第十二章激励.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十二章,激 励,management,【,学习目的与要求,】,掌握激励的本质,了解激励的目的,掌握各种激励理论的基本内容,理解激励的基本方法,图,12-1,激励的知识能力结构图,第十二章 激励,激励及其过程,激励理论,激励的基本方法,激 励本 质 与,目 的,激励的,过程,与,人性假设,内容型激励理论,过程型激励理论,激励的原则,激励的基本方法,培养认知能 力,培养理解应用能 力,培养理解分析,问题能力,培养认知能 力,培养分析应用能 力,行为改造型,激励理论,【,管理小故事,】,鸭子只有一条腿,某王爷手下有一个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷挟了一条鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去了,?”,厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿,!”,王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗,?”,王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。王爷说：“鸭子不全是两条腿吗,?”,厨师说：“对,!,对,!,不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀,!”,启示：要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励，没有比受到上司批评更能扼杀人们积极性的了。,第一节 激励及其过程,一、激励本质与目的,（一）激励的概念,本书中认为，激励就是创造满足个体需要的条件激发个体的动机，使之产生努力实现组织目标的行为过程。其包含三个关键要素：需要，努力，组织目标，是利用多种手段来调动人的积极性，并鼓励人主动自愿完成某项工作的动力。,（二）激励的本质,通过行为指向物（人们所追求的东西、目的、目标等）的设定，刺激激励对象的相关需要，激发并强化其满足需要的动机，使之转化为趋向于既定目标的积极行为，最终实现目标。如图所示：,内外刺激,各种需要,动 机,行为,结果,产生,激发,转化,得到,正向激励：正反馈,正向激励：正反馈,负向激励：负反馈,需要满足,需要未满足,图,12-2,激励的本质与过程,（三）激励的目的,在学习激励的目的之前，我们应先了解一下管理学中“需要”的意义。,需要是主体期望得到的精神、经济、物质、文化等方面的满足，也可以理解为行为主体通过某种行为或不同形式的付出而期望得到的标的物。,从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。,由此可见，激励的起点，是激发人去努力实现未满足的需要，让人对未满足的需要产生某种期望值。激励的目的就是为了满足未满足的需要指明了的具体的方向。,【,应用阅读,】,能力与待遇,主人将货物分成两份，平均分给驴和骡背，驴看到自己背的东西和骡一样多，很气愤地说：人们给骡吃的食物比我多一倍，却让我和它驮负一样重的货物。走了一段路以后，主人看到驴支持不了，就把它身上的货物移一部分到骡背上。再走了一段路以后，驴更没精神了，又把货物移过去一部分，最后，驴身上空无一物。这时骡瞪着驴说：你现在还会认为我多吃一倍食物不应该吗？,启示：判断一个人的能力，一定要长期观察，不可逐下评论。一个组织的工作，可分成例行工作及解决问题的工作。通常是愈富有解决问题性质的工作，工资愈高，但所承受的压力也愈大。有些专做例行性工作的人，却埋怨工资比不上其他人，但他若有机会尝试解决问题性的工作时，就会了解别人是否比他有能力多了。,二.激励的过程,心理学研究表明，人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。有需要引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，是人类行为的一般模式。,行为是人的主观对客观做出的可以观察到的反应，泛指人的各种活动，如学习、运动、工作等。行为是有目标的，当目标达到之后，原有的需要和动机也就消失了，这时又会产生新的需要和动机，为满足这种新的需要又会产生新的行为。如此周而复始地进行下去，激励所利用的正是这一过程，如图,12-3,所示。,需要,心理紧张,需要,需要,动机,目标,行为,产生,引起,导致,提供,带来,达到,图,12-3,激励的过程,三.人性假设,1“经济人”假设,2“社会人”假设,3“自我实现人”假设,4“复杂人”假设,第二节 激励理论,一、内容型激励理论,内容型激励理论是侧重研究需要的内容和结构及其如何调动人们行为的理论。,（一）需要层次理论,马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：即生理的需要、安全的需要、社交或感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要，如图,12-4,所示。,实 现 的 需 要,尊 重 的 需 要,社 交 的 需 要,安 全 的 需 要,生 理 的 需 要,图,12-4,马 斯 洛 的 需 要 层 次 理 论,1.,生理的需要，这是任何动物都有的需要，不同的动物的表现形式不同。,2.,安全的需要，安全需要是保护自己免受身体和情感伤害。它分为两类：一类是现在的安全的需要；另一类是对未来的安全的需要。,3.,社交的需要，社交需要简单的可以理解为社会交往的需要，包括友谊、爱情、归属及接纳等方面的需要。,4.尊重的需要，尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。,5.自我实现的需要，自我实现的需要是人类个体或组织成长与发展、发挥潜能、实现理想的需要。,（二）双因素理论,双因素理论是美国著名心理学家弗雷德里克赫兹伯格（Frederick Herzberg）与20世纪50年代后期提出的，也叫“保健-激励理论”（Motivation-Hygiene Theory）,它重点研究的是组织中个人与工作的关系问题。,保健因素（hygiene）是指那些能预防员工产生不满和消极情绪的因素。,激励因素（motivator）是指那些可以使人得到满意和激励的因素。,这两类因素与员工对工作的满意程度之间的关系如图12-4所示,激励因素,保健因素,成就感,承认,工作本身,责任,晋升,对未来发展的期望等,公司政策,监督方式,与主管领导关系,与同事关系,工作的物质条件,个人或家庭因素等,满意,没有满意,不满意,没有不满意,图,12-5,赫兹伯格双因素激励理论,（三）成就需要理论,成就需要理论是麦克利兰（David McClelland）提出的，它将人的高级需要分为权力需要（need Power）、归属需要（need Affiliation）和成就需要（need Achievement）并以成就需要为主导。,1.,权利需要，麦克利兰认为，权力需要是影响和控制他人的欲望。,2.,归属需要，归属需要是情感方面的需要，是指建立友好和亲密的人际关系的欲望。,3.,成就需要，成就需要是追求卓越、实现目标的内驱力。,研究证明，成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需要。这类人属于人际影响力强，而不是支配能力强的人。,【,应用阅读,】,猴 子 试 验,美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把,6,只猴子分别关在,3,间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。,启示：岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。,二、过程型激励理论,过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为过程，包括公平理论和期望理论。,（一）公平理论,又称社会比较论，它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。,横向比较，就是将自己获得的“报酬”与自己的“投入”的比值与其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下等式所示：,QP/IP=QX/IX,其中，QP：自己对所获报酬的感觉，QX：自己对他人所获报酬的感觉，IP：自己对付出的感觉，IX：自己对他人付出的感觉,当上等式不成立时，可能出现下列两种情况：,1.,前者小于后者，说明此员工得到了较少的报酬或付出的努力较多，在这种情况下，他可能会要求增加报酬，或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡。,2.,前者大于后者，说明此员工得到了较多的报酬或付出的努力较少，在这种情况下，他一般不会要求减少报酬，而又可能会自觉地增加投入量。但过一段时间以后，他就会通过高估自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又会恢复到原先的水平。,纵向比较，就是把自己目前投入的努力与目前所获得报仇的比值，同自己过去投入的努力于过去所获报酬的比值进行比较。如以QPP代表自己目前所获报酬，QPl代表自己过去所获报酬，IPP代表自己目前的投入量，IPl代表自己过去的投入量,则比较的结果也有三种：,1.QPP/IPP=QPl/IPl,，此时员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。,2.QPP/IPPQPl/IPl,，一般来讲员工不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会有大幅度提高。,3.QPP/IPPQPl/IPl,，此时员工觉得很不公平，工作积极性会下降，除非上司给他增加报酬，直到自己满意，才会保持原有的积极性。,个人努力,绩效,奖赏,个人目标,A,努力,-,绩效的联系,B,绩效,-,奖赏的联系,C,奖赏,-,个人目标的联系,图,12-6,简化的期望模式,（二）期望理论,只有当人们预期到某一行为会给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。,A努力-绩效的联系,B绩效-奖赏的联系,C奖赏-个人目标的联系,三、行为改造型激励理论,该理论认为，当行为结构有利于个人时，行为会重复出现；反之行为会削弱或消失。,强化理论的重点在于行为修正，主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。,一、正强化,指对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，以促使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。,二、负强化,负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。,【,应用阅读,】,你是一个生意人,有一个人经过热闹的火车站前，看到一个双腿残障的人摆设铅笔小摊，他漫不经心地丢下了一百元，当做施舍。但是走了不久，这人又回来了，他抱歉地对这残障者说：“不好意思，你是一个生意人，我竟把你当成一个乞丐。”过了一段时间，他再次经过火车站，一个店家的老板在门口微笑地喊住他。“我一直期待你的出现，”那个残障的人说，“你是第一个把我当成生意人看待的人，你看，我现在算是一个真正的生意人了。”,启示：你怎么看一个人，那人可能就会因你而有所改变，你看他是宝贵的，他就是宝贵的。一份尊重和爱心，常会产生意想不到的善果，所以，朋友们不妨用心去看待这个世界，用心去尊重每一个人及自己，你将会发现，自己及周围的人都有着无穷的潜力。,第三节 激励的基本方法,一激励原则,物质与精神激励相结合,内部激励与外部激励相结合,正激励与负激励,按需激励,民主公平,二激励基本方法,（一）合理设计、分配工作,1.,工作内容要考虑到员工的特长和爱好,2.,目标应具有一定的挑战性,（二）针对员工的需求给予合理的报酬,1.,奖品必须能在一定程度上满足员工的需求,2.,奖励的多少应与员工的工作业绩挂钩（,按业绩分配,按劳分配,效益分享目标考核法）,（三）通过教育培训，增强员工自我激励的能力,1.通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德,2.通过专业技能培训，提高员工的工作能力,【,应用阅读,】,把信送给加西亚,把信送给加西亚的故事在现代职场可谓流传甚广。故事的梗概是这样的：当西班牙和美国的战争即将爆发之时，最重要的就是让叛变军队的首领得知古巴的情况。当时，加西亚将军隐蔽在一个无人知晓的偏僻山林中，无法收到任何邮件和电报。而美国总统须尽快与他合作，情势紧急！这时，有人报告总统：“有一个名叫罗文的人能帮您把信送给加西亚。”就这样，罗文带着总统致加西亚将军的信出发了。关于这个名叫罗文的人怎样拿到信，如何用油布袋将它密封好、捆在胸前，然后乘敞篷船航行四天后趁着夜幕降临在古巴海岸登陆，消失在丛林中，,3,周后来到古巴的另一端，接着步行穿过西班牙军队控制的领土，最终将信交给加西亚的全过程,在此不再详述。其中最关键的问题是：威廉,麦金利总统交给了罗文一封信，并委派他交给加西亚；罗文接到信后，连问都没问一声“他在哪儿？”，便出发了。,启示：对于这个故事，每个人都有自己不同的感悟。但一些培训大师的主流观点是，这体现了罗文作为下属的一种自动自发的敬业精神和一种由主动性通往卓越的超强的执行力。,【,思考题,】,1.,简要说明马斯洛的需求层次理论？,2.,激励的原则有哪些？,【,实训题,】,1,根据所学的激励理论，深入企业调查一下管理中主要存在哪些激励问题，该如何解决？（要求：（,1,）企业自然状况陈述（,2,）现行激励制度（,3,）存在的问题（,4,）解决方案与写出调研报告）,2,根据强化理论的观点，管理人员不应该惩罚员工。但在我国许多企业中都有罚款制度。你对此现象有什么看法？,3,以小组为单位,58,人，交流各自的学习目的，适满足马思洛的需要层次理论、需要成就理论、期望理论中的哪种需要，为什么？,【,案例分析题,】,案例一 丰田英二的“动脑筋创新”建议制,讨论：,(1),你认为丰田英二的“动脑筋创新”建议制度有效吗？谈谈你的看法。,(2),给合所学的激励理论谈谈丰田英二的激励方法。,案例二 摩托罗拉绩效评估：让大家都有奔头,讨论：,(1),摩托罗拉进行绩效评估的目的是什么？采取怎样的措施进行评估的？,(2),摩托罗拉的评估机制对员工的激励是否有重要的作用？,(3),你如果是摩托罗拉公司的员工，你是否对这种评估机制满意？有哪些方面需要进一步创新？,