物流改进的管理方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,美物流整合方案提议,普华永道咨询(上海)有限企业,一九九九年十二月,物流改进的管理方案,第1页,综述,美物流改进方向是标准化、专业化、信息化。顺沿此方向物流改进能够在两个层面进行，即在事业部层面供给链全方面整合改进，或是在集团层面物流整合。在事业部层面全方面整合要首先以完善物流运作为前提，久远来讲可带来产供销一体化等多项益处，但各事业部在物流上重复投资很大，供给链全方面整合复杂性及对技能经验要求也很高在集团层面整合经过成立物流中心，能够专注于当前急需改进物流步骤，充分发挥规模优势，统一物流管理标准，利用专业第三方物流企业，直接在短期内降低物流成本，提升客户服务水平。综合比较来说，我们认为在集团物流整合是现时当务之急。,在集团层面物流整合方案需要围绕循序渐进物流目标和策略来制订：,远期：物流目标是高效高质，专业化最正确服务集团物流中心将大多数操作性事务委托给专业成熟第三方物流企业，只保留知道监督和管理作用，同时建立先进物流规划和物流系统,中期：物流目标是仓储运输和,IT,支持平台全方面整合物流中心在集成,IT,系统支持下，整合各事业部发货运输计划，集中招标管理第三方物流企业，并培养贮备专业物流人才,近期：物流目标是整合平稳过渡，以全力保障并提升对事业部物流服务为最主要前提新成立物流中心保留各事业部物流人员及流程进行日常工作，开始着手全国仓库网络设计和整合，并总结制订物流规范,物流改进方案实施，需要,IT,技术系统有力支持如各事业部建立分销资源规划系统（,DRP），,进行更加好库存管理，并向物流中心提供准确高效发货计划；物流中心系统整合各事业部发货计划，并自动产生运输计划；第三方物流企业仓库管理系统产生符合要求信息报表，运输系统提供跟踪信息，供物流中心统一管理监控,物流改进的管理方案,第2页,目录,物流改进方案比较,详细方案设计,支持方案,IT,运作,附录,物流现实状况,物流改进可带来企业效益,物流改进的管理方案,第3页,物流改进方案比较,物流改进的管理方案,第4页,经过对美物流现实状况考查，我们认为美物流改进方向是标准化、专业化、信息化,标准化,专业化,信息化,统一运输管理标准,统一仓库管理标准,统一仓储网络设计标准,统一库存管理标准,统一服务供给商选择标准,使用专业运输企业,使用专业仓储企业,物流部门员工知识专业化,充分发挥,Oracle,系统中物流管理模块功效,仓库管理需要有专业仓储计算机系统,系统提供运输排期，拼车，跟踪等信息,各类信息做到良好整合和接口,美物流改进方向,物流改进的管理方案,第5页,美物流运作到达标准化专业化信息化方向能够在两个层面进行改进,事业部层面供给链整合,事业部供给链,新产品开发,采购,订单处理,生产,物流与运输,计划预测,销售与营销,客户服务,整合方法,信息技术,说明,首先改进供给链下游，如物流步骤，使客户更加快取得好处，再逐步沿供给链中游与上游进行全方面整合。此工作在空调、家电一部、家电二部三个事业部都需要全方面、深入并以统一标准进行,集团层面物流整合,事业部,整合方法,空调部,家电一部,家电二部,营销企业,营销企业,营销企业,储运,储运,储运,厂内成品仓库,外部仓库,厂内成品仓库,厂内成品仓库,外部仓库,外部仓库,集团物流企业,说明,只对供给链中物流部分进行集团层面整合，成立物流中心，经过逐步完善信息集成伎俩为各事业部提供统一仓储运输服务,物流改进的管理方案,第6页,在事业部整个供给链全方面整合比单个步骤改进更有效，但需要以各部门完善运作、跨部门紧密合作为前提条件,新产品开发、采购、订单处理、生产、物流、计划预测、营销和客户服务等各部门功效运作正常，管理水平较高，各部门单独提升、改进空间小,以上完整供给链由一个实体（企业或事业部等）管理，能够行使权力并负担责任,新产品开发流程拓展考虑到供给链中下游生产、销售、客户等需要,采购模式考虑到产品开发及生产需求，并进行定时评定,订单信息自动更新，可作为计划预测依据,生产计划、销售计划、仓储计划、运输计划等高度集成,对物流配送步骤尤其改进着重于用最低成本在适当时间抵达适当地点,销售预测综合考虑客户库存、促销活动、市场情况等以不停提升准确性,高效运作事业部,更低成本,更加好客户服务,紧密合作、高度协调实体,事业部层面供给链整合,前提条件,整合内容举例,整合结果,物流改进的管理方案,第7页,成功实施事业部层面供给链全方面整合会给管理带来一个质飞跃，但重复投入很大,优点,整个供给链全方面整合是管理概念操作一个飞跃,深入完善已成功运行事业部体制，支持事业部活力和主动性,供给链由上至下整合形成产、供、销一体化，将会对美现在微弱计划预测步骤有最大帮助,缺点,供给链整合要在三个事业部分别重复进行，设计、培训、实施、投资等较大,事业部供给链各步骤还都在管理上有很多单独提升、改进机会，基础较微弱,整个供给链整合需要较高管理实施水平和良好跨部门协作，现在情况还不够成熟,事业部层面供给链整合,物流改进的管理方案,第8页,在集团层面整合专注于物流方面改进，以规模优势取得低成本，高效率客户服务水平,物流改进是现在供给链各步骤上比较迫切需要,仓储运输作为后勤服务能够在集团层面上统一规划执行，而且有利于直接提升客户服务质量,统一各事业部在本部和外部仓储管理,集中安排各事业部运输,对第三方物流企业进行集中、公开、高效地招标,以规模优势赢得更低物流成本,合理仓储安排深入提升客户服务水平,统一规范物流管理和评定标准,在物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力,脱离了繁琐后勤事物营销企业能够更专注于市场开拓,集团层面物流整合,前提条件,整合内容举例,整合结果,物流改进的管理方案,第9页,集团层面物流整合需要事业部观念上支持和工作上合作,优点,专注于物流问题处理，而不是过早跳跃到整个供给链整合上,合剪发挥规模优势,显著加强物流职能。除日常仓储运输外，专职人员关注物流发展趋势，不停提升运作水平，完善信息系统支持，并开发提供物流培训,缺点,事业部有可能误解为权力被减弱，在感情和观念上需要时间接收这种整合方法，并主动配合,整个供给链全方面整合如产供销一体化在事业部内仍能够独立有效地进行，对事业部与物流中心衔接合作要求较高,集团层面物流整合,物流改进的管理方案,第10页,结合比较两个整合方法，集团层面物流整合应该是现实状况下当务之急,方案比较,实施时间,复杂性,所需知识技能,所需投入,物流效果,整个供给链效果,整个供给链全方面整合分为多个内容，而物流整合则只着重于仓储运输,全方面供给链整合会使供给链由上到下紧密联结，高效运转，整体提升内部各方面管理水平,集团物流整合专注于仓储运输管理，首先提升对客户服务水平,三个事业部人员、资金、精力等投入这个大于一个物流中心统筹工作,事业部供给链整合需要很强跨部门领导能力，员工合作精神，尤其是在各项整合流程上实际经验和知识，而物流整合以原有物流基础资源为依据，可在很大程度上借鉴成功第三方物流企业帮助,整个供给链成功整合需要经过流程讨论、试操作及跨部门小组不停合作改进，最少三年时间。而集团物流整合在已经有基础上一年以内能够完全良好地运作,事业部层面供给链整合,集团层面物流整合,综合,总来说，物流改进应是供给链整合前提，也较易实施执行。集团层面物流整合能够直接提升客户服务水平，防止重复投资，发挥规模优势，降低物流成本，统一物流管理，直接支持服务于事业部迅猛发展销售业务。,最高程度,最低程度,物流改进的管理方案,第11页,详细方案设计,物流改进的管理方案,第12页,物流运作是直接影响销售命脉，制订面向最终物流目标分步走物流方案较为合理,物流方案内容,整合目标,整合策略,物流组织结构及职责,物流业务流程,物流评定绩效指标,美物流目标,标准化,专业化,信息化,近期计划,远期计划,中期计划,物流改进的管理方案,第13页,远期（年始）,以高效高质，低成本和先进信息技术支持提供同行业最正确客户物流服务,专业化充分利用成熟第三方物流企业，将大多数操作性事务委托专业企业去做，美保留指导、监控、管理作用,先进物流规划。针对物流和零售发展趋势，如电子商务、当代零售业态飞速发展等，探讨实践美应对策略和方案,集团,IT,系统发展成为供给链整合坚实基础。在物流完善情况下，依主要次序，开始相关步骤供给链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等,近期（现在至年）,在确保事业部销售前提下，成立物流中心，初步改进整合现物流步骤中不合理方面，并为远期物流发展作准备,平稳过渡。以满足事业部全部日常销售仓储运输要求为最高目标,仓储整合。开始进行本部和外部仓库全方面整合，并合理设计全国仓储网络,与第三方物流企业集中业务联络。在不改变刚签定物流协议情况下，统一开展与第三方物流企业业务，实现统一标准管理,物流业务流程及规范标准化。制订流程、规章、职责大等,集团层面物流整合要设置循序渐进战略目标，方案设计将围绕战略目标展开,中期（年始）,以统一物流管理与集成,IT,支持平台为事业部提供更加快、更加好、更廉价物流服务,物流全方面整合集成化。包含发货运输计划整合，和仓储整合,集中招标管理第三方物流企业。对物流企业进行统一招标管理、评定及协议签署,集成,IT,系统实施应用。,IT,系统支持事业部各自库存补货计划自动化，并支持物流中心依据不一样发货计划指定运输计划。物流中心与主要第三方物流企业实现系统连接,远期准备。培养贮备物流人才，制订专业物流培训计划。,集团层面物流整合目标及策略,物流目标,物流整合策略,物流改进的管理方案,第14页,物流中心着重于仓库运输日常工作，发展方向则是完全下放详细物流操作,调整整合仓库网络,对仓库日常运作监督知道,制订仓库管理标准并定时评定,办理与仓库相关结算,整合各事业部发货计划，组织发货,处理日常运输单据,进行运输跟踪,办理运输结算手续,第三方物流企业招标、管理、评定,物流运作管理规范及流程修订,信息技术系统支持,将仓库管理、运输管理及详细运作全权下放到少数几个优异物流企业，物流中心只负责日常协调监督,物流规范及流程改进,物流趋势分析,物流管理信息化、网络化,电子商务等策划与实施,职责：,规划管理,运输管理,仓库管理,物流规划,第三方物流企业管理,职责：,物流中心,物流中心,物流规划,物流规划,运输管理,仓库管理,计划,单证,跟踪,中期,第三方物流企业管理,仓储企业管理,运输企业管理,远期,组织结构,物流改进的管理方案,第15页,新成立物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以确保与现在工作连续性,说明,仓库管理进行全方面整合，包含统一租赁、管理、监控等。,在不具备整合,IT,系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时不整合。,近期物流中心组织结构,物流中心,空调运输科,小家电运输科,仓库管理,物流规划,计划,单证,跟踪,计划,单证,跟踪,物流改进的管理方案,第16页,物流中心组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部,说明,三个事业部销售计划科仍保留销售计划、库存调配和发货计划人员和只能，并各自定制发货计划,各事业部储运人员调到物流中心运输科，逐步发展为合理整合三个事业部发货计划，并安排物流企业进行运输,各事业部仓库管理人员调到物流中心仓库管理科，进行仓库整合管理工作,在行政关系上，物流中心向集团主管董事汇报,伴随物流中心发展成熟，物流中心能够帮助各事业部销售计划科实施,DRP,功效，从根本上提升库存管理、配货计划、发货计划功效,物流中心相邻组织关系,销售计划科,销售计划科,销售计划科,家电二部,家电一部,空调事业部,集团物流,IT,财务,物流中心,第三方物流企业,第三方物流企业,第三方物流企业,业务关系,行政关系,物流改进的管理方案,第17页,详细操作上，发货流程维持不变，但运输计划整合和产品库整合将提升效率，降低成本，满足客户要求,说明,第三方物流企业或自提客户到整合仓库提货而不用去多个仓库，显著提升效率及客户服务水平,物流中心运输管理科经过逐步整合三个事业部发货要求合理安排，降低成本,专业仓储运输管理提升产品安全性,发货流程对于事业部来说没有改变，也没有增加中间步骤,物流中心业务流程发货,销售财务核实,销售财务核实,销售财务核实,空调部计划科,家电一部计划科,家电二部计划科,物流中心运输管理科,第三方物流企业,第三方物流企业,第三方物流企业,整合成品库,外部仓库客户,客户订单,客户订单,客户订单,发货要求,发货要求,发货要求,整合运输计划,提单,运输发货,物流改进的管理方案,第18页,运费结算直接由物流中心与财务部完成，简化了原有结算手续,说明,全部运输仓储协议都由物流中心签定，但每年仓储运输商选择由事业部参加决定,因为物流中心与财务部都在集团层面上，结算手续将会简化,仓储费用由集团定时按照实际发生费用向各事业部划收,整车运费按照实际发生费用划收，拼车运费将依据另行制订合理标准定时划收,物流中心业务流程运费结算,第三方物流企业,第三方物流企业,事业部计划科,事业部财务科,计划科总经理,集团财务部,物流中心运输科,物流中心主任,集团财务部,付款,付款,查对,查对,签字,签字,回执,回执,发票,发票,审批,审批,复核,原事业部运费结算,物流中心运费结算,物流改进的管理方案,第19页,评定标准和流程,第三方物流企业招标由物流中心和事业部共同完成，并按照公开、公平、高效标准执行,说明,物流企业招标每年定时举行一次,招标小组由物流中心和三个事业部代表组成，共同起草竞标要求，同时接收应标书，并按另行制订严格评定标准进行审评,物流中心与中标第三方物流企业签定合作协议,物流中心业务流程,第三方物流企业招标,第三方物流企业,第三方物流企业,第三方物流企业,物流中心,空调部,小家电一部,小家电二部,竞标要求,应标书,招标小组,中标企业,中标企业,中标企业,物流改进的管理方案,第20页,物流中心评定由三个事业部提供，评定结果应与物流中心人员薪酬直接挂钩,关键绩效指标,仓储成本占销售额百分比,库存周转期,仓库使用率,A,仓库使用率,B,固定资产使用率,过期或坏损货物百分比,缺货率,库存水平,单位时间货盘处理数目,单位货盘体积,产品调剂时间,每公里运输成本,坏损货物百分比,定义,包含仓库、运输、库存仓储成本占销售额百分比,总销售额除以平均库存额,仓库内货物占用面积除以仓库总面积,单位仓库使用面积上储存货物体积,仓库内主要固定资产使用率,仓库中每年发生过期或坏损货物占整体仓储货物百分比,仓库中每年发生缺货产品品类百分比,库存货物价值除以销售费用,仓库总单位时间内能够处理叉车货盘数目,仓库内运输货物时单位叉车货盘体积,发出调剂请求到调剂完成所需时间,运输总成本除以总公里数,被客户拒绝接收坏损货物占总货物百分比,评定物流中心绩效指标,仓储,运输,物流改进的管理方案,第21页,支持方案IT运作,物流改进的管理方案,第22页,物流中心进行准确高效运作，需要,IT,技术在分销资源规划（,DRP），,仓库管理，发货规划，运输规划直到未来电子商务一系列系统管理和控制中进行支持,中期策略，应建立包含各事业部产品,DRP,系统，第三方仓储管理系统，物流中心发货计划整合和运输计划系统，并进行调试和制订对应规章制度，从而为物流中心中期目标提供技术支持,最终策略，应利用先进电子商务理念和技术，在系统安全得到保障前提下，与外界进行信息交换，从而管理和控制外包专业运输企业,整套系统应含有强大查询和报表功效，并能基于,Oracle,数据库，利用,oracle,开发工具进行各种外挂系统数据交换,第三方仓储系统,DRP,系统,发货规划整合系统,第三方运输系统,运输计划系统,代表,IT,技术支持,发货需求,(空调部),发货需求,(家电二部),发货需求,(家电一部),整合发货计划,整合发货计划,第三方运输,区域仓库1,区域仓库2,物流中心,第三方仓库管理,物流改进的管理方案,第23页,各事业部均应该建立分销资源规划系统，以此为依据向物流中心提供准确高效发货需求,系统软件技术要求,与现有,ERP,系统无缝集成,支持用户在线查询,可进行报表客户化,系统软件功效要求,搜集市场需求数据并进行销售预测,规划对各区域分企业补库需求,定义配销网络和运输时间,规划各生产工厂出货需求，包含时间、地点、货号、数量、包装等,分销资源规划系统,能依据各销售网点和渠道历史销售统计和市场预测，结合运输网络和各区域分企业库存情况，制订对于生产和补库需求，从而生成对物流中心发货需求,物流改进的管理方案,第24页,物流中心应经过第三方仓储管理信息系统，对库存进行实时查询，并监控全部相关活动，以建立物流运作坚实基础,系统软件技术要求,最大程度利用现有信息系统,可与各事业部及分企业不一样信息系统进行系统集成或数据交换,支持内部用户及分企业在线查询和信息更新,含有系统安全控制能力，对不一样级别用户提供不一样权限，如操作、审批或查询,仓储管理系统软件功效要求,接收产品，优化仓储结构，跟踪入库产品,提供相关数据和报表以备物流中心查询,帮助实施美仓库管理政策和管理行为,与美企业信息管理系统进行财务结算,第三方仓储管理系统，能处理产品入库情况，进行合理分配存放，实时监控库存动态，依据美企业政策整合仓库网络，以及支持与财务系统相关操作,物流改进的管理方案,第25页,物流中心发货规划整合系统是对各事业部发货计划集成，并基于此进行调配,系统软件技术要求,基于现有数据库进行开发,可与各事业部及分企业不一样信息系统进行系统集成或数据交换,支持用户在线查询,可进行报表客户化,系统软件功效要求,自动在线接收各事业部发货计划信息,对各事业部发货需求进行整合,查询库存更新情况，包含主仓库和区域仓库,向运输计划系统自动提供运输需求,发货规划整合系统，能够经过对来自各事业部不一样系统生成发货计划自动整合及对仓储情况确实认，自动生成运输需求单据或在线需求,物流改进的管理方案,第26页,物流中心运输规划系统应按照发货计划，优化本身运输能力，并为未来第三方运输企业引入预留接口,系统软件技术要求,基于现有数据库进行开发，可生成标准化电子数据接口,可与各地分销企业系统进行数据交换,支持用户在线查询,可进行报表客户化,系统软件功能要求,动态更新自身运输能力,自动在线接收运输需求信息,自动生成运输计划,对运输进行跟踪，在货物到达目地后进行确认,查询库存更新情况，包括主仓库和分销仓库,运输规划系统，能及时维护本单位运力，并在规划人员确认上游运输需求情况下，自动生成运输计划和单据，并全程监控运输状态,物流改进的管理方案,第27页,IT技术发展，可认为物流控制不停改进，走专业化道路提供保证,系统软件技术要求,可利用,Oracle,数据库开发工具或电子数据接口，与美应用系统进行数据交换,物流中心系统,分销中心系统,允许美进行远程在线查询,含有信息安全办法,第三方运输系统软件功效提议,查询美仓储情况,向美动态提供可供调拨运输能力,在线接收美运输计划并确认,对运输进行跟踪，在货物抵达目标地后进行确认,与美信息系统进行财务交易,第三方运输系统，应符合行业标准，并能确保全部运作都符合,ISO9003，,另外，该系统还应符合美对物流管理要求，接收美相关部门查询,物流改进的管理方案,第28页,附录,美物流现实状况,物流改进的管理方案,第29页,考查分析美物流管理现实状况主要从以下四个方面系统地展开,分析企业物流管理组织技能，交流能力，了解管理人员岗位、职责和表现，分析组织结构，以了解企业是否有适当组织及人力资源开始这方面工作,分析现时物流管理商业流程，这方面将能够了解美是否有促进业务工作流程,了解现时物流系统结构与设施，分析其对业务开展影响,了解支持系统信息系统，以及系统之间怎样相互地集成和支持业务流程,物流组织结构与职能划分,工作流程,物流系统基础设施,信息系统支持,物流改进的管理方案,第30页,物流组织结构与职能划分,现实状况,普遍业务热情高，有团体精神,管理人员对各自领域专业管理标准了解参差不齐,机构功效不一样事业部存在差异，主要围绕业务需要改变以确保灵活性,各事业部销售计划科职责为统一调配本事业部部产品销售计划，库存调配与运输计划管理为主,全部事业部外部仓库操作管理职责外包给第三方仓库管理，本部厂内仓由美管理,美产品运输工作由第三方运输车队外包完成，不负担计划职责,外包仓库管理人员水平参差不齐，难以处理复杂仓库管理职能,事业部销售计划科学管理人员含有一定仓储运输能力，但缺乏复杂仓储计划管理能力，同时因为兼顾销售计划协调，难以有充分精力集中于仓储运输控制,区域仓库管理人员由集团管理人员选派，能相对提升仓库管理水平，同时工作地点集中于仓库所在地直接监控，加强库存与服务水平,针对外包运输车队管理二者差异不大,集团,各事业部,国内营销企业,区域仓库,集团财务部,计划管理科,计划,储运,厂内成品仓管,现场管理,外部仓管,外包运输车队管理,外包仓库管理,物流管理人员数量,空调事业部人,家电一部人,家电二部人,物流改进的管理方案,第31页,工作流程,空调事业部,家电事业部,供给商,生产基地,事业部本部仓库,分企业仓库,客户,二级客户,其它零售渠道,家电专卖场,大商场,供给商,生产基地,事业部本部仓库,分企业仓库,客户,二级客户,其它零售渠道,家电专卖场,大商场,区域仓库,当前美集团各使用事业部均经过相当独立后勤体系来覆盖市场,物流改进的管理方案,第32页,各部分职责与现实状况,产品成品总调剂仓库,事业部产品中转仓库，以确保满足灵活市场需求改变，现时库存中坚,为各事业部及各邻近分企业提供货物中转存放及产品品种调剂功效，也是季节性销售贮备,为二级及最终零售客户需要而设成品仓库,内部依据分企业区域仓库要求进行成品库存调整,依据客户要求进行产品调配，发货,产品暂时没有统一集中成品仓库，不一样事业部依赖不一样方法进行成品库存，有以工厂库房为基地，有外租仓库分散，造成提货时间长，司机普遍反应不满意，严重影响客户服务水平,全部事业部分企业仓库为外租仓库，管理方式为外包方式，详细管理由外部仓库负责，管理水平低，产品安全性不够。同一客户需向不一样事业部仓库提货，很不方便,由集团管理，郑州区域仓库已运行近一年，现已推广至其它三个地域，仓库由大专以上企业内部人员进行全方面管理，效果很好,因为资金结算方式，客户倾向于保持最低成本库存，需要时才向企业订货，集中于旺季之前,缺乏明确需求与配送计划系统，依靠经验值决定二者之间库存调整、运输工作全部外包。无效产品调拨时有发生，造成物流成本高，市场反应速度慢,因为行业通例，常以客户自行提货为主，只有整车形式才由本部送货上门,事业部本部仓库,事业部分企业仓库,区域仓库,客户仓库,本部至分企业区域仓库配送,分企业区域仓库对各客户配送,业务单元,职责,现实状况,物流改进的管理方案,第33页,主要业务流程现实状况,事业部仓库大部分利用外包第三方服务，服务水平参差不齐,因为第三方服务不规范，企业货物安全性存在隐患,各事业部对仓库管理部门职责划分不一,以高库存水平换取提货时间相对灵活，但没有明确库存政策，易造成库存水平无序性,因为库存控制存在问题，年月初，部分事业部库存约为集团销售收入，有些更为，造成库存资金压力变大。新产品推出速度又快，轻易造成老产品长久积压,事业部现时都将运输管理全都外包，经过竞标形式降低成本，比较规范,运输承运商众多，难以一一管理,承运保险制度各事业部各有做法，有运输企业甚至不买保险以至企业受到损失,基本业务流程分析集中反应出流程多样与不规范性,传统运输企业缺乏应有,IT,支持，事业部只能靠传统方式跟踪运输过程，与实际需要相差甚远,仓储过程,配送运输管理,库存管理,流程,现实状况,物流改进的管理方案,第34页,物流系统基础设施,仓储设施,空调事业部家电一部家电二部,仓库分布省市 省市 省市,仓库数量,重复程度,现实状况,仓储网络由各事业部独立决定，网络设置缺乏全国、全集团统一考虑，选点过程较少考虑其它省份需要，时常造成某省库房空闲，邻近省份严重不足，而且仓库之间调剂余额也难以实现，达不到整体规模效应，成本无法充分降低和提升服务水平,鉴于上述原因，集团已开始了全部仓库统一租赁过程，有效控制了成本,经销商反馈因为仓库地点分散，提货往返奔走，单次提货成本增加，意见大,各事业部对仓库与运输企业设备、规模以及技术基础要求都没有明确要求，部分利用专业商业储运中心，部分利用普通小仓库,分企业对仓库租赁面积决定作用因为缺乏标准化管理方法，对原有仓库利用是否合理、是否足够没有较科学判断方法，造成成本上升,各事业部现阶段都利用竞标方式决定中标运输承运商,仓库与分企业所在地大部分不处于一处，在信息系统未能有效支持情况下，分企业财务及销售人员在旺季要将大量宝贵时间花在仓储、订单出货辅助管理上，影响销售工作,各分企业仓库由分企业经理代管，个别经理有本位主义，当周围省份需要紧急供货时，有不救急现象,仓库面积分布,60-6000,m,2,不等,150-3800m,2,不等,50-m,2,不等,各分企业仓库部分重合，但管理分属不一样组织，无相互调配库位权力,运输外包企业数量,物流改进的管理方案,第35页,信息系统支持,现实状况,部分事业部正实施,Oracle ERP，,但只实现到分企业,分企业与分企业仓库所在地大部分分离，仓库大部分没有与企业信息系统集成，分企业与总部难以准确了解库存情况，造成充分满足订单及库存调配难度，造成缺货情况与部分品种调配失当情况时有发生,分企业库存管理仍停留于库存清单水平，反应速度大受影响，造成库存控制不及时,在全部事业部仓库实现信息连接十分困难，主要因为,仓库众多,大小不一,部分严重缺乏技术条件如电信服务,外包仓库管理水平低,现阶段信息系统并不能全方面支持物流下游管理，集中困难在于仓库布局缺乏计划性及足够技术基础设施贮备，仓库外包及相对管理水平差异也是无法充分利用企业现有信息系统原因,集团总部,事业部本部,事业部分企业,业务员,事业部外包运输车队,客户,事业部分企业仓库,网络连接,网络连接,传真与报表,传真与报表,传真与报表,传真与报表,电话，传真与报表,物流改进的管理方案,第36页,附录,物流改进可带来企业效益,物流改进的管理方案,第37页,对重组后物流能力带来企业效益预计来自以下几个方面：,企业效益,理想效益,定性效益,可能效益,确认效益,与项目可能相关活动可能收益,难以详细化企业效益,实现可能性颇大并对资金流有直接影响,可能实现效益,物流改进的管理方案,第38页,预计可确认效益,仓储周转率提升引致库存资金投入降低,空调事业部年库存周转为6.3，家电第一事业部为4.3,经过与生产部门充分配合，家电一部仓储周转率可望提升到，节约库存资金投入约亿元,经过对生产和物流计划一体化整合，空调与家电一部周转率可望深入提升，降低资金投入,企业仓储网络重视降低仓库面积,按照美预计降低即万平米，年节约百万元,预计日常仓库面积可降低即万千平米，旺季需补充暂时库存区,现有仓库近个，小至平米，大至万平米,家电及家电一部库存降为1.5个月销量,家电一部库存降低为平均个月销量,空调平均库存水平为个月销量，家电为最高个月销量,整体库存水平下降，降低流动资金需求,空调仓储运输成本占销售额1.7%，家电一部为3.1%,仓储运输成本占销售额百分比经过销售额上升而下降,成本有所降低，但主要为市场反应速度加紧和管理水平提升,家电一部二部仓储运输成本有较大下降,仓库使用率到达70%,仓库使用率到达80%,仓库使用率不一，最低为50%,仓库使用率达提升,现实状况预计,保守预计效益,效益种类,乐观效益预计,物流改进的管理方案,第39页,预计可能产生效益,提升区域,厂区库存量降低，提升资产利用率,产品分配计划合理化，降低缺货率,订单发货处理时间降低，提升运作效率,订单完成率上升，满足客户需求,品种完整率上升，确保品种齐全,产品调剂时间有效缩短,技术要求,提升区域仓库缓冲及中转能力,充分利用物流计划软件，与事业部需求计划完整衔接,仓库与分企业联网，订单与发货流程整合,同上,同上,同上,潜在能力,集中经过区域仓库为产成品中心仓库来降低厂区仓库需要,降低产品缺货率在以下,提升订货配货流程效率与可靠性，确保固定时间得以拿货,到达品种完整率以上,缩短产品调剂时间为天以内,物流改进的管理方案,第40页,预计定性效益,消费者、客户需求能够快速反馈到整个供给链中心，提升企业对其反应速度,配送网络合理化令服务水平及销量上升,专业化配送管理可相对降低企业产品安全性隐忧,与需求计划亲密集成物流计划体系可去除以往高库存保订单伎俩，提升对市场需求快速反应，提升销量，降低无须要流动资金,经过规范化整合可缩短客户提货时间，降低每次提货成本，提升客户满意程度，提升仓库利用率，降低仓储成本，做到市场快速反应要求,整合区域仓库网络可适当舒缓旺季时供给链压力，降低紧急调货，调剂时间拖延与成本上升,物流改进的管理方案,第41页,理想效益,各事业部针对各产品种类，划分统一客户服务政策可提升对客户服务水平，提升企业整体形象，间接提升销量,建立明确库存管理政策可提升客户服务水平，降低直接人力成本及紧急调货额外费用,与企业集团信息系统整合也可使集团和事业部销售人员得到主要产品库存实时信息，支持销售,事业部对一线仓库库存情况了解可辅助对销售分企业上报计划进行评定，提升预测准确性,物流改进的管理方案,第42页,