运数量、频率和距离少,降低搬运费用，降低成本,预防物料损坏、丢失,预防人身设备事故,企业物流管理分析,第48页,3.2.2 生产物流类型,1从生产专业化角度分类,1)单件生产,生产品种繁多，但每种仅生产一件，生产重复度低。,2)大量生产,生产品种单一、产量大、生产重复度高。,3)成批生产,介于上述二者之间，品种不单一，每种都有一定批量，生产有一定重复性,。,物流有何特点?,企业物流管理分析,第49页,单件生产,多品种小,批量生产,大量生产,农业经济,手工生产,刚性生产,时代,知识经济,工业经济,柔性生产,生产模式演变,企业物流管理分析,第50页,2从物流流向角度分类,1)项目型生产物流,2)连续型生产物流,3)离散型生产物流,3从物料流经区域和功效角度分类,1)工厂间物流,2)工序间物流(车间物流),物流有何特点?,企业物流管理分析,第51页,3.2.3 生产物流组织,1.生产物流空间组织,1)工艺标准布置,相同设备集中布置。适合多品种、小批量生产方式。,2)产品标准布置,依据产品流程安排设备。适合少品种、大批量生产方式。,3)定位布置,设备、人员、,材料围绕产品转。,4)成组技术布置,适合中小批量生产.,企业物流管理分析,第52页,2.生产物流时间组织,1)次序移动方式,优点:,一批物料连续加工，设备不停顿，物料整批转换工序，便于组织生产；,缺点:,不一样物料之间有等候加工、运输时间，因而生产周期较长.,企业物流管理分析,第53页,2)并行移动方式,优点:,不会出现物料成批等候现象，因而整批物料生产周期最短。,缺点:,当物料在各道工序加工时间不相等时，会出现人力和设备频繁停工等候现象；,另外，该种方式运输比较频繁，加大了运输工作量。,企业物流管理分析,第54页,3)并行次序移动方式,优点:,既,确保,工序内连续加工,又确保多道工序同时加工,生产周期居中。,缺点:,每次向下道工序转移数量和时间不一样,管理复杂。,企业物流管理分析,第55页,MRP模型,物料清单,BOM,库存纪录文件,主生产进度计划MPS,订单,预测,设计变更,提取,收货,MRP计,算机程序,变更,取消订货,明细采,购计划,例外汇报,计划汇报,明细加,工计划,存货处理,MRP输入,MRP过程,MRP输出,企业物流管理分析,第56页,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,地域仓库,地域仓库,最终组装,工厂仓库,零件D,零件C,零件E,装配BA,零件A,零件B,原材料,零件CD,装配C,装配B,用户,DRP,MRP,企业物流管理分析,第57页,1）推进型控制,3.2.4 生产物流控制,推式生产管理：集成度低、需求改变大、缓冲库存量高。,物料流,企业物流管理分析,第58页,推进式模式下信息与物料流程图,客户,工作中心4,工作中心2,工作中心1,工作中心3,输入物料,物流,信息流,计划部门,企业物流管理分析,第59页,2.拉动型控制,拉式生产管理：集成度高、数据交换快速、缓冲库存量低。,企业物流管理分析,第60页,拉动式模式下信息与物料流程图,客户,工作中心4,工作中心2,工作中心1,工作中心3,物流,信息流,计划部门,输出产成品,输入物料,依据客户需求下物料需求指令,企业物流管理分析,第61页,传统生产方式与JIT生产方式比较,企业物流管理分析,第62页,3.2.5 生产物流新发展,1.按时制生产,含义,“只在需要时，按需要量，生产所需产品”,目标,搬运量最低,库存量最低,废品率最低,机器故障率最低,准备时间最短,生产提前期最短,企业物流管理分析,第63页,要求,均衡化生产,稳定化质量,完善化信息系统,适当供给商,当代化技术与设备,企业物流管理分析,第64页,2.灵敏制造,含义,制造系统对多变市场需求能够作出快速反应.,特点,快速反应能力,快速执行能力,竞争力,柔性,虚拟企业,借助信息网络彼此联络、共同工作;,暂时性,随市场机遇而存在;,每个组员都含有并贡献其关键优势;,组员相互信任;,无严格企业边界.,物流特点?,企业物流管理分析,第65页,3.约束理论,(,Theory of Constraints，TOC,),1)概念,限制系统实现企业目标原因并不是系统全部资源，而仅仅是其中一些被称之为“瓶颈”个别资源。,改进什么?,改成啥样?,怎样改进?,企业物流管理分析,第66页,2)实施,找出系统中存在约束,寻找突破约束方法,认真落实执行,消除约束,找出新约束,不停,循环。,企业物流管理分析,第67页,3.4 企业销售物流,帐册与现场实物数量,不符,物料摆放杂乱，存取不易,储区,使用效率低,运输,成本过高,怎样处理?,企业物流管理分析,第68页,1.定义,又叫分销物流Physical Distribution，即销售过程中物流活动。指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间实体流动。,2.内容,产成品或商品,包装,仓储与库存管理,订货管理,运输配送,装卸搬运,流通加工,物流信息,分销物流网络规划与设计,客户服务等.,3.4.1 销售物流概述,企业物流管理分析,第69页,订单管理,订单准备,订单传输,订单推行,订单情况汇报,客户要求购置产品或服务,传送订单信息,核查库存、核查准确度、核查信用、开单,直接提货、生产或采购、运输包装、配送调度,订单跟踪、与客户就订单推行情况进行交流,订单录入,企业物流管理分析,第70页,4%调任,迁徙,退休,5%将生意给了朋友,9%被竞争者产品所吸引,14%不满意所提供产品/服务,68%不满意员工态度,为何用户停顿购置？,用户服务,企业物流管理分析,第71页,供给商A,供给,商B,用户,C,用户,B,用户A,供给,商C,供给,商A,供给,商C,供给,商B,用户,C,用户,B,用户,A,中间商,3.4.2,销售物流渠道,1.分销渠道产生,企业物流管理分析,第72页,2.分销渠道类型,直销物流渠道,分销物流渠道,代理物流渠道,企业物流管理分析,第73页,批发商,零售商,代理商,批发商,零售商,贸易中心,零售商,企业经营部,或销售企业,零售商,配送中心,消 费 品 生 产 企 业,最 终 消 费 品 者,直 销,企业物流管理分析,第74页,Dell,Direct Model,供應商,工廠,顧客,客製化需求,供應商,工廠,成品倉庫,批發商,零售商,顧客,客製化需求,5-7,天,50,天,傳統供銷,直接供銷,企业物流管理分析,第75页,特 性,惯用操作方式,传统方式,自己设库，客户也设库，自发性运作,自己送货、客户自提、委托运输,自己配送,自己设库，自己送货，计划性运作,定时配送、DRP配送,委托配送,自己不设库，第三方设库、送货,外包配送、第三方物流,JIT送货,自己不设库，客户不设库，,计划性同时运作,看板送货,VMI送货,自己为客户设库，客户不设库，计划性运作,供给商管理库存,3.,销售物流方式方案,企业物流管理分析,第76页,“逆向物流可能是企业在降低成本中最终一块处女地了.”,与聚光灯下正向物流相比，逆向物流好像埋首于黑暗中。,联合国环境计划汇报指出，全球每年产生电子设备废料达万至5000,万吨。全世界每小时有4000吨电子垃圾产生相当于1000头大象重量。全球,产生电子垃圾正以每年3%至8%速度增加。电子产品形成废弃物不但在数,量上激增，它们还含有很多化学元素、重金属等有害物质。一旦处理不妥。,可能污染河流土壤大气等环境。同时电子废弃物中又含有大量聚酯、塑料、,玻璃及稀有金、银、铜等珍贵金属资源均可回收利用。伴随高科技产品更新,换代速度加紧，电子产品使用时间越来越短，电子垃圾也越来越多。,怎样做好电子产品物流管理怎样用循环经济伎俩重视逆向物流改,变,传统资源消耗模式消除污染，变废为宝，实现经济利益和环境利益双赢成,为公众关注话题。,-摘自,3.5 逆向物流,企业物流管理分析,第77页,1.逆向物流含义,指物资从产品消费点（包含最终用户和供给链上客户）到产品起源点物理性流动。,1)回收物流,(Returned Logistics),指不合格物品返修、退货以及周转使用包装容器从需方返回到供方所形成物品实体流动.,2)废弃物物流,(Waste Material Logistics),将经济活动中失去原有使用价值物品,依据实际需要进行搜集、分类、包装、搬运及储存等,并分送到专门处理场所时形成物品实体流动.,企业物流管理分析,第78页,2.逆向物流产生,生产过程,工艺性排放物:,过程性排放物:,设备报废与更新:,流经过程,包装物及包装材料:,返修、退换货:,消费过程,办公垃圾:,家庭垃圾:,企业物流管理分析,第79页,3.逆向物流过程,回收逆向物流,用户,供给,处理,分拆,零售,配送,制造,检验,回收,退货逆向物流,正向物流,再加工,报废,废弃物逆向物流,企业物流管理分析,第80页,产品退货确保退款,(Product Return with a Money-Back Guarantee),退货,客 户,物流中心,退款,再储存,用户退货原因有许各种，产品太晚或太早收到、产品有瑕疵、用户没钱付账或是订购后又反悔不要了。,4.逆向物流,类型,企业物流管理分析,第81页,产品退回修理及/或校准,(Return for Repair and/or Calibration),假如产品在用户收到时就已经损坏(,DOA,Dead on Arrival),而无法使用，逆向物流必须马上提供一个新产品来替换,。,坏品,校准,替换,租借,零件,客 户,修 理,维修,校准,供货商#1,供货商#2,企业物流管理分析,第82页,产品退回再制并重新销售,(Return for Remanufacture and Resale),此种逆物流中组员包含有：,1.再制工厂;2.再制品批发中心；3.备品零件供货商;4.退回品报废处理渠道。,关键零件,零件,客户#1,再制厂,再制零件,供货商#1,售后维修,客户#2,供货商#2,分解厂,再生废料,再生厂#1,再生厂#2,企业物流管理分析,第83页,产品退回升级,(Return for Upgrade),在此科技快速更新产业，用户为了要保障所买计算机不会很快地落伍，在购置时通常会要求产品能够退回升级。,客 户,维修中心,退回,升级,供货商#1,供货商#2,零件,企业物流管理分析,第84页,产品退回再生,(Return for Recycling),退回,再生废料,客 户,物流中心,分解厂,再生厂#1,再生厂#2,企业物流管理分析,第85页,逆 向 物 流,2、供给链内部：,加强合作，提升竞争力,3、市场环境：,倾听反馈信息,提升用户忠诚度,1、企业内部：,降低企业成本，提升盈利水平,4、社会环境：,负担社会责任，树立良好企业形象,5.逆向物流价值,企业物流管理分析,第86页,6.逆向物流管理,提升企业逆向物流意识,选择适当渠道建设模式,建设完备管理信息系统,加强逆向物流起始点控制,全员参加，实现连续发展,企业物流管理分析,第87页,